企业持续创新的艺术

企业管理是科学和艺术的容介态，而创新是企业管理的应有之义。

所谓容介态，是指把一种事物通过容纳入外源信息介质，从而使事物本体获得进化的运动形态。也就是说，任何事物在发展进化过程中都是靠外源信息进入，使它不断成长、不断发展的。作为企业管理一个很重要的内涵，创新是在科学的基础上容入艺术元素的过程，或者说是在艺术的基础上容入科学元素的过程，创新既有最显著的科学特征，也蕴含着深刻的艺术内涵。

“创新”一词由美国经济学家熊彼特于1912年在《经济发展理论》中首次提出。他认为，所谓创新就是建立一种“新的生产函数”，即“生产要素的新组合”，并把它引进到已有的生产体系中去，以最大限度获取超额利润。创新理论包括开发新产品、引入新技术、开辟新市场、获得新资源、创立新的组织五种情况。到今天，企业创新理论得到了很大发展，研究视角也拓展到了社会学、管理学、工程学等众多领域。特别是随着全球化的迅猛发展，创新已经跳出了企业自身范围的局限，往往需要与外界进行互动，甚至在跨国企业之间的资源优化配置也日益普遍。商业模式、品牌价值、供应链集成网络、企业文化等全方位的创新也纷纷涌现，这些都极大地拓展了创新领域。可以说，当代企业创新的视野是开阔的，领域是广阔的，实践是复杂的，过程是可持续的。

不过，这么多种模式在做企业时很难说一起推动创新。我已经在国有企业干了30年了，应该是央企高管里面唯一一个在体制外干过的。期间我在乡镇企业干过，做过汽车，搞过生产、开发，也搞过管理，可以说在企业里几乎每个台阶都爬过。我感觉，企业不管大还是小，创新一定是可持续性的，但创新绝不可能齐头并进。从这个意义上讲，企业可以通过不同时期不同领域不同层面的交替式创新，选择不同的要点来突破，最终达到企业目标。

元宝式创新应对新挑战

从创新的决策来看，创新是一个抉择的过程。作为企业家，他要选择在什么方面创新，这不简单是一个科学的问题，更多的是艺术问题——要考量自身的条件，判断竞争对手的条件，还要顾及市场环境和其它的社会环境等，最终选择适合自己的创新。而且，现在做企业常常要在发展和生存间选择，我们往往更多考虑先活下来，然后再发展。所以，创新涉及许多领域，但受资源能力、行业周期、竞争对手、供应链等内外部环境的约束，一个企业几乎不可能同时在众多领域齐头并进地推进创新，往往只能针对不同时期面临的主要矛盾和矛盾的主要方面，重点选择出一种或少量几种创新为主，其它创新为辅，形成不同的组合，交替式推进。这样的一种经营艺术，实际上在企业家当中是无师自通的。

金融危机过后，许多企业运用多种创新模式迎接新的挑战。从业务组合的角度来说，这完全是门艺术，有的是全产业链的，有的是全价值链的，有的是差异化组合。譬如在业务的发展模式上，大多企业呈现出“微笑曲线”，可是有的企业例如因特尔，却是一个倒微笑曲线，也可以称作膨胀曲线——它主要靠发明一个非常高端的批量生产的自动化生产技术，确立市场的垄断地位与竞争力。无论“微笑曲线”还是“倒微笑曲线”，都存在价值分布点唯一、业务的盈利点单一的特点。在面对颠覆性创新时，如果反应不及时则容易让企业遭遇灭顶之灾。

还有很多企业并不是从头到尾把整个产品全部生产出来，而是将核心部分留下来，将其它零碎部分转出去。比如在航空产业，生产直升机的企业大多采用“元宝型”做法。像俄罗斯生产商最近新开发一种型号的直升机，只做直升机的翔翼，专注于它的设计、重装与售后，将它做到世界第一，其它部分外包，这样就形成“元宝曲线”。再比如苹果，苹果公司与三星公司相比其实是不占优势的，苹果公司的胜出关键源于采取了有选择性的组合性创新，在于其软件制造上的绝对优势，因为其附加值分布形成了一条软硬兼施的“元宝曲线”。可以说，后现代管理的“元宝曲线”兼收微笑与倒微笑曲线之长，是现代企业管理的一条最优曲线！

创新的节奏和次序把握，也是企业家要着重考虑的。做企业的时候，并不是创新出最好的东西，就要在第一时间把它推出来，而应当是在竞争很激烈时、在最关键的时刻将其显露出来，这样一些特点、一些做法都是艺术的表现形式。如果企业现有产品还具有很强的竞争力，即使超前开发出更先进的技术，也不用急于推出；如果老产品能够通过管理创新提高效率，通过商业模式创新扩大市场，也不应急于更新换代；直到市场竞争已经很激烈，其它方面创新的空间已不大，则可以通过争取技术创新来形成差异化竞争策略。

破坏性创新只是特例

从创新的路径看，创新是一个渐进式的过程。有人说创新是破坏性的创造，我认为这种说法存在一定的道理，但它只是一种特例。

创新是线性的、渐近式的，在原有基础上不断演变进化的复杂过程，质变是由量变的积累产生的，要不断地吸纳外源信息，使事物不断地进化发展，到一定程度可能会出现跃迁，会在质变的基础上实现破坏性的创造。但是应该说，渐进式创新是创新的一般层次，破坏式创新只是创新的一种特殊形式，它不是普遍形态。

现在有一个误区，认为做创新就得是破坏性的，但这种跃迁往往有一个量变到质变的积累过程，有的时候需要顺其自然，有的时候需要人为地采取措施，这就是我们在整个创新过程中必须掌握的艺术。譬如柯达在1976年就开发出了数字相机技术，但直到2012年才停止生产彩色胶卷。这其中虽然存在着柯达推广新技术不主动的问题，但也体现出创新渐进性的特征。又譬如索尼公司曾经风靡全球的“walkman”随身听，在1980-1990年间推出了160种不同款式的产品，平均每25天推出一款，虽然大部分产品差异都不大，但通过性能、质量等方面同步提高，延长了产品的生命周期，增加了产品的竞争力。再比如，苹果公司产品从台式机到笔记本电脑、平板，从电脑到随身听、手机，从一个私家车库中诞生的小公司成长为一个业界神话，成就了商业传奇。但苹果在做随身听时，是不是一次创造性的破坏？它也是在索尼的基础上渐进过来的，包括iPad等都是渐进的过程。我感觉，苹果公司的创新，就是一个选择、渐进、螺旋上升的过程。

把握螺旋式上升规律

从创新的历史看，创新是一个螺旋式的过程。事物发展是螺旋上升的，这是唯物主义的观点。实际上，创新往往是一个回归式的提升，同时也是某种意义上的复兴。企业创新不只是科学、技术或其它要素的创新，更重要的是要实现价值，而科学、技术等创新要素本身固有的发现、融合的难度，价值实现“惊险一跳”的风险，以及创新过程的时间跨度等，给创新带来了极大的不可预测性，使得创新往往在经历挫折甚至迂回后才能发展，呈现出螺旋式上升的特点。

我认为，自工业化也是一个螺旋式的过程。早期人类在伦敦时代就是自生产，等到大工业时代，才出现把自生产模式化，那么第三次工业革命出现后，就有可能恢复到更高阶段的自生产，这是一种螺旋式的上升。而在航空工业领域，飞机最初发明时大量使用木材，波音公司的创始人就是木材商的儿子，家里有的是木材。后来飞机的木质结构被各种合金所取代，而在当代的先进飞机中，碳纤维复合材料却大量使用，占到机身总重量的一半左右，甚至有人提出研究转基因木材来用于飞机制造，这还是一种螺旋式的发展。

作为一个企业家，必须准确把握创新的螺旋式特征、规律，增强创新的敏锐性，才能在推进持续创新中挥洒自如，到达一种艺术的境界。所以，选择的过程、渐进的过程与螺旋上升的过程，这三个过程基本上是企业家在经营管理的科学基础上要进行艺术运用时必须充分考虑的。

加速“士大夫精神”转型

从创新的主体看，企业家发挥着关键作用。熊彼特认为，创新活动之所以发生，是因为企业家的创新精神。熊彼特讲创新的时候，始终是与企业家联系在一起的。企业家是创新的主体，天生具有追求创新的可贵品质，如果企业家不存在创新的素质，就不能称之为企业家。这方面，柯达的创始人乔治·伊士曼最为典型。他一生沉迷于感光材料的研究，直到古稀之年还发明了32mm的彩色胶片，当他感到在这个领域再难以有所创新后，他选择了自杀，他用生命诠释了企业家活着是为了创新。

工业革命以来，催生了一批又一批优秀的企业家，他们在科技与经济之间架起了一座桥梁，推动了人类社会的发展。假定桥梁的原材料是企业家精神，那么生成企业家精神的就是企业家那种浪漫主义艺术情怀。爱迪生在发明电灯时找了很多种材料，有一次居然浪漫到用朋友的胡须来做电灯丝的试验，这就体现了一种浪漫的艺术主义情怀。一个企业家如果缺乏浪漫主义艺术情怀，仅有科学素养是不够的，需要在必要的科学素养的基础上加入浪漫情怀。正是这种艺术性的夸张思维，成就了今天GE这个商业帝国。

今天，企业家及其带领的企业，已成为一个国家经济实力的重要支撑。在2013年《财富》世界企业500强中，美、中、日三国上榜企业数量依次是前三名，正好与经济总量相吻合，反映了三国的经济实力。在这其中，企业家发挥着很重要的作用。习近平总书记指出：“要增强创新驱动发展新动力，注重发挥企业家才能”。实际上，在中国企业家并不是十分被关注到，总书记的讲话充分体现了中央对培养企业家精神、塑造企业家团队的重视。

目前有一种说法，认为国企不存在企业家精神，实际上我认为企业家精神是一种社会精神，就像过去封建社会的士大夫精神，并不是人人都想当官，或者是武将，各行各业都将士大夫精神作为自己的信念。欧美商业经济的繁荣得益于他们的“骑士道精神”向企业家精神的转型；日本之所以跻身于西方前列，在于他们的“武士道精神”向企业家精神的成功转型；我国必须加快完成“修身、齐家、治国、平天下”的传统士大夫精神，向“修身、兴企、报国、富天下”的现代企业家精神转化，为经济社会发展注入无限的动力，实现中华民族的伟大复兴！

（据中国航空工业集团公司董事长林左鸣在复旦大学国际管理学论坛公开发言整理，标题为编辑所加，未经本人授权）

朗行