前瞻观点

CEO更替率创新高

近日，全球管理咨询公司博斯发布的CEO调查显示，在计划内的CEO更替率创历史新高：2012年，全球规模最大的2500家上市企业非常积极地寻求满足各自需求的高管，CEO的更替率高达15%，超过2011年14.2%的更替率，这是该调查进行13年来第二高的CEO更替率，仅次于2005年（15.3%）。而2012年中国企业的CEO更替率为8.1%，与2007-2011年5.5%的更替率相比，更替率增长47.2%。调查结果还表明： 1.企业更积极地对待CEO更替流程。企业正仔细制订规划，确保所需的领导到位。2012年计划内更替占到总更替的72%（高于2011年的69%）。2.女性CEO的比例在2012年微幅上升。在2012年新任CEO中，仅有15位为女性，占整个群体的5%。3. 大多数企业的新任CEO为内部提拔。中国企业中64%的新任CEO为内部提拔。4.企业倾向于提拔其总部所在国的本土人士担任领导。在2012年仅有15%的中国企业聘用了具有国际工作经验的CEO，在所有国家中排名最后。

别让战略成为规划

人们说“我们要制订战略规划”的次数远远超过“我们要制订战略”，因为大多数人把战略作为写作计划文档的练习，一大张和资源分配相关联的行动时间表罢了。然而那些行动本身才该被称为“战略”，每个行动方案是一项战略，而规划是有组织的战略列表。战略规划与预算有何不同？绝大多数战略规划都不过是添油加醋后的预算，这可能是因为在大多数组织里财务部门深度介入战略过程的缘故吧。要使战略更有趣，为公司在行业定位创造可持续的相对优势，带来丰厚的财政回报。当然，战略的执行离不开方案、投资和预算。但在开始动手前，你需要关注把所有方案捏合在一起的战略，单纯对一项给定的业务制定战略，而不是一组策略。它是一个集成的选择集合：我们的愿景是什么？在哪里玩？怎么赢？什么功能需要到位？什么管理系统必须实行？这告诉你什么举措有意义，能否产生你真正想要的结果。

内向型领导的优势

在一般人眼中，领导者就应该充满魅力，健谈、果断、热情，而这些都是外向者的典型特征。大家普遍认为，性格内向的人不是当领导的料。然而，美国《管理学会杂志》最近发表的一项研究指出，若从实际业绩来看，内向者要比外向者更善于领导主动型员工。该研究收集的证据表明内向者往往更体贴，更善解人意，更能容纳不同观点。他们善于倾听，愿意通过一对一的劝说来打动人心。他们也更严于律己，对自我的评价较为现实。按照迈尔斯·布里格斯性格分类法，内向型性格是一种转向自己的内心、从内在的思想和观念中汲取能量的倾向；而外向型性格则倾向于从自身以外的人和事物中汲取能量。研究表明，性格内向的儿童更注意评价周围的环境，更谨慎并且认真负责，对信息的吸收更全面，由此产生的关联思维也更多，做事情准确度更高，更聚精会神。

如何“监视”客户

当客户发生改变的时候，他们的需求也会发生改变，他们可能会更关心自己而不是将情况告诉你。所以，更好的办法是制订一个定期的客户跟踪计划：1.检查关于你的主要客户的重大新闻。如果你第一时间了解到你的客户发生了什么事，就能够知道对你同客户的关系意味着什么，这就需要建立起一个新闻源，让它在客户的名称出现在“互联网雷达”上的时候提醒你。2.检查你的客户的新闻稿。新闻稿是你对每个客户的基本跟踪机制，因为它们说明并简要介绍了新产品、新举措、人事变动和财务里程碑。3.检查你的客户的“招聘”页面。一家客户的“空缺工作职位”的页面是你观察这家企业的秘密窗口。越来越多的职位空缺意味着这家企业意图扩张，而空缺职位不断减少则是收缩的信号。而工作描述通常会详细描述所需要的技能，这也就暗示了未来的产品策略。

企业充满活力的三种方法

面对日益激烈的市场竞争，越来越多的企业努力改进每一个经营环节，以求提高绩效。然而，大部分公司在前进的道路上步履蹒跚，甚至在很长一段时间没有任何进步。追根溯源，问题不在于各个公司制订的革新计划上，而是很多公司把变革的全部重担压在少数几个人肩上。只有各个职能部门、工艺流程环节和其中的每一个员工都能积极投身于企业应对挑战的洪流中，整个企业才能迸发出巨大的活力。然而，能够真正实现这一目标的公司却非常少，原因是这些公司从来都没有彻底弄清楚到底哪些因素可以带来持续不断的根本性变革。让企业充满活力并保持健康的三种有效方法：一是让员工全面参与企业应对挑战的各项工作；二是带领企业走一条独具特色的道路，强化企业的凝聚力和经营重心；三是向员工灌输心灵法则，塑造员工与众不同的行为方式，并帮助他们保持各自的行为特色。

慎用视频公告

华盛顿大学的弗兰克·霍奇主持的一项实验显示，当企业遭遇重大失误时，他们通过视频公告对潜在投资者产生的负面效应，是发布文字稿的两倍。在这项实验中，实验者询问一群职业经理人：如果面对一家财务记录良好的虚拟公司，你们愿意投资的金额是多少？紧接着，在获知这家公司被迫重新发布的财务报表后，这些经理人又被问了同样的问题。结果显示，通过文字稿得知消息的经理人投资金额平均降幅为13%，而那些看到视频公告的经理人投资金额平均降幅则达到26%。霍奇称，当人的主观因素主导判断时，企业需要慎用影响力更大的视频。

新产品让对手获利

当一家公司推出新产品时，其竞争对手往往会采取措施，阻止新产品蚕食自己的销售额。应对的措施可能包括：加大营销力度，向分销商提供折扣，游说政府推出法规，阻止竞争对手扩张。但是，近期学者拉斐尔·托马森却指出，很多情况下，这些举动具有误导性。从常理上看，竞争对手推出新产品会损害公司利润，但研究显示，即便没有想方设法削弱对手销量，公司利润有时也会随竞争对手推出新产品而增加。背后的逻辑非常简单：当一家公司拓展新产品线时，往往会提高现有产品的价格。此举或许是为了让新产品的价格显得更便宜一些，因而更具吸引力，或是利用客户看重更丰富产品种类的心理。当该公司调整定价时，竞争对手也可以跟进，从而避免了因提价而流失顾客的风险。

实时信息的悖论

邮件、社交媒体更新通知、新短信，手机响个不停，你与世界随时同步。智能手机在手，只要愿意，你可以知道所有正在发生的事情。然而，知名财经作者艾里克·谢尔曼却指出，时刻保持响应状态并非好事，对于企业主或者其他任何岗位的人来说，有时候少即是多，面对诱惑多多的互联网，更是如此。你越想随时随地控制业务流程，失控的风险就越大。如果你能放松手里的缰绳，看看这匹马究竟会跑到哪里去，你就会发现流程本身其实是会自我调整和优化的，可以减少给员工施加不必要的压力，不必时时刻刻都像监工似的工作。实时管理所带来的矛盾正在于此。没错，这种做法可以解决一些问题，但是也会使公司内部陷入过分紧张之中。所以，重新思考一下，你到底需要什么样的实时管理，在何种频率上保持响应比较合适，别老在意那些总也摆脱不掉的小问题，公司的长期战略并不在此。