企业处理劳动争议的误区及改进策略

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■责编 / 王晶 Tel: 010-88383907 E-mail: wjtg17@163.com

近年来，我国劳动争议案件整体上处于高发状态。2011年，我国各级仲裁机构立案受理劳动争议58.9万件，劳动监察部门查处各类劳动保障违法案件38.0万件。在劳动争议案件中，用人单位的败诉率居高不下。据江苏宜兴法院统计，该院2006年至2008年共受理劳动争议案件393件，其中用人单位胜诉的案件仅33件，其败诉率均在90%以上。究其原因，从宏观来看不外乎企业法制观念淡薄、企业管理缺乏规范性等；而从微观的个案分析来看，则是由于企业在具体的管理制度方面存有瑕疵，如规章制度缺失或者不完善、没有订立书面劳动合同等。笔者以为，企业劳动争议处理是人力资源管理的重要内容，应该从理念、制度及其实践进行系统性的分析。本文根据，笔者的实践经验，分析企业在处理劳动争议的过程中存在的误区，并提出可行的改进策略。

一、企业处理劳动争议的误区

1.重物化管理和刚性管理，轻人本管理和柔性管理

由于经营压力，企业往往将生产效率和盈利放在重要位置，采取物化管理的模式，将劳动者视为生产中的一个要素，依靠组织的权威和制度进行刚性管理，其结果是劳动者在企业内部感受不到自身的主体性，身份上缺乏认同感，情感上缺乏沟通交流。物化管理和刚性管理不仅容易引发争议，而且不利于争议的解决。由于劳动者往往更为看重工作机会，因此，对于与企业发生争议较为慎重，多数情形下都是采取隐忍的态度，不到万不得已的情况不会将争议公开化。因此，劳动争议往往经历了一个从无到有、从缓和到强烈的过程，而且很多情况下导致劳动者一方将争议公开化的原因并非是法律或者金钱（经济补偿金、赔偿金和违约金）的问题，而是劳动者对于企业或者企业某些管理者的情感认同问题。劳动争议的处理亦是如此，当争议发生并公开以后，在物化管理和刚性管理企业的劳动者往往企图通过提出高额的仲裁和诉讼请求来惩罚企业，舒解心中的怨气。我们会发现实践中有大量劳动者在提起劳动争议仲裁或诉讼时所请求的数额惊人，其中有很多没有任何法律依据；而采取人本管理和柔性管理的企业，其争议的发生率相对更低，处理起来也相对容易。

2.重人力资源管理的其他模块，轻劳动争议（关系）管理

人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理六大模块，企业在人力资源部门也基本上按照上述模块进行人员的分工设置。与其他模块相比，劳动争议处理一方面具有一定的滞后性或者不确定性，即其他模块都是与企业的生产经营活动同时展开的，而劳动争议通常是在生产经营展开后才有可能发生。因此，企业通常对于劳动争议持有侥幸心理；另一方面，其他模块通常与企业的经营成本直接相关且难以规避，而劳动争议虽然也影响企业的经营成本，但并非直接相关，且企业有时会采取多种措施如转移资产等规避甚至逃避相应的责任。

然而，上述六个模块之间具有密切联系，构成一个完整的体系，不可只顾其他模块而忽视劳动争议管理。事实上，劳动争议的发生率以及败诉率与其他模块之间有密切联系。从实践来看，用人单位败诉的案件中，问题往往是出现在其他模块，并非是单单出现在劳动争议处理阶段。重视劳动争议管理，可以检视其他模块的管理工作，使其更加完善。一般来说，其他五个模块都主要针对企业内部事务而设置、运行，通常仅在企业与劳动者之间产生拘束力，即“内部的效力”，但劳动争议通常涉及到第三方，主要是劳动监察大队、劳动争议仲裁委员会以及人民法院。企业人力资源管理模块所设计的制度、规则在此时还需具有“外部效力”，即能够合理地向上述第三方证明其行为是合法性，从而形成劳动争议管理的连接作用。这就需要企业在进行内部管理时，充分考虑到劳动争议管理的需要。

3.重劳动争议的仲裁、诉讼，轻争议的预防

从劳动争议的处理过程来看，其可分为四个阶段：（1）未发生争议事项的阶段；（2）已发生争议事项，但是尚未表面化，即虽有违法或违约行为存在，当事人双方或者一方尚未觉察或者已经觉察，但是未准备将争议通知或提交对方当事人讨论、处理。如企业未在指定的日期支付劳动者工资，劳动者去银行查账发现工资被拖欠，但因种种原因未准备当即与企业进行争议；（3）已发生争议事项，且已经表面化，即当事人双方都发现该争议事项，并正在就此进行讨论、处理。如上述案例中，劳动者在等待一个月后，发现拖欠的上月工资仍未到账，向企业相关部门报告，并且要求予以处理；（4）当事人双方或者一方将争议提交外部调解、仲裁或者诉讼。

在上述不同的阶段中，劳动关系的当事人双方各自所处的位置、心态各不相同，因此争议的处理方式也各不相同。然而，在实践中，用人单位往往把精力放在了第（3）、（4）两个阶段，尤其是第（4）阶段所涉及到仲裁和诉讼，而忽视了第（1）、（2）阶段，其结果导致双方劳动关系难以挽回，企业责任不可避免，最终的结局可能是企业“人财两空”。笔者以为，相对而言，第（1）、（2）阶段至关重要。这是因为，在第（1）阶段，企业可以防患于未然，通过精细化和规范化管理，避免争议事项的出现，以及避免争议事项出现后，企业承担败诉的风险；在第（2）阶段，虽然争议事项已然出现，但劳动者并未考虑将争议表面化，这为企业采取补救措施提供了有利的时机。这种补救不仅仅是维系双方的关系，甚至包括在将来可能的仲裁和诉讼扭转势态反败为胜。

4.重劳动争议的外部处理，轻内部处理

从劳动争议发生的阶段及其处理的主导者来看，可以分为内部处理和外部处理，前者是指由争议尚处于企业内部，由当事人自己主导；而后者则是指争议已经提交企业外的第三方。在前文劳动争议处理发展的四个阶段中，前三个阶段主要处于内部处理阶段，而第（4）阶段则属外部处理阶段。实践中，企业往往更加重视外部处理，其原因在于当劳动争议发展到第（4）阶段后，由于争议公开化，企业面临着多方面的压力：一是当争议处于企业内部时，企业多数情形下仍居于强势地位，相对于劳动者而言心理优势和谈判优势更为明显，而当第三方介入后企业的优势地位被削弱；二是由于劳动争议案件（尤其是企业存在违法或违约行为的案件）中，多数情形下企业违法或违约行为可能涉及人数众多的劳动者，企业比较担心单个案件引发群体性的争议；三是部分劳动者在争议过程中会采取信访等手段导致政府介入，使得企业尤其是国有企业及领导者承受较大的政治压力；四是经媒体报道劳动争议案件可能引起社会的广泛关注，影响到企业的社会声誉，进而有可能影响到消费者或合作商的选择。所以，企业会投入更多的人力和财力处理相关事务，如安排人力资源部门等负责并出席相关的庭审，聘请律师等。

比较而言，企业对于内部处理则相对较为轻视。根据笔者的观察，目前我国企业（尤其是中小企业）内部建立有完善的劳动争议内部处理制度及机构的比例非常小，而建立了相关制度及机构的在运行中存在很多问题。如有些企业由人力资源部门负责处理相关的内部申诉，然而，人力资源部门在制定并实施相关管理制度的同时，又负责处理由此引发的相关争议，使得劳动者会认为内部处理缺乏公正性。笔者认为，相对于外部处理，内部处理应是劳动争议处理的重点和关键，因为内部处理的成本更低，且通常还能维系双方的劳动关系，避免外部处理之后劳动关系难以为继的问题。

5.重行政化的管理组织建设，轻辅助性的组织

我国企业的组织架构较多呈现出行政化的趋向，出于管理权威性和效率性的考虑，企业往往重视企业组织的科层设置和建设，突出不同层级之间管理者的权威及相互关系，然而对调和劳动者与企业关系具有重要作用的辅助性组织的建设则不是很重视；有些企业虽然建立有部分辅助性组织仍由企业主控制，如实践中经常出现的由企业主的亲属担任工会主席的案例。笔者以为，从劳动争议处理的视角来看，辅助性组织的建设和完善有着不可替代的作用。一方面，辅助性组织不同于企业行政化的管理机构，并非直接受到企业老板的控制，具有一定的独立性或中立性，容易赢得劳动者的信任，而信任则是有效处理劳动争议的基础；另一方面，辅助性组织能够吸纳劳动者参与，为他们提供与企业进行沟通交流的平台，使管理者能够及时了解劳动者的想法及相关规章制度的实施反馈，进而及时进行相应的调整和改进，减少劳动争议。

二、企业处理劳动争议的改进策略

1.采用人本管理和柔性管理，建立并完善企业内的辅助性组织及制度

劳动争议从其表面上看是法律问题，实质是人的问题。因此，对其处理应该回归本质，尊重和理解人，将劳动者视为企业的主体之一，充分发挥他们的积极性、主动型和创造性，营造人性化的企业文化，实施人本管理。从劳动争议的角度来看，人本管理应注意以下几点：（1）突出人的主体性。人是最积极、最活跃、最关键的因素，是创造力的源泉。人的主观能动性发挥得如何，直接关系到组织生产经营效率的大小和经济效益的高低。因此，应该突出企业员工的主体性。企业应该引导和培训员工参与企业的运营，发挥作为企业人的职责和义务；建立开放的平台和包容的文化环境，鼓励员工发挥其主动性和积极性。（2）企业组织的去行政化。企业要强调组织的柔性化，由集权向分权的过渡，逐渐减少企业层级，增强组织的扁平化和开放性；企业管理者应该树立平等的理念，从官本位的思想观念中脱离出来，不能把企业与员工的关系看成纯粹雇佣关系，在平等理念的指引下形成相应的管理策略和制度，充分利用人力资源管理策略等引导和鼓励员工，调动他们的积极性。（3）营造包容、参与的企业文化。这样的企业文化能够粘合不同员工，增强企业内部的合作精神，强化员工对于企业认同，对员工从内心形成软性的约束；同时会使企业成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应，使每个企业员工自觉地产生为企业拼搏的献身精神，从而减少违法或违约行为。

辅助性组织的建设是企业人本管理、柔性管理的重要体现之一，在劳动争议处理中具有重要作用。企业应该强化辅助性组织的建设，并且引导和鼓励员工参与辅助性组织，如工会组织。《企业劳动争议协商调解规定》规定工会可以作为劳动者的协商代表，工会委员会成员可以担任企业劳动争议调解委员会的调解员，从我国的实践来看，工会组织通常作为社会团体，具有中间人的作用，在维持劳动者利益的同时尽量促进双方利益的最大化，企业内工会组织的存在可以适当的缓和企业与劳动者之间的直接冲突。

2.理顺劳动争议（关系）管理与其他模块之间的关系，建立体系化、规范化的人力资源管理制度

首先，企业应该要树立综合的、整体的人力资源管理理念。企业人力资源管理的模块分割和员工设置是按照流程进行的，其相互之间存在相对的独立性，但不能割裂其相互联系，而应该强化他们相互之间的联系。如在劳动争议中，企业经常在试用期内以劳动者不符合录用条件为由解除劳动合同，如果企业能够依法执行相关规范，则能够赢得相关争议，顺利解除劳动合同；如果企业未依法执行相关规范，则会输掉相关争议，需要承担相应的法律责任。其关键点是：（1）录用条件，主要根据招聘广告确认；（2）不符合录用条件，即考核；（3）解除程序，即《劳动合同法》等关于解除劳动合同的程序性规定。上述三个关键内容是分开的，其中第（1）项属于招聘，然而它又涉及到工作分析，因为招聘广告的内容应该严格按照职位说明书来确定；第（2）项属于考核，即由考核人员按照流程确定其试用期表现是否符合录用条件；第（3）项目属于劳动关系管理，由劳动关系管理人员根据前述两个项目的结论解除劳动合同；然而，三个环节任何一个环节存在问题，都会影响到该企业的输赢。

其次，明确并强化不同模块的负责人之间的联络。不同模块的负责人之间要在分工的基础上进行合作，以促进相互完善和整体提升。各模块负责人在制定相应的制度规则之前，应该要向其他人进行说明，并听取他们的意见和建议；在制度实施之后，要定期进行内部的交流分析，加深其他模块负责人员对该制度的理解，以确保制度适用的一致性和稳定性；同时要建立反馈机制，即对于制度实施中出现的分歧、问题和疏漏，其他模块负责人应及时向相关制度负责人进行反馈，以协助其完善。

最后，劳动争议（关系）管理及其负责人应保持开放的视野，从其他企业、从劳动争议仲裁委员会、法院等组织搜集相关劳动争议的典型案例，分析其中的经验和教训，并且及时将相关讯息跟其他模块负责人进行分享和探讨，通过外部经验来完善内部管理，做到防患于未然。

3.强化劳动争议的内部处理，建立并完善内部劳动争议处理组织及其运行机制

劳动争议的企业内部处理主要涉及以下两个程序：

一是和解。由于和解主要是基于当事人意思自治，因此法律对其组织及程序都未作详细规定。笔者以为，企业不能因此而忽略和解组织及程序建设。通常而言，劳动争议发生后，企业人力资源部门相关人员作为企业方代表主动或者被动地与劳动者进行协商，然而这种设置存在诸多问题，一是协商缺乏层次，当初次协商失败后，缺乏再次协商的制度安排，阻断了协商的可能；二是协商双方的互信缺失，因为人力资源部门或相关负责人在管理劳动者的的过程中因其管理制度和行为发生争议，劳动者本身对人力资源部及相关负责人就心存不满，难以真正开展协商。因此，企业可以建立和完善如下的和解机制：

（1）直接管理人员予以回避，完善和解层次。首先，将直接从事与争议相关具体工作人力资源管理人员排除在和解之外，安排其他人力资源管理人员参与劳动者的协商；其次，直接参与协商和解的负责人在经过与劳动者接触，了解对方要求，厘清双方分歧后，如果难以直接就争议达成一致，则不应立即放弃，而应该建议由人力资源部门主管参与协商；最后，如果人力资源部门主管仍无法与劳动者协商一致，则可以由企业有管理权的领导参与和解。这种多层次的企业内部和解机制既显示了企业的诚意，有效避免了直接的人力资源管理者与劳动者在争议发生后再接触，避免双方的冲突情绪的延续和扩张；同时，企业不同层级人员参与协商，实际上也是也不断的强化对劳动者的压力，一定程度“迫使”其接受协商。

（2）完善和解的程序。首先，应该要尊重劳动者的意思自愿，不得强迫、威胁劳动者参与接受和解协议；其次，对于劳动者的询问和协商要求，能够当场回复的，尽量当场回复，如果无法当场回复的，应该明确告诉他回复的时间，并且及时回复；最后，对于双方协商过程，应该做较为详细的记录，这既有利于双方梳理协商过程，为最后拟定和解协议奠定基础；又有利于在和解失败后，企业梳理相关争议，为应对接下来的程序拟定相关的策略提供支持。

二是调解。《企业劳动争议协商调解规定》第13条规定：“大中型企业应当依法设立调解委员会，并配备专职或者兼职工作人员。有分公司、分店、分厂的企业，可以根据需要在分支机构设立调解委员会。总部调解委员会指导分支机构调解委员会开展劳动争议预防调解工作。调解委员会可以根据需要在车间、工段、班组设立调解小组。”法律仅强制性的规定大中型企业应设立内部劳动争议调解委员，而实践中亦是如此，小微型企业的劳动争议调解委员会的设立率不高。事实上，小微企业应该采纳更为灵活的方式设立调解组织。《企业劳动争议协商调解规定》第14条规定，根据需要由劳动者和企业共同推举人员担任调解员，组织调解工作。因此，企业应该根据法律规定和自身实际建立调解组织或者设立调解员名单。无论是建立调解委员会还是仅推举调解员注意以下几点：（1）调解员的道德素养和专业水平，其中道德素养决定了其公信力，而专业水平则影响其调解争议的能力；（2）职工方代表调解员的推选应该尊重职工意见，尽量由职工自己推举；（3）企业负责人在制定企业方代表时可以不限于企业管理人员，可以适当吸纳在企业内具有一定威信的社会其他人员。

除了上述两方面外，由于存在劳动争议发生但尚未表面化的情形，企业应该要建立争议的自查自纠机制，即企业人力资源管理人员应该定期审查相关管理制度以及实践运行情况，当发现相关的违法或者违约行为，而尚未被劳动者所觉察之时，应该及时主动的予以弥补，避免争议表面化甚至外部化。

1.吴杏萍、吴洲平：《劳动争议案件用人单位败诉率居高不下亟需引起重视》，载人民网，http://su.people.com.cn/GB/channel233/483/200905/15/26277.html.

2.《2011年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》，载人力资源和社会保障部网，http://www.mohrss.gov.cn/page.dopa=402880202405002801240882b84702d7&guid=e578e8be726c4689a32b91e8f7882a45&og=8a81f3f133d01e170133d36b52df04c8.

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6.吴明慧、蒋丽、黄连秀：《促进企业劳动争议调解工作规范化和制度化的调查与思考》，载《工会论坛》，2012年第1期。