中国企业跨国并购文化整合的难点及模式

张丽英,于春燕,朱彦彦

(大连海事大学 交通运输管理学院,辽宁 大连 116026)

随着经济全球化趋势的不断深化,跨国并购已成为中国企业迅速国际化的一条捷径.然而,跨国并购的绩效并不乐观,缺乏有效的文化整合是跨国并购失败的一个重要原因.著名的"七七定律"就曾指出,70%的并购没有实现期望的商业价值,而其中70%失败于并购后的文化整合.跨国并购看上去很美,但文化的差异和整合的困难却是最大的阻隔.本文拟就中国企业跨国并购文化整合的难点及模式进行探讨.

一、中国企业跨国并购文化整合难点分析

文化整合最根本的就是文化差异问题.跨国并购与国内并购的最大差异在于跨国并购的主体来自不同的国家,并且要整合民族文化差异和企业文化差异,这种双重文化的差异增加了整合的难度,给跨国并购整合带来挑战.双重文化差异体现在并购方员工和被并购方员工的价值观念、思维方式、行为准则等方面,并会直接影响双方员工的合作.按照国际惯例,在跨国并购案中并购方往往由于其控股优势而处于整合的主导地位.我国企业作为并购方,如何在其海外并购企业中建立文化整合的领导力还面临一系列问题,主要表现在以下几个方面.

1.文化弱势

我国企业跨国并购的目标多是欧美的成熟企业,这些企业对自己的民族文化和企业文化有着很高的认同度和自豪感.相比之下,由于社会经济环境、历史沿革以及企业文化建设滞后等多种原因,我国企业文化发展不成熟,企业文化相对处于弱势,海外被并购企业对我国企业文化的认可度和包容度低.这些导致我国本土企业与海外成熟企业之间存在着巨大的企业文化鸿沟.

2.企业自身条件有限

中国企业刚刚开始国际化,还不属于跨国公司,大多实力有限,公司规模不够大,经营管理水平欠缺,缺乏国际化的大视野,且许多中国企业还带有国有企业的性质,容易受到政治等因素的干扰.中国企业管理方式和运作模式的非国际化,导致其在市场经济发达的西方国家难以行得通.

3.对文化整合重视不够且文化整合模式缺乏科学性

文化整合的意识模糊首先表现在并购企业高层领导的认识不清晰.一些并购企业的高层领导重视并购企业的硬件整合,忽视软件整合.文化整合的意识不强还表现在并购企业文化整合工作浮而不实.我国企业海外并购后的企业进行文化整合工作容易受"大一统"思想影响,只停留在表面的物质层,文化整合没有起到相应的作用.并购企业文化整合模式的选择要服从并服务于企业并购的战略,要考虑双方企业文化的类型及企业文化差异的程度等,还要分析企业所处的社会文化环境,在对各种因素进行综合分析的基础上选择适宜的文化整合模式.

二、文化冲突意向图的建立

企业文化冲突是指不同性质、不同形态的企业文化或者其文化因素在各自力量释放的过程中产生的相互对立与冲撞的状态.我国企业在进行跨国并购的尝试中常会面临文化冲突的问题,这些文化冲突给我国企业跨国并购带来了许多无形的阻力,增加了企业的管理成本和并购风险.所以为全面了解我国企业在跨国并购中面临的文化冲突,正确分析文化冲突产生的危害,笔者建立了文化冲突意向图,如图1所示.

图1 文化冲突意向图

文化冲突意向是指并购双方对文化冲突处理的态度.按照并购方愿意接受对方文化的意图(接受性)和坚持自身文化立场的坚决性(坚持性),可以把处理文化冲突的意向分为4种:(1)移植:并购一方坚持己见,不愿意退让,也不愿意接受对方的文化; (2)合作:并购一方在坚持自己文化的同时,显示了良好的接受态度,愿意吸取对方文化中的优良部分,这样并购双方共同协作找出适合双方共同的文化; (3)顺应:并购一方放弃自身的文化转而接受对方的文化;(4)妥协:并购方采取折中的态度,在坚持自身文化的立场上作出适当的让步,吸取对方文化的精华,同时愿意让对方文化在一定程度上渗透到自身的文化中来,这样并购双方文化相互渗透,创造出新的文化.

三、文化差异与并购绩效关系模型图

美国并购研究专家菲尔德曼和斯普拉特认为,企业并购双方的文化差异往往成为并购失败的替罪羊.但是,也有很多跨国并购的研究对文化差异的存在持积极态度.Morosini,Shane和Singh研究跨国并购案例的结果表明,国家文化差异提高了跨国并购业绩.Larsson和Finkelstein认为,跨国并购意味着更高的并购潜在价值,但在组织整合方面需要克服一些困难.[1]

笔者认为,并购中的双重文化差异具有正负两种效应,它给跨国并购带来的不仅是挑战,还有机遇.一方面,文化差异及多元化文化使跨国经营企业更容易从多层次、多角度分析理解问题,实现文化创新,同时文化差异还使跨国经营企业在智力、知识、思维等方面具有互补优势,更容易形成新观点和新思想,更有利于提高组织效率和竞争力;另一方面,处理不当的文化差异会导致文化冲突,降低并购绩效,并最终导致并购失败.文化差异与并购绩效的关系如图2所示.

图2 文化差异与并购绩效的关系

在 A点文化差异很小,对应的并购绩效不好,原因是如果并购双方的文化如出一辙,双方在并购的过程中没有任何摩擦,这样就失去了并购的意义,无法达到1+1>2的协同效应.随着文化差异水平从A点到B点,并购绩效随之上升.当达到并购的最佳文化差异点B时,并购双方在文化认知上既有共识又有差异,这就需要双方共同努力.首先要学会妥协,其次要将双方文化融合,取其精华去其糟粕,最后是文化再造,做到真正的文化创新.所以笔者认为,B点是最佳的文化整合点.随着文化差异从B点到C点,并购绩效下降.当并购双方文化差异过大时,双方都无法理解和融入对方的文化中去,这必然给并购后的整合带来巨大的困难,并购双方必须具有足够的耐心和毅力去进行文化整合,如文化整合前的文化评估、文化整合过程中的专业的跨文化管理人才等.如果做不到这些,必然会直接影响到并购绩效.

四、跨国并购文化整合案例成败对比分析及弱势并购文化整合模式探索

1.并购成功案例---联想收购IBM PC部门

对联想与IBM的文化差异进行分析可以看出,两者的企业文化确实是存在差异的,但同样也有许多相似之处.调查显示,原联想和原IBM的员工对价值理念选择的结果有5项是相同的,分别是:客户至上、诚信、创新、更有竞争力、生活与工作的平衡[2].这说明两家公司原有的文化很相似,员工不仅希望这些观念成为新公司的核心理念,还希望成为指导其工作行为的文化.注重诚信和讲究规则,是联想和IBM共同的文化基础.这种情况表明并购双方的文化差异处在B点,正好处在文化差异与并购绩效关系图中的最佳文化整合点,再加上联想进行的文化评估、文化整合过程中的专业的跨文化管理人才等因素,最终导致并购后文化整合的成功.

同时,尽管联想是兼并方,但并购后联想集团并没有以成功者的心态自居,在文化整合过程中,"坦诚、尊重、妥协"成为联想整合的指导方针.这一点就体现了文中的文化冲突处理意向图中并购方采取的妥协政策,愿意在坚持自身文化立场的同时适当地做出让步,以吸取对方文化的精华.联想在吸收和融合的基础上对企业文化进行再创新,进而建立和形成了继承双方优点的具有全球化特色的新联想文化[3],使原 IBM员工也逐渐从一种失落、迷茫的心态中逐渐平复过来,成功地帮助了新联想度过并购初期的动荡与不安,为全面的并购整合成功奠定了基础,进而构建联想集团参与国际化竞争的全球优势.

2.并购失败案例---明基并购西门子手机业务

对明基与西门子的文化差异进行分析可以看出,二者之间无论是民族文化差异还是企业文化差异都是巨大的.单从企业文化层面看,明基与西门子一个以生产消费电子产品为主,一个以生产大型电气设备为主;前者强调创新和速度,而后者则强调可靠与程序;还有分属创业型组织和管理型组织的差别,追求的管理风格也不尽相同.这样看来,明基的并购从文化差异上来看处于 C点,即文化差异过大.而明基缺乏跨文化管理人才,明基并购西门子手机业务之后,最初希望派十几个人前往西门子手机业务部门负责并购后的整合工作,却一直未能如愿,一年后总算有十多个人可用了,却发现根本不够,整合工作至少需要50个左右具有跨文化管理能力的高级人才.这也是直接导致明基西门子手机业务破产的关键原因之一.

并购后管理层对文化整合的困难认识不足是明基并购失败的另一个关键原因[4].明基是全球第五大及中国台湾地区最大的手机生产商,作为国内业界的佼佼者,在过去十几年的经营中形成相对稳定的企业文化,其高管通常将自己定位于民族文化的精英.这种定位决定了他们对民族文化非常执著,不愿在文化整合中作出任何有损民族文化的决策,同时倾向于将过去在国内经营成功所采取的管理模式运用到被并购企业中.而西门子这样的成熟型企业,对于自己的企业文化、经营管理模式具有极高的认同感和极强的民族优越感,而对于明基新生代的认同程度低.明基并购西门子之初,明基管理层过于乐观,并购后便派2名台湾地区主管去管理3000名德国员工,由于德国员工自视清高,不顺从台湾主管的管理,使并购后的整合工作无法顺利开展,这也直接导致了新产品无法按期上市等一系列问题出现.明基的这一做法就是强行地将自身文化移植到西门子的原有企业文化中去,这显然是不可行的.明基的文化冲突处理意向的选择属于移植,即只坚持自己的文化而拒绝接受对方的文化,这也就直接导致了明基并购西门子的失败.

3.成败案例对比总结

通过对以上两个案例的对比分析可以看出,文化差异的大小及并购双方对文化冲突处理意向的不同影响了并购后文化整合的成败.从文化差异对并购绩效的影响来说,联想收购IBM的案例中并购双方的文化在一定程度上来说是相似的,这样就决定了双方的文化差异处在最佳文化整合点,即 B点,此时就需要并购双方充分利用这个机会来实现并购后的文化再造,而联想就成功地做到了这一点.明基并购西门子的案例中,并购双方的文化差异无论在国家层面还是企业层面都是巨大的,可以认为双方的文化差异处在不利的 C点,而更重要的是此时明基缺乏一批专业化的跨文化管理人才并且没有为并购后的文化整合做好充分的准备工作,这些都导致了明基并购文化整合的失败.从并购双方对文化冲突处理意向的分析来看,联想采取了妥协政策,而明基采取了移植政策,二者对文化冲突处理意向的两种不同态度决定了二者的成功与失败.

4.弱势并购文化整合模式探索

区别于发达国家之间或发达国家对发展中国家的强势并购,包括我国在内的亚洲企业的跨国并购这种弱势并购,是学习式并购而非征服式并购.当年面对着联想与IBM双方各自强势的企业文化以及中美之间的文化差异,柳传志坚定地选择了并购双方文化融合这条道路.如今经过7年的摸爬滚打,联想已经将外来文化与联想的核心价值观结合,形成了更加开放的"新联想文化",核心便是:说到做到,尽心尽力.由于共同创造了企业文化之道和战略策略,联想集团首席运营官罗瑞德认为双方走得更近了,有很多共同之处.在吉利并购沃尔沃案例中,李书福采取的是非常简单的方法,根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题,强调吉利是吉利,沃尔沃是沃尔沃,即"沃人治沃",维持沃尔沃公司的独立性.著名经济学家耶鲁大学终身教授陈志武认为,在中国企业跟外国企业文化存在巨大差别的前提之下,收购之后不做真正的整合,可能短期之内应该是更优的选择,有利于减少短期之内的摩擦和企业文化差别带来的冲突.麦肯锡2010年的研究发现,为了减少风险,越来越多的亚洲企业并购后不会立即进行整合,仅在2009年,就有并购值达1450亿美元的1900多宗交易采用了这种方式[5].短期的回避可以减少风险,但是东方文化却已经在悄然声息地影响着"沃人治沃"下的沃尔沃人.在2011年的上海车展上,一款叫做沃尔沃"天地"的概念车全球首发,在总设计师彼得.霍布里眼里,这是沃尔沃汽车斯堪的纳维亚设计风格与中国文化的首次融合之作.在跨国并购中,文化的冲突是整合面临的巨大问题,是融合还是独立,企业有着自己的选择和考虑,但无论如何,这都将是一条布满荆棘的险途.对于文化的差异,除了沟通与理解,更重要的是,在并购前就未雨绸缪,做好一切的准备.

五、中国企业跨国并购文化整合的几点建议

第一,认识学习中西文化差异,承认跨国并购中文化差异的存在性.文化整合的大前提就是了解中西文化差异,这里说的了解不仅仅体现在知道的层面上,而是要深入到文化的背景当中去了解其文化差异的原因所在.跨国并购的两个企业处在不同国家不同文化背景下,他们各自根深蒂固的文化观念已经植入他们的头脑中,这些东西是无法改变的.并购中需要做的是理解双方各自的文化背景,在这样一个大的前提下才能为今后的文化整合甚至文化再造创造有利的先决条件.

第二,在文化整合过程中要懂得妥协,并且适当妥协.并购双方只要在文化整合中明白了这一点,就为整个并购的成功迈出了第一步.懂得妥协,无论是并购的哪一方都应该吸收和接受对方文化中的精华部分,因为企业跨国并购是想起到1+1>2的协同效应.如果一味地拒绝接受对方文化而固执地宣传企业的原有文化,无论是从文化的创新还是文化的融合上来说都是不合适的.如明基并购不久就强制性地将文化移植到西门子文化中,造成了西门子员工的不接受,导致了并购失败.而联想则将"坦诚、尊重、妥协"定为联想整合的指导方针,深刻认识到妥协对于实现文化整合的最终成功的重要性.但是妥协也是要有"度"的,一味的妥协必然会失去文化整合的意义所在.

第三,充分利用文化整合的最佳点,为新企业的文化再造创造有利条件.如前文所述,文化差异对并购绩效有正负两方面的影响,因此在避免文化差异给企业带来的消极影响之时,也要充分利用文化差异给企业创造的机会.事物的发展都是向前进行的,文化也同样.跨国并购后企业的管理方法和工作模式会随之改变,如果企业还是坚持原先的文化一成不变,必然适应不了新企业的运行模式,所以文化有变是必然的,但是怎么变,变多少则要根据并购双方的协商和沟通.这里说的文化整合最佳点就是指并购双方的文化差异居中的点,即双方的文化是在一定层面上相通的,如并购双方对新企业未来发展的目标意见一致.在这样的大前提下,并购双方就应该朝着这一个共同目标来重新整合双方的企业文化,取其精华去其糟粕,重塑企业文化,让其在市场上有更强的竞争力.

第四,聘请专业团队为并购做尽职调查以减少整合风险,同时整合过程中实行"本土化"经营对文化整合成功也至关重要.由于我国企业缺乏跨国并购经验,故聘请国际化、专业化团队参与收购交易过程尤为重要.在并购前就应做好充分的尽职调查,在每一次并购前优先考虑的就是两家企业的文化能否融合,以减少整合中可能出现的问题.此外,整合过程中实行"本土化"经营对文化整合成功也至关重要,"本土化"经营的成功率要显著高于"中国化"经营.如明基在整合西门子的过程中试图将明基式的经营理念和价值观套用到西门子手机业务之中,不仅没有救活西门子手机,反而累及自身,最终导致并购失败.

[1]熊必军.企业跨国并购中的企业文化整合[J].经济研究导刊,2009(5):10.

[2]李美艳.中国企业跨国并购文化整合模式选择研究[D].厦门:厦门大学,2008:47.

[3]杨梦迦.以联想并购 IBM的 PC业务为例谈文化整合[J].企业导报,2010(9):197-198.

[4]朱 丽."明基.西门子"反思:重在文化融合[J].东方企业文化,2007(12):54-55.

[5][经济半小时]跨国并购第三集---两种文化(20111003) [EB/OL].(2011-10-03)[2011-10-23].http://jingji.cntv.cn/20111003/105547.shtml.

[6]江 谭.中国企业跨国并购的特点与企业文化整合[J].现代经济信息,2009(15):112.

[7]庄恩平,唐文文.跨国并购失败教训何在[J].商业研究, 2008(12):201-203.