我国企业国际营销中的本土化战略探析——以雀巢公司品牌本土化为例

■ 郭 斌 兰州交通大学博文学院

一、引言

近年来，洋品牌纷纷在中国攻城掠地，实施本土化战略。如肯德基从推出海鲜蛋花粥和香菇鸡肉粥开始，到老北京鸡肉卷和安心油条的问世；另有世界三大披萨品牌之一的棒约翰推出五香肘子比萨，星巴克咖啡推出如意红茶拿铁和栗子美食……所有这些都是迎合中国消费者口味的本土化策略。随着全球化进程的进一步推进和发展，我国企业对于市场的开拓也已经不仅仅局限在本国之内，越来越多的企业开始投身到激烈的国际市场竞争之中。我国最大的500家企业中，有约60%的企业涉及并参与国际经营活动，除产品直接出口外，在海外建立销售网络和开办工厂是很多企业的选择。

目前，在国际化程度较高的产业中，有的企业已在海外拥有多家乃至几十家生产、研发、销售和贸易机构，如联想和TCL的海外营业额都已超过国内市场。但也有很多企业在国际营销中由于缺乏经验，本土化战略缺失，导致海外市场拓展失败。所以深刻反思我国企业在国际营销中品牌本土化存在的问题，为在国际竞争中争取更大的发展空间，研究我国民营企业在国际营销中的本土化战略，具有很强的现实意义。本文借鉴雀巢公司在中国市场实施“本土化”战略的成功经验，对我国企业在国际市场营销中的本土化策略提出了几点建议。

二、雀巢公司品牌本土化的成功战略

雀巢公司于1867年诞生于瑞士日内瓦湖畔一个小镇上，成立至今，已在86个国家建立了500多家工厂，有29家研发机构。其产品线横跨9个品类，拥有20多个国际知名品牌，使用雀巢品牌的食品、饮料和医药用品近万种，涵盖了奶制品、婴儿食品、咖啡与速溶饮料、巧克力和糖果、汤料和烹调产品、矿泉水、冷冻食品以及眼科药品等众多产品，是世界上最大的食品制造商。由于98%的销售额来自国外，因此雀巢也被称为“最国际化的跨国集团”，雀巢的成功得益于本土化战略的实施。

(一)产品原料的本土化

雀巢公司在中国一直专注于农业社区发展，1987年，雀巢把中国北部黑龙江省作为了进军中国市场的桥头堡，向农户教授饲养奶牛和采奶技术，同时也开始在这里建厂。2011年，雀巢在中国的本地化鲜奶收购和加工达58万吨，每天要支付给2.5万奶户的鲜奶款就超过300万元人民币，并由37名雀巢农艺师给1.7万名奶农做技术培训。雀巢的长远战略目光在十几年后得到了体现，避免了对奶源掌握不了主动权导致产品成本过高的局面。在咖啡种植业方面，雀巢一直致力于与云南省合作，率先在云南推广种植咖啡，建立了咖啡种植示范农场和农艺协助中心，帮助当地农民种植小粒种咖啡。在建立咖啡种植农场的同时，雀巢还提供了资金、种苗，甚至无息农具贷款与技术方面的援助，并且签订了一个长达10年面对13个咖啡公司和4个小咖啡农场主的购销合同，解决农民的后顾之忧。2007年，云南咖啡的产量达到2.6亿吨，成为全国最大的咖啡生产和出口基地。20余年间，雀巢共计投资5000多万元人民币发展云南的咖啡种植业，免费培训超过5100名云南咖农，助力云南成为中国最大的咖啡豆产地。截止2011年10月，云南普洱市小粒咖啡种植总面积42.5万亩，占全国64.8万亩的65.6%，占云南省咖啡种植面积64.6万亩的65.8%。2013年1月，雀巢公司与普洱市政府签署合作备忘录，以期进一步深化双方产业合作。

(二)建立“中国味道”研发中心

雀巢一直致力于产品的研发，以突出“中国味道”为已任，更加贴近中国本土消费市场，不断深化产品在中国市场的竞争力。2012年，雀巢在东莞设立研发中心，专注于糖果、饼干及传统点心等焙烤产品的研发，以更加贴近中国本土消费市场；同时，雀巢位于厦门的研发中心也将于2013年建成。东莞与厦门研发中心是继雀巢中国在北京、上海之后的另外两个重量级研发基地。雀巢在中国加大研发力度的意图显而易见，因为雀巢的食品很多属于欧美零食以及饮品系列，新设立的研发中心将以研发花生牛奶、沙琪玛、粥类等中国特色食品为主，以便更加贴近本地消费者。雀巢表示，这些特色食品的研究还将与中国多家高校和研发机构进行科技合作，以不断增强研发能力的本土化。雀巢公司在中国推出的“香蕉先生”、“蓝熊嘟嘟”、“布丁雪糕”和“荔枝冰冰”4种冰琪淋，就是通过对中国青少年消费者口味的深人研究而开发设计出来的针对青少年顾客的产品。

(三)尊重运营地所在国家的文化和价值观

雀巢产品在瑞士本土的销售只有2%，所以雀巢从不认为自己是瑞士背景，只是从瑞士起家，在发展过程中，雀巢一直注意尊重运营所在国家的文化和价值观。1988年，咖啡还不属于快速消费品，国内有的只是一些低档的“咖啡糖”之类的产物，传统的中国人都无饮用咖啡的习惯。那么，雀巢咖啡为什么会在中国这样一个有着悠长吃茶品茗传统的国家取得成功？因为雀巢咖啡选择了与中国传统相适应的营销方式：送礼。在雀巢最初进入中国的那几年内，把推广机缘选择了在佳节或者是探望朋友的时刻。在此基础上，雀巢在食品包装设计方面既保留了雀巢的特点，又体现了中国的文化，在食品礼盒上都印上体现中国传统的喜庆、祥和的图案来吸引消费者，雀巢咖啡被包装成一种有档次和体面的礼物走进了中国人的家庭，从此咖啡市场被培育起来了，在随后的岁月里咖啡真正成为中国人的一种癖好品，一种快速消费品。

(四)“广告”策略的本土化

为在激烈的竞争中维持自己的竞争优势，雀巢在中国加快了品牌的宣传、推广和渗透过程。在中国，雀巢一直强调要提供适合中国人口味的优质食品。20世纪80年代，雀巢产品在宣传策略上强调使用中国人的形象，一句经久不变的广告语：雀巢，味道好极了！拉近了雀巢与中国民众的距离。雀巢用广告等多种手段，着意来宣传喝咖啡是一种时尚、潮流，成功地吸引了一群年轻人对咖啡的追随，品尝雀巢咖啡代表一种渐渐流行开来的西方文化。90年代后，中国年轻人的生活形态发生了改变，雀巢敏锐地感受到这一微妙变化，广告口号变成了“雀巢咖啡:好的开始！”。其成功的关键在于广告在跨文化传播中的合理运用。雀巢在遵循全球化经营理念的同时，尊重和考虑了本土顾客的需求、习惯和文化诸因素，在广告中反映出各地受众的生活方式，使品牌能真正地满足本地市场。

(五)收购本土企业，完成市场重新布局

雀巢进入中国后并购不断，被外界冠以“收购之王”的称号。从1999年开始，上海太太乐鸡精、广州冷冻食品有限公司、豪吉鸡精、云南矿泉水第一品牌云南大山相继被其收购。而2011年，雀巢更是一手导演了两起重磅收购事件：著名的银鹭和徐福记相继进入其囊中。目前，雀巢已经在调味品、八宝粥、蛋白饮料和糖果行业中占据了统治地位。如今，对奶粉业务的整合，填补了其在婴幼儿奶粉上的短板。

(六)管理人才的本土化

目前雀巢在大中华区运营着23家现代化工厂，其中有两家座落在广东。23个工厂中有21个由本地人员管理，工厂所有16名总工程师和33名销售经理都是本地人员。雀巢拥有一个非常专业的质量管理团队，全公司从事质量保证的工作人员有8000人，仅大中华区就有400多人，每个生产工厂都有自己的工厂实验室，有自己的检测队伍和设备。为了彻底执行本土化战略，雀巢在产品生产上只是提供重要技术，而原料的采集、各种添加剂的配置都是在当地完成，同时包装袋及机械设备、运输工具、工作服务等全部都在当地制造、购买。从高层领导到基层员工全部是当地人，这样可以迅速解决对当地情况的熟悉和融入的问题，从而节省大量的精力和时间。现在雀巢在中国销售的产品中99%是在中国制造的，全面贯彻了在中国市场上的本土化。

三、我国企业国际营销中的本土化现状

(一)特色品牌建设不足，品牌定位缺少差异化

国际市场上，我国企业虽然已经涌现出一批发展较好的民族自主品牌，但具有国际影响力的知名品牌较少，特色品牌建设不足，一些企业在拓展国际市场时“重市场轻研发”，难以提供真正差异化的产品或服务，进而失去这些产品或服务为国外消费者所认知、偏爱、接受并忠诚购买的机会。特色和差异化是品牌资产的重要因素，而“中国概念”目前还仅停留在“廉价、低质量”的印象上，而欧美发达国家市场已将可靠的品质保证作为企业参与竞争的前提。此外在品牌的设计方面，没有很好地考虑各国文化的差异，没有在国际市场上起到衡量产品质量和传达企业文化的作用。

(二)东道国利益群体“排华”意识严重

随着我国企业参与国际经营活动的增加，对东道国各方利益群体的影响也越来越大，很多国家对于我国企业的投资非常敏感。我国企业的经营方式和东道国的企业有较大的差异，有些企业通常以经济利益为首要目的，带去大量的本国劳动力，减少了当地劳动力的就业机会，加之又很少参与当地人的生活，与之沟通较少，造成了企业本土化的困难。而且，很多企业违反当地的法律和风俗习惯，要求工人经常加班，而支付较少的报酬，这很容易引起当地政府和民众的反感。另外，我国的商品价格低廉，在国际市场上很有竞争力，这无形中压缩了东道国同类商品的市场份额，引起了东道国政府、企业乃至民众的不满，很多国家在税收、产业政策、外汇管理、就业政策等方面采取歧视性政策，全方位地干扰我国海外企业的生产经营活动，在某些反华势力的鼓动和丑化下，会给东道国民众留下不良形象，久而久之形成“排华”意识，严重影响了企业的本土化进程。如2010年3月，在俄罗斯莫斯科扣鞋事件中，税务警察拉走了中国鞋商100多个集装箱；同年8月，在蒙古国乌兰巴托多名中国工人被打伤；2011年2月，英国华为在为伦敦地铁铺设网络时，政府以威胁英国国家安全为由阻止其公司施工。这些事件对我国企业参与国际经营活动造成了不良影响。

(三)国际化经验不足，经营管理水平较低

我国有些企业在拓展国外市场时带有浓厚的机会主义色彩，不重视企业社会责任的履行和可持续发展，对出口和投资国的法规、文化、市场缺乏深入的了解，导致本土化战略失败。例如，在TCL收购完成之初，由于缺乏海外人才，一度造成亏损。TCL的高管层，大部分都是在中国国内市场“打江山”出身的，对国际市场了解并不深入，这成为了TCL的硬伤。为挽回亏损局面，TCL果断进行管理人才的调整，引进国际化人才，最终走出困境。所以对于很多希望出海的企业，熟悉市场的贸易规则和竞争的游戏规则，掌握国外先进的技术、管理方法和营销渠道，就成为企业本土化战略的重要因素。

(四)高层次国际化人才匮乏

与国外的成熟跨国企业相比，我国企业从事海外经营的时间较短，因此难以在短时间内培养出高层次的国际化精英型管理者。在国际市场营销专业人才、国际标准规范和市场渠道等一些参与国际竞争的关键条件方面，国内大多数企业都尚不具备。即使在跨国并购或海外事业部建立过程中，吸纳到海外具有丰富国际化经验的人才，很多也由于文化冲突、跨文化交流困难等因素难以发挥其才干。

四、借鉴雀巢成功经验，我国企业国际营销本土化的几点启示

第一，进行市场调研，制定本土化营销策略。我国企业在国际化经营过程中，一定要依据东道国的具体环境进行市场调研，通过市场调研“倾听”当地消费者的诉求，因为不同的文化背景必然影响消费习惯、消费心理，所以要求跨国公司对东道国的文化环境进行深入地了解，制定和实施营销策略。目前，世界500强企业中，几乎有90%的企业都建立了信息分析部门。如海尔集团早在上世纪90年代初，就开始设计国际营销的战略，并逐渐成功，继而奠定了今日国际化企业的地位。通过确立出口创牌、海外建厂、三位一体的国际化发展战略，以全球市场的实际需求制定生产销售计划，对于不同的市场，采用不同的战略。海尔通过在美国办工厂生产的方式，告诉全世界“海尔美国造”，通过在美国出口量的影响，将该品牌的效应传递到世界的各个角落；在欧洲，海尔利用价格优势，以最快的速度占领了市场。

第二，建立生产中心，充分利用当地资源。我国企业应在海外积极建厂，雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，最终实现本土化经营，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。华为进入欧洲十年，在当地建立了生产中心，已成为全球第二大电信解决方案供应商，2010年的1852亿元人民币销售收入中海外销售占66%。再如中国五矿，已建立强大的海外企业集群，迄今已在美国、英国、日本、澳大利亚、俄罗斯、中国香港等国家和地区拥有23家独资企业，五矿集团的全球采购与营销体系初具规模，在利用国内和国外“两种资源、两个市场”方面发挥了推动作用。

第三，并购本土企业，提升品牌知名度。在品牌本土化道路上，中国企业可以通过并购本土企业或相互合作，有效整合资源，以全球化视角生产与经营，尤其是充分整合有关国家在技术、人才、市场及品牌等方面优势，逐步扩大品牌及企业在海外的影响力。我国一些企业通过并购世界知名企业提升知名度，加速了品牌在国外的本土化进程。联想并购IBM就是一个比较典型的例子：IBM是一个国际品牌,有庞大的销售网络、世界级的技术水平等；联想可以借助IBM的品牌提升国际地位和形象；IBM的 PC业务分布在160多个国家和地区,拥有广泛的渠道和销售体系，这也将在一定程度上为联想的国际化步伐铺设道路；同时，并购后还可以获得IBM的研发和技术优势，更好地学习国际先进的管理经验和市场运作能力。事实证明联想的并购之举是成功的，并购之前在中国的营业额只有29亿美元，国内市场份额只有2.7%，并购后在国内的市场份额提高到27.5%，在全球市场占有份额已经增加到10.5%；另外全球电脑销售增长的平均速度是2.7%，而联想的增速是21%，远远地超过竞争对手。

第四，履行企业社会责任，改善与东道国的关系。我国的跨国投资企业应广泛融入当地民众的生活当中，积极履行社会责任，为东道国的基础建设、环境保护、民众的福利保障贡献力量，如修路、建医院、建学校等，宣扬我国的文化价值，消除其对我国和投资者的不满情绪。同时，注重保护当地的生态环境，减少假冒伪劣商品的生产，在当地树立良好的企业形象。此外，我国跨国企业应给东道国政府和企业提供多种形式的人才培训，并在适当的情况下转让部分技术，及时提高当地就业人员的福利水平，从而提高当地员工对企业的归属感，获得政府官员的认可和当地民众的尊重，从根本上改善我国与东道国的关系，提升我国企业在国外市场的影响力。

第五，实施人才本土化战略。我国跨国企业海外经营起步较晚，应该充分利用好当地的人力资源，弥补国际经营经验的不足。在人才本土化战略方面应当从基层员工向高级管理层逐渐过渡。如海尔美国的生产中心，除了几名中国员工外其他主要管理人员都是美国人。在海尔美国贸易公司中，没有一名中方雇员，工资也是按照美国的标准发放。海尔认为雇佣本地人员管理公司，实行管理人员本土化策略是十分划算的，利用当地员工为公司创造的价值，是国内员工所难以企及的。再如华为印尼公司，有大约4000名员工，其中80%以上是印尼本地人。仅仅用了十二年时间，华为就打开了印尼市场，在印尼，华为十分重视实现本土化经营。目前，公司有250多家当地供应商，每年本地采购累计超过2亿美元。公司还非常注重企业社会责任，不仅在印尼设立了3个研发中心，还和当地大学合作，直接从当地大学里招收优秀学生，提供奖学金或者为优秀学生提供带薪实习机会等等，种种措施成功地提高了华为在当地的知名度，实现了人才本土化战略。▲

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