基于胜任力模型的企业培训体系建设探析

江西电力职业技术学院 吕大娥 肖逾白

江西经济管理干部学院 吕辉

“胜任力”这个概念是哈佛大学心理学教授戴维·麦克利兰于1973年提出的，指的是某些个人深层次的特征，能够在工作中将表现优异者与普通者区分开来，这些特征可以是价值观、动机、某些领域的知识或技能。在不同的行业及企业里设置的类似工作岗位，员工的胜任力特征是不同的。胜任力模型是针对组织或企业的某一特定任务角色，为完成其职责所需要具备的胜任力总和。该模型可以作为人力资源管理制定培训计划的依据，也可以作为对各岗位进行职业生涯规划的基础。

1 传统企业员工培训体系的弊端

1.1 培训课程趋于大众化

员工之间能力及个性间存在差异，而传统员工培训往往采用的是大众路线，有些企业培训课程会集中在“时间管理”、“绩效管理”等时尚话题上，而忽视了行业及企业的特殊性。这样脱离了工作岗位及个人差异的培训课程很难取得应有的效果。而通过对岗位进行胜任能力分析，用科学严密的工具确定从事本岗位所需的关键能力及特质，有针对性地对员工进行关键技能提升及知识补充，从而可以提高企业员工培训的效率。

1.2 培训课程设计不尽合理

传统员工培训内容确定大都由培训师自行确定或者使用问卷调查进行分析，学员在培训课程设计的过程中参与度不够。培训调查问卷的设计很大程度上体现了培训开发者的意愿，而学员则比较被动地依赖于问卷的选项，从而使得调查问卷的分析不能体现培训学员的真实意愿或者岗位所需技能。除设计之外，课程体系的设置、课程的实施方式及课程效果评估方式都较多体现了课程开发者的意愿，缺乏前瞻性，忽视培训学员实际技能的培养。

传统培训由于学员在培训内容、设计及开发参与度不够，培训内容缺乏适用性，再加上企业对培训的资金投入不足，容易导致企业付出的时间和资金与培训效果不成正比。归根结底是在于没有客观科学的方法及评估标准。

2 胜任力模型在培训中的应用

胜任力模型从企业员工的实际情况出发，针对不同岗位所要求的胜任力内容的差异性。把某些岗位要求及员工能力状况有效结合，让员工参照优秀绩效者所表现出来的特质来寻找差距，并根据胜任力特征构建一套属于该岗位员工量身定做的培训方案，对员工的潜力进一步挖掘。

2.1 基于胜任力模型的培训具有全局性

胜任力模型对于企业来说，其有利于企业提高战略实施的整体竞争力。它不仅满足当前岗位所要求的胜任力内容，而且能够起到标杆作用，提高企业员工工作的积极性及有效性。学员在培训开发及实施过程中能够感受到企业对知识及技能的重视，组织对个人的支持及信任，从而提高个体甚至组织整体工作绩效。

2.2 基于胜任力模型的培训突出针对性

培训目标的设定置于组织及岗位范围内，从绩效优异者所表现出的技能提取出来的胜任特质决定了培训内容的设置。除了传统培训重视的知识与技能，还注重对工作态度、动机及价值观的探讨，使得培训重点明确。学员可以将当前胜任力水平与胜任特质进行比较找出差距，注重提高最终培训效果。

3 基于岗位胜任模型的培训体系构建

3.1 工作分析

胜任力模型是建立在对特定岗位的工作分析上，调查该岗位的性质、内容、职责、在岗员工的实际工作效率以及预期工作绩效。通过比较找出目前员工实际胜任力与该岗位预期胜任力之间的差距，并且重点分析工作绩效优异的员工，找出该岗位的关键胜任力特征。

3.2 培训内容的确定

培训内容的确定可以采取问卷调查、访谈及观察法。问卷调查是培训需求调研中经常采用也是非常有效的方法，通过调查问卷结果分析可以清晰地看到员工真实的培训需求；访谈法则是通过培训组织方与员工的谈话了解他们对培训的真实想法及建议；观察法则能够获取培训需求最直接和真实的资料和信息。通过观察可以了解员工真实工作状态及能力欠缺之处，但是这也要求观察者必须有丰富的现场工作经验及知识，还要具备一定的观察技巧，减少对员工工作的干扰。

以工作分析获取的胜任力特征为基本框架，通过采取适合实际情况的渠道确定培训内容，才可以设计出科学可行、针对性强的培训方案。

3.3 培训方案的确定

培训方案涉及到培训时机的选择、培训方式及培训场所的确定、培训师的选聘及培训费用的预算等等。培训时机的选择是很有讲究的，企业培训应该是有计划有步骤地进行，而不是临时被动地查漏补缺式培训。培训时机一般选择在有新员工入职时、岗位出现不胜任以及新技术新产品研发的关键时刻点。培训师可以分为内训师和外部讲师两类，基于对公司及岗位的了解以及企业成本的考虑，企业可以从公司岗位骨干中选拔优秀的内训师，符合内训师资格要求的可以通过外派学习或者师带徒的形式来进行培养。在企业追求利益最大化的同时，全面调动员工的积极性。由内训师开发岗位培训课件，将自己在工作中的经验及知识向培训学员进行总结及分享，大大提高培训的实用性。

3.4 培训效果评估

基于胜任力模型的培训方案在制定的同时也确定了培训的目标，按照柯氏四级评估法从反应评估、学习评估、行为评估以及成果评估这几方面进行。反应评估侧重的是学员的满意度；学习评估是通过模拟、测试等方式来测定学员知识的学习获取程度；行为评估通过观察法或者关键人物评价来考察培训知识的实际运用情况；成果评估也称绩效式评估，因其很难定量衡量在企业中运用的较少，前三种评估方式用的较多，尤其是行为评估，通过考察员工培训后回归工作岗位的实际工作表现来衡量培训效果。评估结果的及时反馈可以用来鉴定培训效果，也有助于培训方案的修订及长远合理的规划。

4 结语

基于胜任力模型的员工培训体系建设对于新入职员工来说，缩短茫然期并减少了磨合时间，为其指明工作方向并提供方法；对于在岗员工来说，提供了分析自我工作能力的标准，清晰了解自身优缺点；同时也为人力资源管理者提供培训方案的指导，能够做到有的放矢，提高培训的实用性及针对性，取得更好的培训效果。但是胜任力培训模型并不是对每一个企业都适用，该模型的建立需要大量的时间、资金、心理学及管理知识，所以适合综合实力较强的企业。在建立胜任能力培训模型时，考虑企业长远发展战略的同时也要与员工职业生涯的发展有机结合，提高员工能力素质为企业发展战略服务。

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