看国企怎样培养后备人才

钱玉平

国企后备人才培养现状隐忧

多数国企因尚未进入完全市场竞争中，后备人才培养意识仍很薄弱。只有那些业务参与市场化程度较高的“新国企”，忧患意识较强。对多数国企而言，无论在管理方式的变革上，还是人才加速培养上，都需要快步赶超民企和外企。因此，许多企业选择了从“源头”抓起，这个“源头”就是后备人才队伍的培养。

事实上，当前国企后备人才的培养还存在许多问题，比如重管理后备，轻技术后备；培训需求或目标不清晰，导致培训流于形式；后备人才界定不清晰，等等。因此，要想在后备人才培养上有所建树，还有很多“功课”要做。下面分享两个五百强企业的后备培养案例，作为实践借鉴和思路参考。

中粮：量身定制“晨光计划”

中粮集团作为“新国企”的典型代表，在后备人才，尤其是行业领军人才培养方面走在前列。

2009年，中粮集团董事长宁高宁提出了“打造全产业链”的新战略，即转变经营发展方式，提高管理水平，推进打造具有国际水准的全产业链粮油食品企业战略。这显然是一个全新的挑战，但更让集团忧虑的是，人力资源部根据当时后备人才培养的速度做了测算，预计到2015年，集团各类领军人才的缺口将达到一百名左右。因此，中粮急需加速培养人才，尤其是业务骨干，来满足“全产业链”战略转型的需要。由宁高宁命名的“晨光计划”由此诞生，寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来。

一期“晨光计划”学员选拔历时半年之久，经过初选、笔试、面试三个阶段、十个步骤的严格筛选和测试。最终从335名职能和业务部门副职经理人中选出26名学员，他们平均年龄39岁，均具备十年以上管理经验，其中1/3以上修读过MBA/EMBA，业绩突出，极具发展潜力，可以称得上是“优秀中的精英”。

精选出“种子选手”后，下一步是如何加速培养。早在全产业链战略确定之后，中粮就建立起与之相匹配的领导力模型，为经理人发展塑造了全新的“成功图像”。随后，新的中粮经理人综合评价体系（即KAAPP，如图1）出炉，进一步明确了在转型战略目标下选拔任用和培养发展经理人的标准，并依此设计了加速领军人才培养的计划。整个计划有体系、有针对性，有步骤、有逻辑。

“选CEO、组建团队、制定战略、运营管理、价值评价”，是宁高宁提出的人才培养“五步组合论”。他希望通过这种体系化的培养，能让学员系统地完善

知识结构，强化系统思考能力，从管理者的角度看问题、想问题和解决问题。

2010年3月16日，第一期“晨光计划”班开学，宁高宁亲自任班主任，他在开班仪式上说：“对企业人来讲，学习的方向和重点是如何做好企业和怎样做人。真正从人生的、理念的、质量的和未来组织塑造的角度来看待学习，通过不断地激发，让企业组织和每个人都具有更高尚的生命力，这才是学习的目标。”

那么，这个被高层寄予深切厚望的“晨光计划”是如何进行的？

首先，为了提升培训的针对性和有效性，中粮集团特别邀请外部教授专家对中粮进行了深入调研和访谈，梳理“五步组合论”每一步下一把手的关键工作内容和管理行为，整合经典理论和知识，有针对性地融入中粮的做法和实践，由此定制化开发出符合中粮战略和业务发展实际以及学员需求的培训内容。同时开发以康尼格拉（ConAgra）、宝洁（P&G）、通用电气（GE）为蓝本的百年企业案例，让学员通过分析研讨百年企业完整的商业历程，融会贯通，增强他们运用“五步组合论”系统思考企业战略和发展的能力。内容完全实现“定制化”，这也是“晨光计划”最大的特色。

其次，在培养方式上，提倡“炼中学”，以“炼”作为检验培训成果的重要手段。在培训中，宁高宁反复强调学员必须以“我注六经，六经注我”的心态和境界来学习，要争做解决方案的提供者。具体方式，则是通过团队学习一起解决实践中的问题。比如，在晨光一期中，学员们就以宁高宁命题的“区域战略”为团队学习的主题，在教授引导下，共同讨论中粮的区域战略，分别奔赴吉林、山东、安徽、成都等地区进行深入调研，最终形成中粮安徽和吉林区域战略方案。

此外，还尤其强调“干中学”。把学员放在现实岗位进行实践锻炼。项目初始，集团人力资源部已经在全面测评的基础上，认真分析了每一位候选人的优势与短板，初步确定了可能的任用方向，并为他们有针对性地制订补齐短板的个性化发展计划。学员们与集团优秀的一把手经理人结成对子，定期与导师会面，交流、请教工作中遇到的问题。集团还适时授予学员更具挑战性的岗位和任务。有的岗位虽然没变，管理内容却有扩展；有的职务虽然没变，岗位却进行了调整，从供应链换到战略，从集团到基层，从上游到下游等。在晨光一期加速培养的近两年时间中，先后已有16名学员发生了工作岗位变动，有的在培养过程中已经成为一把手负责人。

2012年7月2日，宁高宁在晨光一期毕业典礼上寄语学员：“晨光计划只是人才培养的一个开始，真正的学习和历练将会贯穿每个人的职业生涯。”

宝钢：分层分类培养后备人才

不同企业对后备人才的界定不同，不同于中粮集团的是，宝钢的每个岗位都有后备人选。而且分层分类，都有相应的培训体系。

宝钢的后备人才包括三类：后备管理人才、后备技术研发业务人才、后备技能人才。对于每一类人才都有着清晰的职业发展通道。管理人才发展路径有四个层级：作业管理层（作业长）、专业管理层（车间主任、副主任）、经营管理层（大厂厂长、副厂长）、决策层 （高管）。技术研发业务人才发展路径分为四个大的层级：大学生新入职从协理工程师（助理研究员）做起，几年后晋升为区域工程师（或管理师），然后经过若干年的培养和实践，又晋升为主任师（主任管理师、工程师、研究员），然后是首席师（首席工程师、研究员、管理师）。技能人才系列的发展路径也是分为四个大的层级：新员工入职是一般操作维护岗位，经过若干年后，相当比例的人员会晋升为主要操作维护，再经过长期锻炼后，部分优秀人才会晋升为高级操作维护，再经过若干年贡献和历练后，极少数人晋升为首席操作师（技能专家）。

其中，每类人才的每个岗位一般又分为若干等级，每个岗位的说明书明确了对责任和胜任素质、能力和业绩的要求，每个级别对应着不同的薪资等级。正常情况下，一个有潜质的后备人才，要经过二十多个等级的培养和历练才能晋升为公司的核心人才。

在管理后备人才的培养方面，宝钢既重视管理队伍，也重视技术研发业务人才培养，实行分层分类的人才培养方式。无论是经营管理人才，还是技术研发、操作维护人才，每个层级都设有对应不同的培训课程。

大学高职中专毕业生是宝钢后备人才的源头，每年宝钢会在一流的大学和高等职业院校和中专技校，选拔优秀的毕业生进入企业，经过2-3年，共五个阶段对应五个模块的培养和历练，对他们的工作态度、兴趣取向、沟通协调能力、专业知识、技术等有了整体的把握，选拔出4%的人员作为后备人才序列。这就是宝钢的“青苹果计划”。

其中，对管理人员实行“五层三进”培训计划。从B到F层级共五层都有相应的培训。三进是指：“一进”是任职基础培训，培训大学生公司的管理规范、制度、流程，通用管理知识，管理工具、理论、方法、技能等。“二进”是任职资格培训，从C级开始，到F级，各级培训课程不同，C级培训为一个月，对所任职务所需的能力、素质、工具、方法等进行培训，有课堂培训，也有对外的考察，比如供应商、合作伙伴的交流等，D、E级的培训有两个月，包括课堂培训和国内外的交流考察，F层级培训时间三个月，到中央党校、浦东干部管理学院去系统学习。“三进”是在职研修，包括年度轮训、专业管理能力培训和个性化的短板培训。

对技术研发业务人才的培训是一个三角模型，包括通用知识培训，本专业的专业素质、知识、技术培训，相关专业的知识、技术、素质能力培训。

对技能操作维护人才，刚入职的工人要跟师傅签订协议，进行技术上的培训和辅导，之后需要参加各种技术等级的培训和考核，积累知识技能和经验，丰富职业生涯，每上升一个层级，其对应的技能等级也会相应提高。

每一岗位都是上一级岗位的后备人才。只要上一级有空缺，下一级的人员都有机会获得晋升。对后备人才的晋升考核，会从胜任能力和业绩情况综合评估，看其是否达到上一级的岗位胜任素质要求。能力优秀的人会逐渐被一级级提拔；能力一般的人则可能会长期呆在某个岗位上；不能胜任其岗位的人会进行调岗。上升级别越高，所需胜任素质和业绩要求越高，自然压力也越大。

在许多人眼里，国企通常是管理相对落后的典型，然而，宝钢早在上世纪90年代，就开始注重后备人才的培养，并逐渐形成了一套完善的后备人才选拔、培养、评价、任用体系，有目的、有计划、有组织地进行人才选拔、培养、任用和保留。这个体系使一个三十多年的老国企，保持着高组织效率、领先的技术、较高的市场份额和利润空间。通常大家都会认为国企的工作很安逸，然而宝钢却是个名副其实的“三高”企业：高工资、高效率、高压力。

以上两个企业，因为对后备人才的界定不同，所以呈现出不同的人才培养模式，这个因企业而异，只要能源源不断地保障企业未来发展的核心人才供应，其实无所谓对错。由于国企特有的文化特色，使得从海外或外企空降的职业经理人往往很难成功着陆，因此，有计划、有体系地培养后备人才，已是迫在眉睫、势在必行。