际银行协同营销制度建设考察及启示

中国工商银行城市金融研究所课题组

随着社会经济活动复杂性不断增加和居民金融服务需求日益多元化，国内商业银行不断拓宽经营范围，产品创新也日益活跃，银行集团内部的资源分布也日益分散化、多层次化和复杂化。而在目前“以块为主，条块分割”管理架构下，银行内部的各种资源无法实现有效整合和高效共享，“多头营销”、“重复研发”等问题屡见不鲜，不仅难以充分发挥整体运营的范围经济和规模经济效应，也不利于为客户提供“一站式金融服务”体验。为此，构建跨业务条线的协同营销制度体系，已成为国内商业银行深化改革亟待解决的核心问题之一。以花旗、汇丰为代表的西方同业在愈百年的经营变迁和改革探索中，已经建立起了与企业一体化管理和客户“一站式金融服务”需求相适应的协同营销制度体系。

国际银行协同营销制度架构

国际银行协同营销制度建设可以从协同营销体制安排、协同营销机制设计以及为协同营销提供支持的相关基础设施三方面进行分析。协同营销体制安排旨在构建适应跨业务条线联动的组织架构，国际银行主要通过“条线为主”的组织架构及双重客户经理制度来实现这一目标。

在组织架构设计方面。建立起了客户、业务、区域三个维度的架构设置及协调机制。

以花旗、汇丰为代表的国际银行内部通常自上而下设立客户、业务、区域三个维度的组织架构，无论是资本配置还是盈利目标、费用预算分配，都以这三个维度进行统筹安排和纵横协调（一般而言，在国际银行中，各机构中层以上管理人员都有两条甚至更多的汇报路线，一条是向本机构维度内上一级负责人汇报，一条是向区域负责人汇报，如有必要，可能还需要向其他机构维度上一级负责人做必要的工作汇报）。

客户维度的机构设置及客户群体内部跨区域联动的“发起效应”。客户维度的组织架构承担全银行产品与业务的营销职能，根据不同的客户群体类型设置不同的营销部门，自上而下形成客户维度的汇报路线。银行客户服务的跨区域联动，一般由客户营销部门内部的异地联动发起。例如，汇丰（香港）的金融机构部门客户因业务需要，需汇丰（南美）提供相关服务，则首先由汇丰（香港）金融机构客户经理联络汇丰（南美）金融机构部同事，汇丰（南美）金融机构部再根据需要联系当地产品部门，联合提供相关服务（如图1）。

产品维度的机构设置及全球产品经理制的“统筹效应”。产品维度的组织架构承担全银行产品与业务创新职责，根据不同的产品与业务类型设置不同的产品部门/业务条线，自上而下形成银行产品维度的汇报路线。每一产品类别均设置全球产品经理和若干本地产品经理，前者统筹本类产品与业务的研发与全球推广，后者负责所在区域该类产品的销售与推广。新产品与业务的研发均需按规定经由自下而上的流程审批，从而有效避免了区域重复研发问题。一旦区域新产品获准研发，全球产品经理即负责征询不同经营区域市场推广的可能性，并根据需要安排产品推广事宜，最大程度提高新产品研发的规模经济效应。

区域维度的机构设置及区域总部的管理协调与运营集中。区域维度的组织架构承担银行不同区域经营管理相关事务的统一协调职能。虽然理论上，区域内的所有业务都在区域负责人的管辖范围内，但区域负责人通常并不直接干预业务决策，而是将主要精力放在所辖区域的关系维护和中后台运营管理（现时，区域总部也往往集中一些中后台管理及集约运营职能，如风险管理职能、现金管理支付平台、数据处理中心等。各区域及各业务条线、各客户群体分别是银行不同的利润中心，组成纵横交叉的盈利结构和管理架构）。

跨机构协同营销。在国际银行内部，产品经理一般又分为产品销售经理和产品研发经理两种。在具体业务营销过程中，产品销售经理通常会配合客户经理共同挖掘目标客户的潜在业务机会，并制订个性化的综合金融服务解决方案。不过，即便产品经理与个别客户已经建立起比较密切的关系，产品销售经理也会直接与客户接洽。产品销售经理直接与客户接洽产生的业务收入，除了反映在该产品销售经理和该产品条线的绩效总量中，也会反映在该客户所属客户经理的绩效总量，以及该客户群体的绩效总量中，而不会产生跨部门协同中的激励冲突。

在客户分层与客户经理分类制度安排方面。国际银行区域和条线的多重管辖可能会产生潜在冲突，如全球重要客户可能对某一区域来说并非重要客户，基于区域利益最大化的工作安排未必与基于集团利益最大化的工作安排一致。对此，国际银行主要通过客户分层和客户经理分类两项差异化制度安排，来解决可能存在的问题。所谓客户分层，是指根据客户对银行整体贡献大小，将客户分为不同的层级并提供相应的差异化服务。所谓客户经理分类，一方面是由客户分层概念衍生而来，对客户等级较高的重点客户，有专人或专门团队（往往是服务水平最佳的客户经理群体）为其提供服务。另一方面，客户经理分类也着眼于更高效利用区域客户经理资源，专业技术娴熟的高级客户经理服务有限数量的区域重点客户——可能只有20个，需要与客户保持经常的沟通；而相对较低级别的客户经理服务数量较多的区域相对非重点客户（如跨国公司本地子公司）——可能多达100个，一般不需要特别频繁地前去拜访。同时，本地客户经理与全球客户经理保持密切沟通，确保提供更高效的全球服务。

上述制度安排保证了国际银行客户在全球都能得到相应服务。例如，A公司对于汇丰银行是集团重要客户，主要业务往来由汇丰（法国）承接，汇丰（法国）会指定全球客户经理。但A公司在香港的子公司对汇丰（香港）并非重要客户，汇丰（香港）会指定本地客户经理，并确保为该子公司提供集团重要客户级别的服务，即使对汇丰（香港）并不符合成本收益最大化原则（如图2）。

国际银行协同营销机制设计

协同营销机制设计旨在通过相关制度设计，刺激协同营销主体业务联动的积极性与主动性。在此方面，国际银行典型的制度安排包括引入管理会计理念、实施多维度绩效考核等。

“影子计账”等管理会计理念与技术的充分利用。对于跨机构、多团队合作的项目，国际银行普遍引入管理会计的理念和技术，“影子计账”是最为常用的簿记方式。

在花旗集团，其全球客户的任一子公司与花旗相应分支机构发生业务往来产生的收入，一方面会反映在当地客户经理团队的业绩中，另一方面也会反映在全球客户经理团队的业绩中。如果全球客户并没有在业务发生地设立相应子公司，则相应业务收入仅反映在全球客户经理团队的业绩中。

在汇丰集团，“影子记账”的应用更为复杂。业务收入将同时反映在全球客户经理团队和本地客户经理团队的考核业绩中，随后，根据具体的分工确定不同的业绩系数，并体现在各自最终绩效中。如果一方只是推荐项目而没有实际参与，在考核中不会直接体现为团队收入的增加，但会给推介人员（通常是客户经理）在考核时“加分”。

以平衡计分卡为载体的多维度绩效考核。在平衡计分卡的考核维度中增加团队合作因素，是国际银行激励不同区域、不同条线员工以集团利益最大化为出发点有效协作的通常做法。对个人考核的指标不仅包括效益指标，还包括团队合作、客户关系维护和合规等维度。在考核主体方面，不仅直线上级对员工进行考核，也会征求其他利益相关方（如平级同事或其他条线同事）意见。在花旗集团，仅一个普通客户经理的考核主体就多达20个。

对团队和机构考核的基本理念与思路是相同的。不同的是，中后台部门因其工作性质，有时很难对其进行定量考核。此时，就需要引入若干比较科学的“类量化”考核技术。以汇丰控股为例，对中后台协助前台完成的项目，首先根据中后台工作量进行估算，随后按照一定的内部计价标准计算得出中后台相应的贡献程度。

相关基础设施建设

国际知名银行支撑业务联动与协同营销的关键基础设施包括便捷高效的内部沟通平台、融合共享的文化氛围等。

构建便捷高效的内部沟通平台。便捷高效的内部沟通平台极大地方便了国际银行内部跨区域、跨条线的联动与协同。客户经理拜访客户的过程记录、成效总结、成功的营销案例介绍等，都会及时录入系统并附注联系人及联系方式，相关获授权人员均可及时登录系统查看。如需进一步了解相关情况，还可直接与联系人深入沟通。同时，银行内部还可以通过电邮形式向相关员工发送新产品研发近况、业务线营销案例创新情况等，为员工了解集团近况提供及时协助。

此外，由于业务过程可以详细记录在系统中，从而为国际银行内部业务联动和协同营销的收益分享以及多维度的绩效考核，提供客观公正的数据基础。

培育与传播共享文化。在国际银行内部，协作共赢已成为企业发展的核心理念与战略目标。例如，花旗四项核心战略原则的第一项便是“统一团队、一致目标”，汇丰的核心战略原则之一是“以客户需求为中心，建立充分的内部联系”。

此外，培养具有跨岗位工作背景的高级管理团队也是国际银行传播共享文化的重要举措。以汇丰为例，其通过严格的筛选组成了一支国际化经理人队伍，并通过集中培训和在不同国家及地区轮换任职，不断提升管理队伍的跨岗位、跨文化职业视野。

对我国的启示

遵循“以客户为中心”经营理念，逐步推进协同营销体制改革。包括三方面内容：

第一，理顺客户营销部门和产品研发部门关系，构建统一的客户关系视图。相对于国际银行，国内商业银行的营销活动仍处在以“产品为中心”的阶段，来自客户条线的客户经理和来自产品条线的产品销售经理对同一客户“重复营销”的现象广泛存在，客户条线内部的异地联动机制仍处在“一事一议”的非常态化阶段。可以借鉴国际银行做法，清晰厘定客户营销部门和产品研发部门的职能，明确客户部门是客户开拓和客户关系维护的“统一窗口”，构建统一的客户关系视图。

第二，推动客户营销部门内部跨区域协同，建立全球客户经理制度。实践中，全球客户经理制度是国际银行服务企业集团客户的基本制度安排，全球客户经理不仅是国际银行与集团客户关系维护的“中枢”，也是统筹协调国际银行分支机构和集团客户分支机构业务关系的关键。国内银行要在进一步细分客户基础上建立全球客户经理制度，并明确客户营销部门和客户经理接受异地业务转介的职责。

第三，强化产品和业务条线的垂直管理，建立全球产品经理制度。相对于国内商业银行，国际银行更强调产品和业务条线的垂直管理，每一类别产品均设有统一的全球产品经理和多个本地产品经理。借鉴这一行之有效的产品条线制度安排，是有效避免国内商业银行当前区域产品“重复研发”和最大化规模经济效应的合理路径。

以增强“协同营销”效率为导向，渐进推动协同营销机制创新。包括三方面内容：

一是建立和完善客户营销部门及产品研发部门的协作机制与流程。如果将构建统一客户关系视图作为避免重复营销的制度安排，则客户营销部门和产品研发部门的有效协作是成功营销的另一关键部分。进一步完善多维度的财务会计体系和绩效考核体系，使所有业务利润的产生都分别从客户维度和产品维度得到反映，则客户经理和产品销售经理的沟通与合作就是“双赢协同”而非“零和博弈”。

二是推动管理会计方法在财务核算中的应用。作为商业行为，协同就必然会涉及到利润分配问题，然而利润分配协议达成的过程也可能是内耗和丢失市场时机的过程，以“影子记账”为核心的管理会计思想的引入即旨在解决这一问题。因此，进一步深化管理会计思想的应用，也就具有把握市场时机、促进营销协作的现实必要性。

三是在绩效考评过程中提高团队协作因素的权重。在集团利益最大化视图中，未必每一次业务合作对合作各方都是最优的选择。借鉴国际银行的成功经验，鼓励和推动不同机构、不同个人加强协作以实现总体利益最大化的重要途径之一，便是在绩效考核中加强团队协作的权重，除了量化考核营销协同利润外，协作态度的定性考核也应被考虑。

以推动“协同营销”为导向，针对性完善相关基础设施建设。包括两方面内容：

一方面，构建便捷高效的内部沟通平台。在金融信息化程度不断提高形势下，便捷高效的内部沟通平台已成为国际银行内部信息共享、经验交流和业绩记录不可或缺的途径（工具）。在此方面，国内商业银行与国际同业相比还存在相当差距。

另一方面，更加注重共享文化的培育与传播。团队、合作和共享等理念一直是国内商业银行企业文化的重要“基因”。进一步凸显协作共享的战略意义，并通过行之有效的实践活动传播和培育这一文化“基因”，在银行内部营造协作共享的氛围，将更有利协同营销机制的构建与实施。

（课题组成员：詹向阳、樊志刚、姜烨、李卢霞）