省属地方高校基层管理人员绩效考核现状及对策

梅占军

（滁州学院，安徽滁州239000）

省属地方高校基层管理人员绩效考核现状及对策

梅占军

（滁州学院，安徽滁州239000）

本文对省属地方高校基层管理人员绩效考核的现状进行分析，在考核定位、考核指标、考核方法等方面找出存在的一些问题，并提出解决办法.

绩效考核；基层管理人员；现状；对策

1 基层管理人员绩效考核状况

目前各高校基层管理人员基本上都是用年度考核代替绩效考核，考核方法几乎是按照国家人事部1995年颁发的《事业单位工作人员考核暂行规定》执行，具体如下：

1.1 考核指标

目前各高校在对基层管理人员进行考核时，考核指标仍参照原国家人事部颁布的《事业工作人员考核暂行规定》中所规定的德、能、勤、绩、廉等五个方面进行考核，在具体的操作过程中对这五个指标并没有进行进一步的细化与分解，考核指标比较笼统化，没有进行细化和量化.

1.2 考核程序

现行的考核程序是：每年年终的时候，学校人事部门制定年度考核文件，基层管理人员根据学校的考核文件，对自己上一年度进行总结并填写相关表格，所在部门成立年度考核小组，根据基层管理人员的平时表现和个人总结，在民主测评的基础上，写出考核评语，提出考核等次（优秀、合格、不合格）建议并报学校人事部门，由人事部门汇总并上报学校考核领导小组审定最终考核等次.

1.3 考核反馈

人事部门将学校最后审定的考核结果反馈给基层管理人员，如当事人对考核结果无异议，在考核表上签字确认；如果有异议，则可以向所在部门或人事部门反映.学校人事部门将个人年度考核表格存入档案表示年度考核工作结束.

从以上几个方面可以看出，高校基层管理人员的考核方法比较简单，虽然可操作性比较强，但是却又流于形式，不但不能起到鞭策后进、鼓励先进的作用，相反有时还会起到一定的副作用，削弱管理人员的积极性、主动性和创造性.

2 基层管理人员绩效考核中存在的问题

通过对目前高校基层管理人员绩效考核的现状进行分析，可以发现存在以下问题：

2.1 考核定位不清楚，目的不明确，内容不具体

2.1.1 考核定位不清楚

主要表现在考核缺乏明确的目的，为了考核进行考核，使考核流于形式，花费了大量的时间和精力.对绩效考核的内涵并没有完全理解清楚，以年度考核代替绩效考核，让参加考核的基层管理人员认为只要在年终最后一至二个月时间努力工作就可以获得比较满意的年度考核结果.甚至部分高校考将年度考核与年底发放奖金、评定等级等其他事项挂钩，为了考核而考核，使年度考核失去了本来应有的作用和意义，起不到任何的鼓励先进、激励后进的作用.

2.1.2 考核目的不明确

根据人力资源管理相关理论，对基层管理人员进行绩效考核应该是在年初根据基层管理人员所在的岗位制定岗位说明书及本年度应该完成的任务，在年底时候，针对基层管理人员一年来承担的工作任务，从事的具体工作内容，完成的工作数量和质量以及其他各方面的表现，应用各种科学的定性与定量方法，对基层管理人员进行全方位、综合的考核.考核的最终目的应该是鼓励先进，对管理人员在工作中出现的问题进行有针对的改进.而在实际考核过程中，有的没有结合本单位的实际情况制定相应的绩效考核办法，只是生搬硬套上级文件，为了考核而考核，考核主要是为了完成上级部门布置的任务.

2.1.3 考核指标不具体

高校基层管理人员分布于不同的管理岗位，每个岗位工作性质、工作特点差异都较大，要使不同岗位基层管理人员的绩效考核指标都客观、公正、公平、合理、科学，就必须在工作分析的基础上，针对岗位说明书，将德、能、勤、绩、廉等各考核指标充分细化、具体化.但目前大多数学校在具体实施考核的时候，仍然使用一些原则性的、笼统的标准，缺乏明确的量化标准，结果是往往无法进行量化考核，使考核结果的客观公正性受到严重影响.

2.2 考核缺乏科学性和针对性

这是普通高校基层管理人员在实施绩效考核过程中普遍存在的问题.在许多高校绩效考核的指标中，考核指标多为定性的、评价性的描述，定量的指标较少，甚至几乎没有，考核指标都比较笼统，含义模糊、空泛、概念化，并没有根据岗位特点设计出有针对性的考核评价指标.考核忽视了被考核的基层管理人员的岗位特点和要求，使得其工作水平和其他各方面都得不到真实反映.

2.3 考核周期设置不合理

大部分普通高校对基层管理人员进行绩效考核的考核周期为一个自然年度，考核时间为每年的年终，由于考核仅选择在每年年终进行，容易忽视基层管理人员的平时表现，而且平时也没有进行日常绩效考核，这使会给基层管理人员造成一种错觉：只要在最后几个月努力工作，积极表现，也能得到较高的绩效考核分数.

2.4 考核忽视了一些关键性指标

目前大部分普通高校对基层管理人员进行绩效考核时，忽视了一些与基层管理人员的所在单位或岗位工作有关的关键性指标.在实际的操作中，对基层行政人员的绩效考核实际上采取的还是单一的、省时、省力趋向人事考核的综合标准来进行绩效考核，由基层管理人员根据实际工作情况填写一年来的工作总结.在没有深入界定、说明和可量化的考核指标前提下，不仅模糊性大而且执行偏差也大，考核者对基层管理人员的考核打分也不太科学和准确，结果是大家轮流做桩评优秀，其余人人都合格.

2.5 绩效考核结果缺乏反馈和运用

大部分高校对基层管理人员考核后缺乏对绩效考核结果的跟踪和反馈，高校人事部门将考核结果上报学校相关会议研究确认后，仅将确认的结果告知当事人，这就表示本年度的绩效考核已全部结束，并未组织有效的绩效考核面谈和对考核结果没有充分加以利用.根据现代人力资源管理理论，绩效考核的结果应与基层管理人员见面，使其了解组织对自己工作的看法与评价，从而继续发扬优点并克服缺点.另一方面，要针对在绩效考核中发现的问题，立即采取纠正措施.如果只实施考核而不将考核结果反馈给基层管理人员，绩效考核失去了它最重要的激励、奖惩和培训的功能.

3 省属高校基层管理人员绩效考核改进措施

3.1 坚持原则

在建立考核制度，对基层管理人员实施绩效考核时，为了做到公平和准确，保证考核的信度和效度，必须遵循一些人力资源管理的基本原则：

3.1.1 科学简便原则

科学简便原则要求从考核标准的确定到考核结果的运用的整个过程都要符合客观规律，正确运用现代科学方法，客观地评价基层管理人员的各方面表现，考核的具体操作方案要简便，以较少的投入达到较公正的结果.

3.1.2 注重实绩原则

实绩是指员工通过主观努力，为组织做出并得到组织承认的劳动成果、完成工作的数量、质量和效益.在对基层管理人员考核过程中，重点是在考核业绩，在对基层管理人员做出考核结论和决定升降或奖惩时，以其工作实绩作为最重要的依据.

3.1.3 全方位考核原则

为了使考核结果做到客观、公平、公正，减少外在因素的影响，应扩大考核者范围，与基层管理人员工作直接相关的人，如服务对象，同级相关部门的同事等，都应参加纳入到考核者范围当中.

3.1.4 及时反馈原则

绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否则就起不到考核的引导、教育作用，在反馈考核结果的同时，应当向被考核者对考核结果进行说明解释，肯定成绩与进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等.[3]

3.2 合理确定各级考核指标

3.2.1 一级指标

目前高校绩效考核仍根据国家人事部1995年颁发的《事业单位工作人员考核暂行规定》中相关规定进行，可以将“德、能、勤、绩、廉”等指标作为绩效考核体系基本框架的一级指标，结合基层管理人员工作和岗位特点，可以将一级指标进行细分产生二级、三级指标.

3.2.2 二级指标

“德”：可以分解为思想政治表现、工作作风和开拓精神等三个二级指标；“能”：可以分解为工作能力和业务水平二个二级指标；“勤”：可以分解为出勤数量和出勤质量等二个二级指标；“绩”：可以分为解履职情况和科研状况等二个二级指标；“廉”：可以分解廉洁奉公等一个二级指标.

3.2.3 三级指标

在明确了二级指标的基础上，分别再细分出三级指标：

（1）思想政治表现：主要指遵纪守法；政治理论学习；

（2）工作作风：主要指工作责任心；

（3）开拓精神：主要指工作创新能力和工作热情；

（4）工作能力：主要指专业技术知识掌握情况、处理突发问题能力；

（5）业务水平：主要指工作组织能力、协调能力；

（6）出勤数量：主要考察实际工作时间；

（7）出勤质量：主要指完成工作的数量；

（8）履职情况：主要指工作任务和目标完成情况、工作数量、工作反馈和改进、突出贡献、工作失误和服务水平等六个方面；

（9）科研状况：指论文发表的情况；

（10）廉洁奉公：包括厉行节约和秉公尽责.

3.3 选择绩效考核办法

由于基层管理人员是具体的办事人员，上要对部门领导负责，下要对服务对象——广大教职工负责.对基层行政人员的绩效考核可以采用360度考核方法，把基层行政人员的部门领导、同事、教职工代表以及本人作为考核人员，对照各一级、二级、三级绩效考核指标，对基层行政人员的绩效进行评价、打分，各类考核人员评分的权重可采用层次分析法进行确定.

3.4 建立绩效反馈机制

进行积极有效的沟通是考核取得好效果的重要保证.这里的沟通包括两个方面：一方面高校管理部门分工不同，责任、目标也不尽相同，各部门要将本部门的情况与考核主管部门沟通，还要将本部门对员工的考核标准、过程、结果与人事部门沟通，使得人事部门从宏观上掌握每个基层管理人员的情况，避免造成不必要的误解；另一方面人事部门要及时将考核结果反馈到部门，各部门领导要及时将个人考核结果反馈给被考核者本人，以便大家一起对考核结果进行分析，取其精华，去其糟粕，将好的东西发扬光大，并纠正和弥补不足之处.通过上下的持续沟通，可使考核者与被考核者达成共识，促进各级管理人员的积极参与，真正发挥考核的作用.

3.5 合理运用绩效考核结果

绩效考核结果的使用是考核有效性的重要保证，是考核具有生命力的源泉，是考核工作的延伸，是构成发挥考核作用的主要环节.在工资收入规范之前，高校基层管理人员绩效考核的结果主要用于确定奖励升级和提前晋级的人选，而现在大多数高校也只把基层管理人员的绩效考核结果与薪酬挂钧，应用面较窄.其实，合理利用绩效考核结果是学校对基层管理人员进行考核的最终目的，管理者应加强对考核结果的利用，将其与基层管理人员的提拔奖惩紧密联系起来，最大限度的发挥绩效考核的积极作用，指导基层管理人员个人职业生涯发展，服务于学校的人力资源管理，最终推动整个学校的长足进步.

〔1〕袁迎菊.关于高校管理者绩效考核体系的若干问题[J].中国矿业大学学报，2004.6.

〔2〕廖红兵.对高校员工绩效考核的若干思考[J].韶关学院学报，2005（8）：58.

〔3〕余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉：武汉大学出版社，2006.23-24.

G647

A

1673-260X（2013）02-0251-03

安徽省高校优秀青年人才基金项目（2012SQRW112）