企业管理中消极反馈背后：“哑效应”现象的思考

● 郭云 廖建桥

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“哑效应”是由Tesser和Rosen（1970）通过实验研究所提出的一种现象，指个体不愿意传递令人不悦的消息，即坏消息。他们认为“哑效应”现象不仅存在于实验情境，在现实社会中也很普遍，如，医生隐瞒患重病病人的病情；组织中的工人不能收到足够的关于自身工作绩效的反馈，从而导致错误行为未能得到及时地改正等。由此可见，当下属行为偏离组织目标时，知情的管理者可能不会立即如实地提供反馈（Balcazar，Hopkins和Surarez，1985），使个体不容易获得与之相关的有效的负面信息（Audia和Locke，2003）。

事实上，“哑效应”阻碍了信息的有效流动，会给个体和组织带来不利影响。比如，Sterman（1989）研究指出个体因不能及时获得有效的负面信息可能会导致其绩效下降。然而，在市场环境日趋“恶劣”的今天，组织需要依靠员工持续不断地努力来提高绩效以维系组织的生命（Morrison和Phelps，1999）。因此，鉴于“哑效应”对管理实践的重要影响与现实意义，文章将基于组织情境阐述消极反馈的内涵、作用以及与“哑效应”的关系，分析“哑效应”现象形成的原因，并相应探求逐渐消除“哑效应”现象的策略，以期为我国企业管理实践提供有益启示。

一、消极反馈的内涵、作用以及与“哑效应”的关系

（一）消极反馈的内涵

反馈在组织中普遍存在，不同的学者对其定义有所不同。如，Greller（1975）基于社会认知视角表明反馈是与行为结果或过程有关的知识；Ilgen等人（1979）基于沟通视角指出反馈是关于个体过去行为的信息；Ashford 和 Cummings（1983）基于信息处理视角认为反馈是个体在工作中可获得的信息资源等。总的来说，反馈是信息传递者提供与信息接受者相关的信息，包括反馈源、反馈信息和反馈接受者三个部分。

消极反馈（negative feedback）是反馈效价的一部分，与积极反馈（positive feedback）相对应。关于成功的信息一般被称为积极反馈，而关于失败的信息则被称为消极反馈（Kluger 和 DeNisi，1996）。积极反馈与绩效和动机正相关，而消极反馈与标准负相关（Ilgen，Fisher 和 Taylor，1979；Geddes 和 Konrad，2003）。因此，在工作情境中，消极反馈指反馈源基于组织标准提供与反馈接受者相关的负面信息（如工作出错、绩效低于标准和反生产行为等）。

（二）消极反馈的积极作用

在管理领域，消极反馈说明个体的表现或行为不符合组织标准，若能被个体及时有效地获得，会促使个体重新认识自己、预防错误事件重复发生并促进建立有效的工作关系。

1.促使个体重新认识自己

消极反馈是对个体工作表现或行为结果的一种否定，使个体意识到自身与绩效目标之间的差距，并激励个体努力工作或改变行为策略来缩小这些差距（Bandura，1997）。因此，消极反馈可帮助个体进行自我检讨和自我调整。

2.预防错误事件重复发生

每个员工都不想在工作中犯错，因为谁都想获得成功，受上司赏识与同事认可，继而实现其工作目标或人生价值，而且员工也不会故意犯错，一旦发生错误，可能是由于其认知或工作能力不够造成的。因此，消极反馈旨在引导个体认清错误以及知晓应避免的问题（Dijk和Kluger，2011），使个体从中吸取经验和教训，努力完善自我，从而预防类似事件的重复发生。

3.促进建立有效的工作关系

在组织情境中，下属认为最有价值的反馈来源是其上司（Greller和Herold，1975），而“面对面”的交流是上司工作的基础，所以上司经常以口头方式提供信息给下属，这有利于增进和下属之间的沟通和交流。特别地，若上司以体贴的考虑周全的方式并及时准确客观地反馈员工所需的负面信息，且信息能被员工理解并在其能力控制范围之内，那么员工可能将更加信任和感谢上司，于是努力提升自我且积极地配合或协助上司工作，从而促进上下级建立长期有效的工作关系（Steelman和Kelly，2004）。

（三）消极反馈与“哑效应”的关系

消极反馈与“哑效应”正相关，且两者之间存在因果关系。消极反馈越负面，“哑效应”可能越强。消极反馈是“哑效应”产生的前因，而“哑效应”是消极反馈潜在的负面反应。因为消极反馈是关于个体的负面信息，容易让人生厌，所以人们不愿意交流与接受者相关的坏消息，也就是说对于不受欢迎的信息人们倾向于保持沉默（Tesser,A.,Rosen和Tesser,M，1971）；另外，人们传递消极反馈时很小心翼翼，因为担心触发个体的焦虑情绪（Cardno，2001），所以，在工作情境中，上司可能会有意忽略消极反馈，即使反馈可能对下级有益（Ashford和Cummings，1983）。

二、“哑效应”现象形成的原因分析

（一）管理者

尽管指导下属是上司工作职责的一部分，但上司不愿意反馈负面信息（Manzoni，2002），因为上司传递负面信息可能引发个体防御、不满和拒绝消极反馈（Londn，1997）。因此，当下属表现差时，上司可能选择避免（Larson，1986）、延迟（Bond和Anderso，1987）或扭曲信息的反馈策略（Lee，1993）。

1.避免信息反馈。一般来说负面信息令人不悦，很少有人会喜欢它，所以上司一般倾向于避免传递负面信息。原因可能基于两个方面：一方面为自己考虑，怕影响与下属的工作关系（Larson，1989），不利于以后工作的开展，或者担忧下级给其低的绩效评估等级，或进行人际攻击（Larson，1986）影响自己的工作与心情（O’Neal，Levine和Frank，1979）等；另一方面为下属考虑，负面信息容易触发下属的消极情绪（如生气、愤怒等）（Geddes，Lieb和Linnehan，1994；Baron，1993）。

2.延迟信息反馈。为了有效管理负面信息，延迟反馈也不失为一种策略（Buchwals和Meager，1974）。所以，管理者为了缓解负面信息所带来的消极反应和行为，采取延迟信息反馈的策略。这种举措尽管可以暂缓负面信息对下属带来的不利影响，但滞后的信息可能会被下属视为没有任何指导作用，从而使信息失去原有的参考价值。

3.扭曲信息反馈。社会规范表明提供正面信息应尽可能清晰详细，而反馈负面信息则需模糊（Buckwals和Meager，1974）。据此，管理者为了使负面信息看上去更正面一些，仅反馈一部分信息内容给下属，并且设法避免交流令人不悦的那部分信息，使其相对容易被下属接受（Rosen和Tesser，1970）。事实上，管理者修改了负面信息的内容，未将真实客观的信息反馈给下属，让其仅仅知道部分信息，迫使信息失真，从而导致信息不能正确引导个体的行为。

综上，上司避免、延迟和扭曲反馈负面信息直接影响了信息的流动，造成下属很难或很少获得有效的负面信息，从而直接导致了“哑效应”现象的产生。

（二）员工

员工对待负面信息的消极态度、低认知和处理信息的能力以及被动等待信息等自身原因也间接促进了“哑效应”现象的产生。

1.消极对待负面信息的态度。个体收到于己相关的负面信息后，因个体差异所表现出来的消极态度将影响信息的有效获得。如，有的个体过于自信（像高自尊的人），因为太相信自己的评估和判断，认为信息不正确，从而可能漠视负面信息的存在（Brockner，1988）；有的个体由于受过去优良绩效的影响，认为自已掌握工作所需的知识和要领，所以不再需要信息的反馈（Ashfor和Cummings，1983）或寻求（Audia，Locke和Smith，2000）；还有的个体消极地抵触负面信息，不但情绪波动大，甚至于还可能出现人际攻击等反生产行为（Geddes和Baron，1997），不利于其上司有效传递负面信息。

2.低认知和处理信息的能力。虽然上司的反馈是个体重要的信息来源（Ilgen，Fisher和Taylor，1979），但因个体工作经验不足或环境不熟悉等因素，遇到问题时不知所措（Shein，1985），可能会出现理解信息有误的情况（正确的信息理解为错的，而错误的信息又误认为是对的），从而造成信息认知匹配失调，进而阻碍了信息的获得。

3.被动等待信息。当个体面临工作角色或信息的不确定以及想了解自己的绩效时，应主动寻求信息。因为上司的信息不容易被获得（Schoeneman，1981）或者上司因工作繁忙可能没关注到个体的需要（Higgins和Kram，2011）。然而，个体往往为了保护自我形象（即我们常说的“面子”）而被动等待信息（Ashford和Cummings，1983）。因为个体担心寻求负面信息的行为会给上司留下低能力或不胜任的印象，或者缺乏安全感（Ashford和Northcraft，1992），从而选择放弃寻求信息，造成信息难以获得。

（三）组织本身

在信息环境中，个体可获得许多与己相关的信息来指导其工作和行为，从而避免工作角色或信息的不确定，进而提升自我以实现目标。可事实上，当个体面临工作困惑时，因组织本身的因素可能也不容易得到与己相关的负面信息。

1.组织反馈。组织反馈也是个体获得信息的来源之一，正式的组织经常会提供信息给雇员，如报酬、产量、利润和绩效评估等（Greller和Herold，1997）。个体是组织重要的组成部分，与其相关的工作信息（如，工作表现和绩效等），组织应及时反馈。然而，许多组织有滞后信息反馈的现象（Ashford，1992）。如，在绩效反馈方面短则三个月，慢则半年或一年（Blumberg，1972），这严重影响了个体对负面信息的获得。

2.组织文化。组织文化具有价值导向的作用。如果组织拥有良性的反馈文化，那么当个体需要增加信息时，可能很容易从组织成员或各种渠道获得信息。然而，在组织中，反馈或寻求负面信息被认为是一件比较棘手的事情，若处理不当可能引发人际矛盾，继而导致工作关系紧张等（Geddes和Baron，1997）。因此，负面信息一般不受组织成员欢迎，避之唯恐不及（Fisher，1979）。由此可知，组织成员在反馈或寻求负面信息的过程中存在很多顾虑，从而造成信息流通受阻，进而导致个体难以获得有效的负面信息。

三、逐渐消除“哑效应”现象的策略

“哑效应”阻碍了信息的有效流动，为了逐步消除“哑效应”，组织成员或组织本身必须要保证信息流动畅通无阻。为此，我们将从管理者、员工和组织本身三个层面探求推动信息有效流动的策略。

（一）管理者层面

1.高度重视负面信息的有效反馈。反馈是提高个体和团队绩效最有效的方法之一。上司是下属重要的反馈来源，且反馈负面信息在其工作中是不可避免的。因此，管理者要从观念上高度重视负面信息的有效反馈，将其作为工作职责的重要组成部分，应意识到反馈信息其实是提供下属学习的机会，完全没必要避免、延迟和扭曲负面信息的反馈。所以，当管理者发现下属的工作存在问题时，应履行其工作职责及时客观地提供信息反馈，并视下属具体情况适当给予指导促其顺利完成任务，从而促使信息的有效流动和利用。

2.适当强化管理者绩效与下属的依赖关系。依据领导成员交换理论，绩效依赖能更好地预测和解释领导的反馈行为。当管理者的绩效与下属高相互依赖时，管理者提供反馈可能更及时、频次越高和更具指导性等。因此，管理者的奖金若与下属的业绩挂钩可能会激励管理者及时地反馈负面信息，从而促使个体提高绩效水平；另外，下属也可能由此更能理解上下级相互依赖的工作关系，促进其积极寻求信息并努力工作，从而达成上下级绩效的双赢效果。

3.提高管理者与下属的关系质量。上下级工作关系的好坏直接影响反馈的质量。依据“圈子”文化和人际关系理论，管理者与下属是信任或亲近型关系，可能将促进管理者及时客观地反馈负面信息。因为下属相信上司反馈负面信息是出于好意且乐于接受反馈，所以管理者不会担忧因传递负面信息所引发的消极影响；另外，管理者的可信任或可亲近也将促使下属主动寻求负面信息，因为下属不用担心主动寻求信息行为会给其带来负面影响，所以当需要额外信息时会采取主动寻求信息的策略。因此，管理者应以关心下属为导向，建立或维护好和其下属的关系质量，将下属害怕上司最小化，从而提高工作的交互质量，进而促使反馈或信息寻求工作的顺利开展。

（二）员工层面

1.端正对待负面信息的态度。态度端正是个体获得成功的基石。负面信息虽令人讨厌，但只要个体认真对待它，也可以成为其宝贵的资源，使其在工作中少走弯路。因为正确的信息像一盏指路明灯，照亮你前进的方向。当正面信息出现时，表明你前行的方向正确，可继续向前行驶；相反，负面信息是在提醒你行走的方向错了，应马上调整方向，以免给个体和组织带来损失。所以，当个体面临负面信息时，无论以前多么辉煌或失败，都应怀着感激的心坦然面对它，并从思想上高度重视负面信息对自己的益处，以免因小失大。只有这样，才有利于管理者有效传递负面信息，从而进一步推动负面信息的有效流动。

2.加强学习，提高认知和处理信息的能力。知识就是力量，学习使人进步，尤其在知识经济时代，个体更应该重视学习。对于新员工，除了公司安排的培训外，平时应主动和同事进行比较，多向资深的老员工讨教，以多观察或勤问的方式进行学习，以减少新环境和新工作带来的工作角色或信息的不确定性，从而快速熟悉工作环境和工作内容，进而提高自己预见和控制事件的能力；对于老员工，虽然工作经验丰富，但时代在发展，知识瞬息万变，组织日新月异，工作要求也在与时俱进，所以平时也应注意加强知识的积累和及时更新，以应对工作的变化。只有这样，信息才可能被正确理解和利用，从而确保负面信息的有效流动。

3.完善奖惩制度，促进寻求信息。奖赏和惩罚都是组织必要的管理工具。根据动机理论，奖赏可激励个体努力工作以满足其需求，如灵活的工资回报、认同、地位、安全感、挑战性工作和学习机会等，而惩罚可负强化个体的行为，且会让其失去奖赏，如扣奖金、低评估等级、失去认同、地位下降、无安全感、失去挑战性工作和学习的机会等。所以，如果下属想获得奖赏或害怕受到惩罚，那么可能会促使其主动寻求信息，尤其是负面信息。然而，对于有效的反馈系统，奖赏或惩罚只有与个体的期望、价值观、动机和任务结合才可能生效。因此，完善的奖惩制度可能有利于驱动负面信息的有效流动。

（三）组织层面

1.设计有效的反馈系统。反馈传递关于个体工作行为有效性的信息，给予和接收反馈在组织中普遍存在，因而设计和维护反馈系统对个体和组织都很有必要。对个体来说，有效的反馈系统可使个体及时获取所需信息，让其尽早清楚和了解目前工作状况，促进其适时调整行为和努力方向，从而降低犯错的风险和概率；对组织来讲，有效的反馈系统旨在引导个体行为朝组织所需方向努力，从而帮助个体改善或提高绩效并达成目标，进而实现组织目标。所以，有效的反馈系统无论对个体还是对组织都是有利的。根据沟通和信息处理理论，反馈被认为是一般沟通过程的特例，反馈是否有效受反馈源、反馈信息、反馈接收者和组织环境的影响，其过程非常复杂。因此，组织要花时间设计一套有效的反馈系统，如绩效反馈系统，除了设计科学合理的绩效评估系统和及时客观地反馈工作考核结果外，还应充分利用网络高科技管理日常工作，并结合目标管理尽可能确保反馈的各个环节各施其责，从而使个体在第一时间收到其所需的工作反馈。

2.建立优良的反馈文化。中国人“好面子”文化和个体权力距离导向影响个体的价值观和行为，而且个体的工作行为是否有效在某种程度上也会受到组织环境的影响。依据社会交换和互惠理论，个体感知组织支持既保护了个体面子又降低了上下级之间的权力距离，因而促进个体积极反馈或寻求信息。组织支持反馈在绩效提高与有价值的结果之间起强纽带作用。因此，为了消除个体在反馈或寻求信息过程中的顾虑，营造信息畅通的氛围，组织应关注和支持反馈，确保反馈零风险，并促进个体运用反馈等，形成一种良性的反馈文化，从而积极引导个体的反馈导向（如喜欢反馈、偏好寻求反馈、积极感应他人提出的建议、相信反馈的价值以及对反馈负有责任感等），促使组织成员通过各种渠道（如上司、同事等）和各种方式（如口头、书面、计算机网络等）反馈或寻求信息，特别是负面信息，进而逐步化解信息流动受阻的潜在不利因素（如顾虑），以便于信息的有效流动。

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