企业并购后文化整合研究综述

李梦珂

（中南财经政法大学）

在全球化日益加深、信息技术革新的时代大背景下，众多企业顺应时代潮流，选择并购重组方式来实现扩大规模、优化资源配置的目的，新一轮的并购潮呈现出规模大、频率高的特点，也涌现出如思科公司多次成功并购、吉利收购沃尔沃等成功案例，但是纵观国内外，呈现在我们眼前的大多数并购活动还是归于失败。很多学者如Meekling(1977），David King(2002), 张新(2003),龚小凤(2013)等通过研究都得出了企业在并购后的绩效不升反降的结论。

关于并购理论的研究最初于20世纪60年代在欧美国家开始，但主要集中在并购前的规划筹备、并购动因及风险、并购绩效评价等方面。虽然早有学者如Shrallow(1985)，Nahavnadi&Malekzadeh（1990）等指出了并购双方文化差异在并购过程中的重要作用，但直到近年来，并购之风的愈吹愈烈和令人乍舌的高失败率才使得并购后的文化整合工作成为学术界研究的热点问题。大部分学者认为完成事先设计好的并购流程，实现股权交割只是并购的开始，并购之后的整合工作是至关重要的步骤（Childetal,2001；Hittetal,2001）。甚至国际上对于跨国并购还有一个普遍的“七七定律”，即70%的并购未能实现预期目标和价值，而其中70%的失败都源于对企业文化的整合未能成功。

一、文化整合的重要性

“文化”作为社会意识的范畴，是思想观念的浓缩体，而“企业文化”作为民族文化和现代意识在企业内部的综合反映和表现，是在二者长期的共同作用下所形成的具有企业特性的、为企业成员所共同认可的群体意识和行为规范。随着知识经济时代的兴起，无形资产在企业价值创造过程中的分量与日俱增，而企业文化作为无形资产的核心，也逐渐成为为企业赢得竞争优势、助力于企业成长的战略性资源。反观企业管理从泰勒的“科学管理”发展到现在，已经不仅仅具有业务层面的意义，更是被新时代赋予了文化色彩，对文化的管理成为现代企业管理必须加以重视和开拓的领域。

一般来说，由于历史沿革、地域、性质、行业类型等方面的差异，不同企业很可能会形成截然不同的企业文化，公司职员在不同文化氛围中所形成的逻辑思维和解决问题的方式也会大不相同。因此，不同企业文化之间的碰撞与冲突所带来的直接后果就是被并购企业员工缺乏归属感，忠诚度下降，不支持主并购方的整合工作或是配合度比较低（王昕宇，2011），那么主并购方的目标和要求就无法正确传达给被并购方，双方上到管理层、下到普通员工各自为政，相互设防，怨声载道，那么不仅无法实现预期的协同效益，而且双方原有的经营活动也无法正常开展，并购自然无法为企业创造价值，只能以失败告终。

但是研究发现，有效的沟通可以缓解和消除这种文化冲突和差距，从而帮助企业并购的顺利进行（Junichi Yamanoi& Hiroki Sayama,2013）。如果文化整合措施得当，以积极融洽的氛围感染员工，将文化差异给整合工作带来的消极影响降到最低，那么财务整合等其他各方面的整合工作也能够顺利开展，最终实现并购的协同效应，为企业创造价值。因此，企业在并购后需要选择适当的文化整合模式及策略，促进并购双方企业在价值观、经营理念、管理模式等方面的磨合，或者形成新的、统一的企业文化，消除各要素之间的冲突，推动其他资源诸如人力资源、财务资源、社会资本等方面的协调统一，促使“加法因素”的产生（Lajoux，1998）。

二、文化整合的内涵

现代管理学之父Peter·Drucker在其经典之作《管理的前沿》中首次提出并购整合这一观念，他认为企业并购后必须通过实施详细、逐步的整合过程和措施，成功实现各方面的整合，才能达到收购的预期效果，否则就只是一种财务上的操作而已，并终将导致财务和业务上的双重失败。由此开启了并购整合理论研究的序幕。

通过对国内外关于文化整合的现有文献进行梳理，笔者发现目前学者们普遍认为文化整合在整合过程中扮演着举足轻重的角色。Berry（1980）认为文化整合是两个独立的文化群体依次经过接触、冲突、适应三个典型阶段，从而形成统一文化的过程，并同时发生在个体和集体两个层面。后来，Nahavandi（1988）对企业组织进行研究时，引入了社会学和人类学中“文化适应”的概念，认为文化整合的目的就是为了解决并购后的文化冲突。后续国外学者关于企业并购后文化整合的研究基本上沿用了Berry（1980）、Nahavandi&Malekzaden（1988）的研究，或在此基础上进行了修正。Rudolf R. Sinkovics,Noemi Sinkovics（2015）研究认为涉及管理风格和组织文化不同的并购双方企业文化整合存在较大挑战性，收购企业应特别注意。

国内学者也从不同角度入手，对文化整合的概念及内涵进行了研究。

李建华（1999）将文化整合界定为不同的文化质通过分拆、增强、减弱、合并等方式融合成一种新的文化质的过程。庄恩平和唐文文（2008）则强调要从不同的企业文化中找到“公约数”，在此基础上实现企业理念、行为规范、人事安排、薪酬设计、文化设计等的统一。顾卫平和薛求知（2004）从契约观和资源观的角度出发，认为文化整合应着重于对被并购企业原有心理契约的继承和修改，从而将文化差异导致的文化冲突降到最低。张洪建（2013）则基于知识转移理论，认为文化整合从本质上来说就是实现一个组织的知识有效转移到另一个组织中。

三、文化整合的模式

在意识到文化整合对于并购后整合工作的重要性之后，学者们开始了关于文化整合模式选择的研究，目前大多数研究成果都是在Berry（1982）所提出文化整合四种模式的基础上发展起来的，即同化（assimilation）、融合（integration）、隔离（separation）和消亡（deculturation），以此来减弱整合过程中文化冲突所带来的负面影响。这种提法对文化整合领域的后续研究有着重要的借鉴意义。比如说，Harris & Moran提出的凌越（dominance）、妥协（compromise）、合成（synergy）和隔离（isolation）四种模式；Hapsperslagh& Jemison（1991）提出的保留（preservation）、共生（symbiosis）、不变（holding）、吸收（absorption）四种模式，等等，基本都是沿用了Berry的观点并加以发展。

我国学者也开始探究如何选择合适的文化整合模式，整体来说基本上借鉴了国外学者的分类法，但也从不同角度出发对并购整合模式进行划分，而且在模式的命名上进行了一些灵活变化。范征（2000）依据购并与被购并企业文化的变化程度，将二者灵活组合，产生了四种文化整合模式，即吸收型、融合型、保留型、反收购型。单宝（2008）在此基础上，又引入了并购一方获得另一方控制权的深度这一变量，将企业文化整合模式划分为同化、融合、引进、分隔四种。

也有学者从并购双方文化态势的强弱对比不同出发对文化整合模式进行划分。比如说，陈春花和刘晓英（2002）将文化整合模式分为征服、共生、融合和掠夺四种。类似的还有邱明（2002）的输出式、互补式、吸收式和共存式整合模式。

在意识到并购双方同时面临微观层面上的企业文化差异以及宏观层面上的民族文化差异之后，潘爱玲（2004）将文化整合模式分为融合模式、移植模式、渗透模式、嫁接模式、自主模式。何超华（2005）认为并购企业可以根据并购双方企业文化发展所处的不同阶段，有选择性地采用同化、隔离、融合或是引进这四种方式，全新诠释了PhillipeHasperslagh和 David Jemison 提出的文化整合模式。后来，徐学智（2012）对现有研究成果进行梳理之后，总结其中不足，提出了分离-渐进、同化-促进、渗透-融合三种整合模式。

李天博、齐二石、李青（2017）则以并购双方两种文化间兼容性以及两个文化群体文化变动程度的大小，将文化整合分为吸收式整合、融合式整合以及保留式整合。

四、文化整合现状及对策

从理论界研究成果来看，企业并购后的文化整合是并购成功的关键性因素。而现实中惊人的失败率，说明很多企业大多只重视财务和资产整合，并没有对文化差异和文化整合给予足够的重视（周媛媛，2014）。即使很多企业采取了一些文化整合措施，但在实施过程中仍存在很多问题。陈国平、景奉杰（2005）、谢守忠（2008）等学者提出很多企业通常采取单一的文化整合模式，将本企业文化强制性地灌输给被并购方。甚至有些并购方企业还信奉“成王败寇”的错误思想，将被并购企业视为战场上的败军俘虏，理应接受自己的一切，丝毫不理会双方的文化差异（刘光岭，2007），那么并购活动终成败局。张丽华、蔡宁伟（2012）认为目前企业并购还存在员工参与度不高、文化整合流于形式等问题。在我国还存在一个特殊的问题，就是有些并购交易并非市场自发行为，而是通过政府的行政干预促成的，这种行为多是出于政府自身业绩考虑的目的，那么就不可避免的受到诸如企业管理知识、自身偏好等因素的限制而忽视文化方面的整合，这也就解释了为何有些由政府促成的并购交易却得到了适得其反的结果。

基于文化整合工作的重要性以及目前文化整合的现状，各位专家学者也纷纷从不同的出发点考虑，对于如何提高并购后文化整合的效率和效果提出了针对性的建议。

张藕香、章喜为（2003）强调要有效实施并购后的文化整合，也要对事前的准备工作给予足够的重视，例如调研企业文化状况、确定文化整合模式和方案、提炼出核心价值观，进行文化培训、建立规章制度等。吴东奎（2007）认为企业核心竞争力的构建是并购成功的关键环节，并提出了并购文化审查“四步法”和文化整合步骤“三部曲”。李培林（2009）还将企业文化的整合工作提升到企业战略层面。

Walker（1999）认为企业并购后能否成功整合需要一位优秀的管理者在并购整合中扮演好纽带的角色。吴趁心（2016）也强调新企业的管理者在并购过程中的重要作用，强调管理者需要具备统领全局的眼光。刘光岭（2007）重视员工的力量，认为文化整合应坚持“市场主导，以人为本”的原则，号召员工共同参与。也有学者提倡借助企业外部力量助力文化整合工作。例如，黎正忠（2006）建议整合过程中应争取政府的支持，树立良好的公众形象。冯涛（2013）则认为必要时也可寻求有相关管理经验和能力的人才的帮助。

崔影慧，刘笑笑（2012）运用SWOT分析法对我国企业进行并购后文化整合所面临的优劣势、机遇与挑战进行了分析，并得出我国企业并购进行文化整合具备天时、地利、人和的结论，因此建议企业进行并购重组时应对文化整合方面给予足够的重视，以消除企业内部不足和外部威胁所产生的消极影响，提高并购成功率。她们（2013）还针对我国企业并购文化整合中存在的文化整合形式化、文化整合无员工参与、无文化整合、文化整合固定性和暂时性等问题，提倡企业并购时也要坚持“诚心、虚心、信心、恒心”四心。

综上所述，国内外学者从概念、内涵、模式及策略等多方面对并购整合、文化整合等内容进行了非常系统的分析，可谓是深层次、多领域，而且研究的广度和深度有继续加大的趋势。学者们通过对国内外实践经验的归纳总结也提出了很多具有较强现实意义的理论成果，尤其是国外研究经历了很长的时间跨度，理论发展成熟，为企业并购后整合的实务操作提供了很好的理论指导。

但值得注意的是，现有理论研究也存在着一些问题：首先，现有关于并购整合的理论较为分散，没有形成统一的理论体系；其次，学者们虽然意识到文化整合对于整合成功的重要性，但是很多都是只针对其单一方面进行分析，很少与其他方面结合起来，这就将并购整合的各个方面给割裂开来了，不利于并购整合工作的系统性开展；最后，由于我国企业并购活动相对国外来说开始的较晚，因此对于并购整合的研究也就相应迟缓，受国外研究成果影响很深，很多都是照搬西方研究成果，这就导致学者的研究方向和思维很容易受到束缚，限制了我国相关领域研究的继续深入完善发展。而且我国企业走出去所面临的逆势文化环境注定了国外的理论成果不一定适用于我国企业，虽然也有部分学者开始研究中国企业如何并购、整合发达国家的企业，但是总的来说，关注度依然不足，研究的深度有待加强。

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