HH公司的薪酬改革措施

● 孟祥林

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案例：HH公司的薪酬改革

HH公司拥有三千名职工，11处事业部。随着公司业务在全国范围内的扩展，公司老板Y逐渐感觉到：在长期的发展中，公司并未形成科学的管理体系，尤其是在薪酬管理体系方面存在的问题更大。起初公司人数不多，Y单凭一双眼和一只笔就能够较好地分配个人收入了，随着人数的增加，Y越来越感觉到这样的做法带有非常大的主观色彩，根本就谈不上公平和公正。对全公司职工调查结果表明，薪酬分配方案存在的主要问题有：薪酬分配原则不明晰，薪酬分配只凭借感觉进行，员工怨气很大；公司薪酬跟不上行业变化，老板给员工加工资没有充分根据；公司的薪酬结构即不同岗位的薪酬比例不合理。Y于是责成人力资源部经理F着手制定相关薪酬政策，要求薪酬制度要明确、合理并且充分体现不同层级员工的差别。

三个月后，F交上一份薪酬改革方案。该方案将公司的所有员工分为科研、管理、生产三大类，每类员工又分十个等级，规定科研人员实行职称工资，管理岗位实行职务工资，工人则实行岗位技术工资。在工资的配比上做了明确的规定：科研人员工资最高，是管理岗位人员的两倍，是生产工人的四倍。在此基础上还规定了奖励工资，不同岗位人员的奖励根据其完成规定任务的情况进行。F提出，本次工资制度调整的基本原则是：所有员工的工资都不会降低，但是不同贡献的员工收入档次要拉开。Y对F的想法比较欣赏，但讨论这个草案时却招致很多职工代表的非难，主要问题是不同种类员工的工资档次的划分依据不明白。一些职工代表认为，这次改革要拉大员工之间的收入差距，工资水平的制定需要以相对科学的工作分析为基础，但公司没有开展详细的工作分析。Y觉得职工代表说得有道理，于是将F的报告束之高阁。那么，HH公司下一步需要怎样做，才能解决员工薪酬这个“老大难”问题呢？

一、HH公司薪酬管理中存在的问题

（一）薪酬方案凭空产生

人力资源部经理在其设计的薪酬方案中，工作看似非常详细和周到，但其制定工资的依据并不清楚，原因在于公司根本没有明确的工作分析进而没有完善的岗位说明，没有对具体岗位进行明确衡量的量化依据（孟祥林，2009）。没有充分依据就定制科技人员、管理人员以及生产人员的工资比例，显然不能让员工心平气和。薪酬方案的设计实际上是建立在"没有科学依据"基础上的，实质上是对员工付出的劳动的不负责任。薪酬待遇在很大程度上是组织对员工为企业做出贡献的认可，没有科学依据的薪酬调整自然不会让员工心服口服。

（二）薪酬管理缺乏制度

如果不是经过职代会的讨论，Y不会感觉到F提交上来的草案中存在这么多问题。HH公司一直靠Y的"火眼金睛"决定员工待遇，这显然不合理。但是长期以来已经形成的员工薪酬模式，所有的员工都需要跟着Y的感觉走，想尽办法“亲近”Y，以此增加自己的收益分配。这种以感觉替代制度的薪酬管理方式毕竟不能使企业的人力资源管理日臻完善。为了不在人们之间造成更大的矛盾，Y的做法就是不同成员之间的收入差距不能太大，这种近乎平均主义的分配方式于是在HH公司存在了很长时间。感觉是靠不住的，在情感占主导的情况下就会使公司中一些多劳者并不会多得，而少劳者也不一定少得，薪酬就不能发挥激励员工工作积极性的目的（孟祥林，2008）。

（三）未做同业薪酬调查

一般而言，薪酬设计需要建立在较为充分的薪酬调查的基础上，保证本公司的薪酬水平与同业的薪酬同步跟进，不能太高也不能太低。但是案例中并没有提及F在撰写草案的过程中经过较为充分的薪酬调查。公司中的每个岗位上的职工拿多少薪水，一定要参考同业的类似岗位决定。实际上每个职工也是与公司外面的世界进行沟通的，其所从事的岗位在同业的其他公司中拿到何种水平的薪水会成为该职工是否留在该公司就职的决策依据。科研岗位的工作人员也并不是所有人的贡献都较管理岗或者生产岗更大，科研岗如此高的薪水会招致很多职工甚至是管理层的反对（王冬，2003）。面对这些问题，F并不能给出很好的解释。

（四）岗级之间没有对应

岗等和岗级是两个不同的概念，岗级是同一个岗位划分成若干不同的等级，岗等是不同岗位的岗等之间的对应。不同岗级但同一岗等之间的工资应该相对比较一致，但这一点在案例中并没有得到清楚体现。公司中的工作岗位非常多，但不同岗位的岗级之间应该存在相对应的岗等，这些不同岗等之间对应的工资水平应该是相差不大的。F虽然将同一岗位内部进行了分级，但是在薪酬设计层面并没有将不同的岗级之间进行对应，于是在科研人员、管理人员以及生产人员之间，关于薪酬机会产生较大的分歧。能力相同、工龄相近且担负的工作任务的难度相近的人员之间就会相互比较工资，如果这样的员工之间的薪酬差异太大，就会在公司内部形成较大的纷争。员工就会将主要精力放在相互比较工资上面而不再重视工作，这是薪酬制度改革的负面效应（孟祥林，2009）。

（五）没有严格岗位分析

岗位分析是制定工资的依据，Y并没有着手对所有的工作岗位进行科学而严格的岗位分析并在此基础上制定详尽的岗位说明书。F在制定的草案中强调 “如果完成100%则给予基本奖励，完成150%则享受突出奖励，完成200%及以上则享受突出贡献奖励，突出奖励是基本奖励的八倍，突出奖励是基本奖励的三倍”。只有每个工作岗位的工作进行量化后才能够使得这样的奖励具有明确的依据。如果说生产岗位的工人的工作很容易量化，那么科研岗位和管理岗位的工作进行量化的依据就不充分，因为公司在此之前根本就没有严格的量化体系。薪酬制定需要建立在严格的工作量化基础上，但是管理工作和科研工作是很难量化的。因此，这样的薪酬制度最终只是对生产一线的工人的工作进行量化，而管理人员和科研人员的工作的量化程度就比较模糊。在没有充分量化依据的情况下这两部分人的工资在公司中最高，那么付出更多辛苦的一线生产人员自然就会有很多怨气。

二、HH公司薪酬管理对策

针对上述问题，HH公司需要从长计议，设计一个相对比较完善的制度体系。

（一）不同岗级进行岗等对应

在详细划分岗级的基础上，要将不同岗位内部的岗等对应起来，这样不同岗位上不同岗级的员工之间才会有参照性。岗级与岗等之间的关系如图1所示。图中分别有A、B、C、D四个岗位，几个岗位的级别划分不同，分别划分为6、12、8、5各级别，各个岗位的级别由下而上逐渐升高，即较高级别的岗位相对于较低级别的岗位应该有较高的工资水平。但是，不同岗位的岗级之间并非是一一对应关系。A1、B2、C1、D1之间是对应的，A2、B3、C3、D2之 间是对应的，A3、B5、C4、D3 之间是对应的，A4、B6、C4、D4之间是对应的，A5、B8、C5、D5之间是对应的。 A6、B10、C7之间是对应的，在这一级别上D岗没有如此高级别的岗级与之对应，即在D岗位不需要设置如此高级别的岗位。B12与C8是对应的，在这个级别上，A岗位和D岗位都不设置如此高级别的岗位，自然也就没有相应级别的岗等。各岗级之间不一定有对应的岗等， 例如 B 岗中的 B1、B2、B4、B7、B9、B11以及C2、C6等岗级在其他岗位上就没有相对应的岗级，这时可以参照相邻的岗级决定其岗等。例如对于B1而言，其岗等就不能与B2相平齐，公司可以规定B岗的最低工资可以较A、B、C岗为低，同样B4的岗等也一定要高于B3和地域B5，相应地也要高于A2和低于A3。为了打消各岗位之间一定要有对应的岗级的观念，公司在制定各岗位的岗级的时候不一定要保证各个岗位的岗级数量相等，同时各岗位的最高岗级与最低岗级也不一定数量相同，以此体现各岗位之间的差别。如图2所示，岗位B的最低岗要较A部门的最低岗高，在四种岗位中C岗位的最低岗位级别是最高的，其最高岗位级别（C7）在所有的岗位中的也是最高的。以这种方式打破各岗位在薪酬设计上的平均主义观念，提倡重要的岗位由于相同的工作量内承担的任务更多并且对组织的贡献更大，其起始薪酬水平就要对应其他岗位中较高的岗级。例如在案例中，人事部门经理F规定科研人员的薪酬水平最高，并且规定生产一线的员工的薪酬水平较低，生产工人的岗级设计可以类似于图2中的A部门的岗级设置，科研人员的岗级设置类似于也图2中的C岗位。但是这样的薪酬设计需要有详细的工作分析，说明某个岗位制定多少岗级以及其与其他岗位的某个岗级相对应的原因要非常清楚，以免组织中岗级较低并且对应着其他岗位的较低岗等的员工提出异议。

（二）通过薪酬调查使薪酬设计制度化

组织能否设计相对合理的薪酬需要以充分的调查为依据，在此基础上要合理结合公司的发展状况进行薪酬设计，使得公司的薪酬水平较市场的平均状况不能过高也不能过低，过高就会使公司的运营成本太大，过低就会使得公司缺乏竞争力（彭正龙，1998）。薪酬调查的结果应作为公司下一年度内薪酬设计的依据。薪酬调查需要常规化进行，每年定期地通过各种方式对同行业做薪酬调查，在科学依据的基础上把握公司的薪酬水平。要让组织的成员明白：只要按照组织的规定完成了相应的任务就能够得到相应的报酬，而不是在完成相应工作后还要看管理者的脸色。在组织的发展中，组织成员是围着管理者转还是围着制度转是管理者需要认真考虑的。合理的薪酬制度建设的目的在于不但要让组织成员注意收益的分配，而且要集中精力进行利益创造。

目前在企业实践中，薪酬管理面临的最大问题是不能将个人薪酬水平与员工岗位及部门绩效有机地结合起来。笔者认为，通过岗位调节指数和部门调节指数可以很好地解决这个问题，这种方法适合绩效薪酬的制度建设。为了说明问题，在实施这种制度前假定员工已经有了一个薪酬水平A，目前企业中的薪酬管理只能作到A的水平。为了使得薪酬管理更加公平在A的基础上可作如下处理：（1）岗位指数I1调整：根据员工岗位的不同确定一个指数，这个系数有大于1、等于1和小于1等三种情况，分别表示奖励、不罚不奖、惩罚。这个指数要充分考虑到岗位的难易、岗位业绩对整个公司的贡献程度以及其他诸多内容（见表1）。考虑了岗位特点后的员工薪酬为B，B是A与岗位调节指数I1的乘积，即B=A×I1，这样就将员工对岗位的贡献与最终的薪酬水平融合在一起，使得岗位特点和岗位差异在员工的考核结果中得到了体现。（2）部门调节指数I2：为了尽量消除部门内员工之间在薪酬问题上相互攀比而弱化企业的整体经济增长，必须将员工的预期与企业的发展预期相一致，将部门贡献与员工薪酬结合在一起。在一个大的企业中同时存在很多部门，但每个部门的发展状况不同，部门的贡献对整个企业的重要程度不同，基于此可以按照部门在整个企业中的地位及其对整个企业贡献的大小给出一个指数I2，与指数I1相类似，I2也存在大于1、等于1和小于1等三种情况分别表示对这个部门的总体奖励、不奖不惩和惩罚。考虑指数I2后的员工的薪酬为 C，C=B×I2=A×I1×I2。只有部门整体的表现出色，才可以得到高的I2，部门内的员工也才能够得到高水平的薪酬。通过I2的约束，可以使企业的预期与员工的预期相一致。

在设计I2时可以参照如下标准：（1）先进部门，部门负责人的“调节系数”为1.8，其他员工的调节系数为1.5；（2）良好部门，部门负责人的“调节系数”为 1.5，其他员工的调节系数为 1.2；（3）合格部门，部门负责人和其他员工的调节系数均为1；（4）基本合格部门，部门负责人的调节系数为0.2，其他员工的调节系数为1.5。这种给分方法带有对管理人员惩罚的倾向，因为从管理理论来讲，部门在企业中不能胜出不是员工的无能，而是领导的无能。

表1 岗位调节指数计算过程涉及要素目标难度贡献程度达标情况努力程度外界影响… 权重 小计 岗位调节指数I1 ΣF1n 5要素1 F11 F12 F13 F14 F15 … W1 I11=W1 n=1I1=I11+I12要素2 F21 F22 F23 F24 F25 … W2 I12=W2ΣF2n 5 n=1说明：①目标难度：普通为1，低于或高于普通水平分别设小于1或大于1的指数；②贡献程度是指员工对整个企业的贡献；③达标情况：员工完成任务为1，未完成和超额完成分别设小于1或大于1的指数；④努力程度：视努力程度分别选0-2的指数；⑤外界影响：普通为1，有利和不利时分别选小于1或大于1的指数；⑥权重：指设定要素在整个目标中的权重，视要素在目标中的重要程度而定。

（三）全面进行岗位分析

在员工工作之前就应当对该岗位的各个条件进行较为详细的规定，做到对事不对人。按照F的划分，公司的岗位分为科研岗、管理岗和技术岗等，对于这些不同种类的岗位都要进行详细地说明，并详细规定每个工作岗位的职责；要根据公司每年制定的发展目标，动态地调整这些岗位责任，使得员工感觉到所担任的岗位职责具有挑战性。将各岗位与薪酬联系起来，科研岗的最低和最高薪酬最高，生产岗的最低和最高薪酬最低。根据各个岗位工作任务的难度具体规定其薪酬水平，为此可以采用如下方式进行薪酬设计：图3柱状图的高度和颜色分别表示了各岗位完成规定工作任务的比重，随着完成工作任务比重的增加，各岗位的待遇也相应增加，待遇增加的比重与各岗位完成任务的比重相同，这种薪酬设计的方式体现了各岗位之间公平配置报酬的原则。在完成相同任务比例的情况下科研岗位的员工的工资上涨水平较大，但各岗位的薪酬上涨幅度基本一致。

此外，采用如图4的薪酬设计方式，更加能够体现鼓励先进、激励科研和管理人员工作积极性的理念。图4与图3非常相似，但代表各岗位的工作任务的柱形高度是有差别的，柱形高度虽然有差别，但所表示的完成任务的比例的含义是一样的。由于高度不同，就导致了在完成了相同比例的任务的时候不同岗位所得到的待遇提高程度是不一样的，非常清楚地表示了倾向于科研岗位的薪酬制度设计理念。当然按照图中的设计方法，过分夸大了对科研人员的待遇而减低了对生产人员的待遇，在实际操作中可以视情况在三个岗位上进行不同程度的变通，以便使得三类岗位的待遇预期承担的工作任务相对匹配和合理。各类岗位的工作人员的薪酬水平随工作任务的完成情况的变化趋势如图5所示。科研人员的薪酬始终居于所有岗位的最高层，随着完成工作任务数量的增加增张幅度逐渐增大。管理岗位的薪酬在级别较低的时候增长速度较慢，在中等级别的时候增加速度提高，在高等级别的时候增长速度放缓。生产岗位的工人员的薪酬幅度呈现单调增加趋势，但是随着级别的提升其增加的速度不能超过管理岗位和科研岗位。图5中的曲线被分成三个区间，即低级别、中级别和高级别。其中的扁椭圆表示薪酬增长的幅度小，直椭圆表示增长的幅度大。低级别对应着扁椭圆，中级别对应着直椭圆，高级别的员工中，科研岗位对应着直椭圆，生产岗位和管理岗位对应着扁椭圆。

1.孟祥林：《制度为何变成“障眼法”》，载《企业管理》，2009年第12期。

2.范卫华：《企业核心人才薪酬管理制度设计》，《中国人力资源开发》，2006年第8期。

3.孟祥林：《骨干跳槽的谜团》，《企业管理》，2008年第3期。

4.王冬：《企业目标管理的实践与思考》，《现代管理科学》，2003年第10期。

5.孟祥林：《“以虚衔欺骗骨干员工”管理模式的困扰》，《中国人力资源开发》，2009年第1期。

6.彭正龙：《企业员工绩效考评方法研究及应用》，《上海大学学报:自然科学版》，1998年第4期。