商业银行理财经理队伍建设

董希淼

近年来，随着国民经济稳步发展，社会财富快速积累。为满足个人和家庭资产保值增值的需要，吸引更多社会资金进入银行体系，从2004年9月中国光大银行首推“阳光理财计划”开始，国内商业银行不约而同进入理财市场，推出数以万计的理财产品。截至2013年6月底，银行理财产品总量已达9.85万亿元，而2007年时仅为5000亿，五年多时间翻了好多。如果算上银行体系之外的机构，如第三方理财机构发行的产品，事实上的理财产品规模远超10万亿。

多样的理财产品全面影响了中国人的财富管理的理念和方式，也深刻改变了商业银行的经营理念和经营行为。一方面，理财业务成为商业银行增加最快的业务领域之一；另一方面，形势变化也对商业银行提出更高要求。特别是个人理财业务，服务要求高，涉及客户多。但国内银行开展理财业务不到十年，普遍缺乏专业理财人才，人才成为制约个人理财业务深入发展的瓶颈。如果不能建立起一支数量充足、素质优良的专业队伍，个人理财业务就难以可持续健康地发展。

为满足个人理财业务快速发展的需要，国内商业银行纷纷加快了人才培训和培养力度，初步建立了一支以理财经理为主体的理财业务从业队伍。但实践中，理财经理队伍建设也存在着不足和偏差。对此，笔者尝试着提出一些针对性的解决措施。

理财经理 人员来源

作为商业银行一个新型角色，理财经理主要服务于各类个人客户，其服务对象与一般个人客户经理接近。从这个角度看，理财经理是个人客户经理的一种。从服务内容看，理财经理主要面向客户提供财务分析、理财规划、投资顾问、资产管理等服务，与一般个人客户经理相比，服务内容更加集中和专业，要求也更高。从服务方式看，理财经理以坐销的方式专职销售理财产品并交叉销售其他产品，发展和维护中高端客户。

与公司客户经理脱胎于传统的信贷员类似，理财经理最初由银行从事传统储蓄业务的柜员和个人客户经理转型而来。近年来，也有新入职的员工经培训之后，加入理财经理队伍。来自于优秀柜员的，知晓个人产品的流程和核算，操作能力较强，但理财专业知识不足；来自于新行员的，工作热情高，学习能力强，但缺乏工作经验积累；来自于个人客户经理的，熟悉个人银行业务，具有较为丰富的服务经验，角色转变较快。这三种不同来源的理财经理，各有长短，但他们共同的缺点是：仅熟悉个人类产品和服务，对公司银行和投资银行业务相对陌生，而在国内，个人客户尤其是高端个人客户，企业经营者占了相当大的比重，不但个人理财需求较多，更要求有公司银行业务方面的服务。如果不了解公司业务和投行业务，理财经理在服务此类客户时往往力不从心，难以全面满足客户的需求，更无法进一步对客户资源进行深度挖掘。

理财经理来源单一，是其队伍的天然不足。最好的办法是加大跨条线交流，从其他条线引入新鲜血液。但在国内银行，各级分支机构往往是公司业务一枝独大，相对强势，理财经理可能去做公司客户经理，并视之为个人职业价值的提升；而公司客户经理往往不愿意跨条线从事理财经理工作。怎么办？可以通过两种措施加大理财经理跨条线交流：一是在分行层面作出制度安排，每年有计划地对公司客户经理和理财经理按一定比例进行双向交流，相互输送优秀人才，这对理财经理和公司客户经理队伍综合服务能力的改善和提升都大有裨益；二是加大对零售银行业务特别是个人理财业务的投入，只要理财经理的薪酬收入和职业前景提高了，岗位吸引力自然就增加，跨条线交流的障碍也就迎刃而解。

理财经理能力考察

理财经理是一个综合性的岗位，需要全面的素质和能力。部分银行和研究者以胜任力模型为参考，尝试探索理财经理胜任力要素的构成，将理财经理胜任力要素分为四大方面――建立客户关系能力、分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力。这其实也反映了理财经理平时服务个人客户的主要内容与流程：首先，理财经理通过与客户的会谈和沟通，与客户建立起良好关系，并借此尽可能收集客户信息并进行整理；其次，对客户的个人和家庭财务状况进行全面分析，评估客户风险偏好，给出初步的理财服务内容，签订相关协议；再次，根据分析与评估结果，结合客户当前和未来投资需求，明确理财服务目标和方式，研究制订针对性的理财策划方案；最后，执行经客户认可的理财方案，提供与方案相匹配的理财服务，并将方案执行情况反馈给客户，并根据客户意见对方案进行适时调整。

上述四个方面要素，可以归纳为两种能力：建立客户关系能力，主要涉及客户端的沟通与营销，是沟通营销能力；分析与评价能力、策划和建议能力、实施和控制能力，主要涉及财务分析和理财方案的制定和执行，是理财规划能力。近年来，商业银行分行以下的经营机构和网点，对理财经理的能力考察，较多偏向于沟通营销能力，一定程度上淡化了对专业理财能力的要求，“重营销，轻理财”的现象普遍。一个能够主动寻找有效客户或通过宣传和推介来吸引客户的理财经理，与一个理财规划能力突出、能够制定出高水准理财方案的理财经理相比，往往更容易受到欢迎。这主要是因为，在激烈的竞争下，商业银行急于巩固和扩大业务份额，对市场营销格外重视。尤其是基层一线的经营机构，背负着沉重的业务指标和任务考核，十分在意对客户资源的争夺，对营销型的人才需求更迫切。

个人理财业务的专业性较强，个人客户需求又十分多样。如果客户营销进来了，理财经理不能提供具有专业化和个性化的理财服务，客户满意度和忠诚度会大大降低。尽管目前个人理财业务还停留在理财产品的推介和销售为主的阶段，但从长远看，理财业务的竞争将体现为理财规划水平的较量，最终是理财经理专业能力的竞争。因此，要更加重视理财经理理财专业能力的考察和培养，将理财专业能力作为选拔理财经理的首要因素，这既是做好客户服务巩固营销成果的现实需要，也是理财业务长远发展的内在要求。

或者，尝试将客户营销和服务流程进一步细分，将建立客户关系的工作交给客户经理，将理财方案的制定和执行交给理财经理，使两支队伍都做到专业专注。中国民生银行为提升对小微企业的服务，拟在分行层面设立数据规划中心、销售策划管理中心和销售中心，分别负责业务规划、营销方案制定和客户营销服务。这种各司其职、分工负责的方式，可以借鉴。

理财经理选拔教育

各家银行对于理财经理的选拔，大多建立了统一的标准，比如：具备大学本科学历和两年以上工作经验，性格外向，通过个人客户经理岗位考试，取得金融理财师等资格认证。部分银行对行外引入的理财经理，有时候还要求具有较多的社会客户资源等。各家银行普遍通过考试、竞聘等方式，从在岗人员中选拔出符合要求的理财经理；部分银行还建立理财经理后备队伍，以便于在理财经理需求增加时及时补充和调整。

理财经理对专业性要求较高，商业银行建立统一标准，严格准入条件，是必须的，这有利于将队伍整体素质保持在较高的水准，同时也给了有志于个人理财业务的其他岗位员工一个明确的努力方向。但是，部分银行往往比较注重资格准入，选拔出理财经理后，只关心其业绩增长，而忽视了对其进行继续培养和教育；部分理财经理平时工作繁忙，业务压力大，自身对素质和能力的提升也不够重视，缺乏主动学习的意识。在经济金融形势飞速发展的今天，新业务、新产品层出不穷，客户需求复杂多变且不断升级。如果不加大经常性的培训与教育力度，理财经理的知识结构就得不到及时更新，专业能力难以进一步提升，这对理财业务的发展是很不利的。

对此，我们可以采取的措施有：一是对理财经理的继续教育提出明确的要求，如每年参加不少于两周的脱产培训。与此同时，银行要通过培训班组织、岗位调整安排等手段，保证理财经理有时间、有机会参加脱产培训。此外，还可以建立学习积分制度，鼓励理财经理主动参加行内外的各类业务培训，根据培训时间和内容予以不同积分，并对学习积分提出量化要求。二是通过举办技能比武、理财竞赛等方式，为理财经理搭建一个相互切磋、共同学习的平台。如中国建设银行浙江省分行，每年举办个人理财策划大赛，由理财经理选取日常营销中的真实案例，利用理财专业知识，为客户搭建包括家庭资产负债分析、现金流分析、投资规划、保险规划、子女教育规划、退休规划等整套理财规划方案，比赛的过程就是一次生动的学习和培训。三是要求和鼓励理财经理参加社会各类资格认证，如CFP、CPA等，对自主学习并取得相应资格证书的理财经理，采取报销学费等方式予以奖励，在理财经理团队中营造良好的学习氛围。

此外，还可以成立理财师协会等专业组织。今年7月11日，浙江温州市金融理财界人士发起成立了温州理财师协会，旨在分享与传播科学理财理念，提升业务能力和职业操守。商业银行分行也可以在本行范围内成立理财师协会，组织理财师年会、论文评比等活动，增进理财经理之间的沟通交流。

理财经理考核激励

经过几年的探索，多数商业银行制定了相对完备的考核制度和办法，形成了较为完整的理财经理绩效考核体系：一般以平衡计分卡思想为基础，采用定量考核和定性考核相结合、以定量考核为主的方式，从存款贷款、中间业务、客户增长等方面，对理财经理经营绩效进行客观评价，并据此进行合理的奖惩。部分银行还开发了“一眼清系统”，理财经理当天的营销成果，通过系统可以一目了然，并可自行计算出绩效奖金，十分直接和透明。与原有单一考核存款指标的办法相比，目前理财经理绩效考核体系相对成熟，已经从单一指标考核升级到单一维度下的多指标考核，并尝试建立多维度下的全面考核。

但在考核指标设置上，还存在一些不足，主要是：一是注重业务指标的设置，忽视对非业务指标的设置。多数银行对理财经理的考核，定量的业绩指标占70%以上；即使加入部分定性指标，也基本上是围绕获取的市场份额和扩大财务绩效来实现的；二是考核指标基本上为短期指标，长期指标较少。只关心当期任务的完成，较少关注业务的长远发展，对理财经理能力提升更是缺乏考虑；三是考核办法和指标设置过于复杂。部分银行为考核而考核，建立了难懂的数学模型，考核取数困难，计算过程复杂，理财经理难以理解透彻。

考核是指挥棒，绩效考核办法有偏差，可能使考核效果大打折扣，应采取措施加以改进：一是综合考量指标设置。商业银行作为金融企业，追求利润最大化无可厚非，对理财经理的考核，经营为重是合理的。不过，也要在保持业务指标主导的同时，引入一些非业务指标，如理财经理学习能力、创新能力，引导理财经理持续成长。还可以将理财经理职业操守方面如遵章守纪情况、案件发生情况等纳入考核，防范道德风险。二是对业务指标进行优化。主要是要加大客户维度等影响长远的业务指标的权重。如，不但考核客户增长率、客户流失率，还将客户满意率（客户投诉率）、客户忠诚度（产品覆盖率）等引入考核体系，并赋以一定权重，引导理财经理真正以客户为中心做好服务。对理财经理绩效奖金的兑现，还可以适当地采取部分延期支付的方式，引导理财经理关注业绩的可续性。当然，延期支付不宜过长，一般以延期一年为限。三是简化考核办法，避免事无巨细、面面俱到，考核取数简单可行，计算过程简洁直观，做到好理解、可测量、易执行。业绩指标分解之前，要与理财经理进行充分沟通，使他们参与其中，而不是命令式地下达。

在激励方面，长期以来商业银行的激励手段是固定的，鲜有选择余地，而且基本上为物质激励。约翰·E·特鲁普曼博士提出了自助餐式激励方案，将带薪休假、培训学习、交通补贴、旅游奖励等像自助餐的菜单一样罗列出来，供员工选择。对理财经理的激励，也可以采取这种弹性方式，让他们各取所需，自由选择。这样不仅拓宽了理财经理非物质激励，还改变了传统意义上的激励方式，使理财经理享有更多的自主权。