民营企业薪酬管理尚待优化

文/孙益

薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能，应服务于企业人力资源管理的总体发展战略，根据企业不同时段的生产经营目标，设计制定出科学的薪酬制度。通过薪酬制度的贯彻和落实，来调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大。

据调查，中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，自诞生、发展、鼎盛到衰败，生命周期极短。许多民营企业自诞生起就存在人才方面的不足，在其发展过程中，低水平的管理模式和落后的管理意识使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，成为民营企业进一步发展的障碍。没有先进合理的薪酬管理方法，留不住人才，是造成一些民营企业昙花一现的主要原因之一。一是薪酬政策没有合理规划。很多民营企业在薪酬政策的确定上缺乏长期的、战略性的规划，往往是由企业主个人说了算，存在极大的随意性和偶然性。这样的后果是薪酬对外不具有竞争力和对内不具有任何激励性，反而导致员工的流失，人力资源潜能不能得到充分发挥。二是忽略了“内在薪酬”的作用。薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。内在的薪酬是心理和社会性因素，外在的薪酬是可量化的货币性价值。大多情况下，企业领导者们对员工的内在薪酬重视不够，甚至没有注意到内在薪酬的作用，导致员工的内在薪酬为负数，员工对企业的满意度极低，劳资关系紧张。三是缺乏科学的计量与考核方法，不能有效与员工的业绩挂钩。企业主往往把薪酬支付的权力控制在自己的手中，每个员工能得多少薪水，一般也由企业主根据员工的短期行为或近期的工作情况来判断，并没有完善的考核标准和完整的考核记录，不敢公开，偷偷发放。除了工资外，也很少有其它的补偿措施作以调整，来弥补薪酬支付中的不足。因此，民营企业的薪酬管理工作还有待优化。

——弱化家族式管理，引入人才选拔机制。家族式管理在资本原始积累和创业初期确实起到非常大的作用，由于高度集权，可以抓住一切可能的创新机遇；以血缘为纽带，形成一致对外的向心力和凝聚力，取得创业的成功。随着企业规模的扩大，家族式管理模式越来越阻碍企业的发展。企业要想做大做强，就必须打破这种家族式的管理，根据企业的发展，引入人才竞争机制，采用科学的管理技术和方法，使企业得以长盛不衰。家族企业另一种权宜之计就是在培训方面加大投入。仍采用原先的管理模式与组织结构，在权力的集中与下放上做适当的调整。并提早开始培训家族成员，将其的下一代培养成企业一流的管理者，直接参与企业的经营与管理。

——将薪酬支付作为人力资本投资。一些企业主不了解员工薪酬水平的提升与员工素质提高是个互动的良性循环，是企业发展潜力的重要标志。随着薪酬水平的提高会降低员工流失率，同时还将能吸纳更多人才加盟，提高企业研发能力，增强企业活力，进而提升企业经济效益，形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”势态，达到企业与员工的双赢，企业最终获得的收益(即人力资本收益)将高于在员工方面的各项支出(即人力资本投资)。

——薪酬体系设计科学，注重公平。企业发展初期着眼于分配的结果，而忽略了决定这些结果的过程和方法。随企业的发展壮大，就需要详细地观察市场总体薪酬行情，除了认真科学地收集资料数据，先进合理地确定薪酬水平此外，还要进一步完善岗位评价体系，科学设定岗位等级，将同等级同类别的职位归类归档确定薪酬等级。以薪酬程序的公平作为薪酬公平的基础，设计先进科学的薪酬体系。

——以绩效为导向的薪酬结构。企业薪酬结构的设计，对企业员工的行为具有一定的导向作用，并鼓励员工积极工作。薪酬具有保障和激励两大功能，刚性薪酬制会强化薪酬的保障功能，弱化薪酬的激励功能，造成员工出勤不出力行为。企业薪酬结构设计时，应适当导入柔性的计量方法(如薪点制、计时制和计件制、年薪制、分红制等)，设置绩效工资，而且绩效工资的比例随着岗位级别、岗位所承担责任的增加而增加，真正做到使企业各个级别员工的薪酬收入与工作绩效挂钩，并通过对员工的工作绩效的量化考核来确定绩效工资的多少，从而充分发挥薪酬的激励功能。

总之，民营企业家要以现代企业薪酬管理理论为指导，转变管理观念，变革企业制度，重视薪酬管理，特别是加强内在薪酬的管理，多渠道增进员工福利待遇，增强员工对工作本身和对企业的兴趣，促使员工充分发挥出自己的潜能。如此，企业才会在日益激烈竞争中立于不败之地。