寓工作于玩乐：游戏化人力资源管理*

● 吴清津 王秀芝

■责编 李志军 Tel:010-88383907 E-mail：lilearning@163.com

一、工作与玩乐：由对立走向融合

传统上，人们普遍认为工作和玩乐是完全不同的活动。所谓“业精于勤而荒于嬉”，只有通过艰辛的工作才能创造财富，玩乐则是懒散的表现，对企业经营毫无裨益。因此，管理者通常不鼓励甚至禁止员工在企业内玩乐。经济越低迷、任务越繁重或越困难，管理者越期待员工放弃玩乐，勤勉工作。然而，人们逐渐发现这种管理模式的成功往往以牺牲员工身心健康为代价。长此以往，工作在员工眼中会变得沉重、枯燥。恶性工作压力令员工焦躁、抑郁、过劳，组织内弥漫着职业倦怠的气息，与管理者追求工作效率的初衷大相径庭。

随着Y一代、90后进入职场，越来越多管理者意识到传统的管理模式无法满足员工的需要。新一代员工高度关注自我价值，注重享乐和演绎自己的生活方式，这种热忱有时甚至超过对工作的重视。他们急切盼望成功和管理者的认可，想及时了解自己的工作对整体组织目标的贡献，而不是等待每月或每年一度的反馈。许多年轻员工来自小康家庭，在赞美和自由中成长，他们期待一份有趣的工作，而不仅是谋生的岗位。另一方面，近年不少研究成果揭示，玩乐有助于员工缓解疲劳，获得心灵上的自由，激发创意，促进健康均衡。玩乐还为组织成员创造沟通机会，有助于缩小不同层级成员之间的心理距离，增强组织凝聚力和竞争力 （Mainemelis&Ronson,006）。企业需要重新认识员工的玩兴，用“好玩”的工作激励员工发挥潜能，增强员工从失败走向成功的抗挫能力和对待工作的勤勉之心。

游戏化（gamification）管理就是企业顺应时代变迁，对管理模式的一种变革，管理者从视频游戏中得到启发，应用游戏设计的技术和机制，解决面向员工的管理问题。成功的网络游戏总是给玩家制造正面的压力，让他们紧张兴奋、全神贯注地解决问题，在积分、晋级、勋章的激励下自信地迎接一个又一个挑战，任由时间飞逝，欲罢不能。这与企业力图塑造的理想员工非常近似。随着人们对网络游戏的接受度越来越高，玩家不再局限于孩子和男性。目前，美国游戏玩家规模达1.83亿，成年玩家占八成以上，女性玩家近半。我国的活跃游戏玩家也多达亿计，许多上班族都或多或少地参与某种游戏。不少网络游戏术语成为最容易在员工中引起共鸣的沟通用语。这意味着企业把游戏机制移植到管理领域，让员工在游戏中工作，可以为员工创造良性工作压力，使其紧张并快乐地进入最佳竞技状态，在工作中表现出玩乐时的热情、敏锐、创造性和团队精神，释放出巨大的生产力（如图1所示）。

不少知名企业开始探索游戏化管理的应用。例如，Target超市把结账工作转化为刺激的积分竞赛，鼓励收银员提高结账速度和累积成功率。思科公司鼓励全球销售人员帮助一位虚拟女士解开其父亲遗物中的谜团，从游戏中熟悉公司的产品并建立合作关系。盛大公司根据游戏规则设计晋升体制，员工就像游戏通关一样，在某一层级的分数积满就可以晋升，越往上晋升，积分挑战越难。由于社交网络和移动通讯的便利性，走动式岗位也可以实施游戏化管理。美国餐饮连锁店Not Your Average Joe's，采用软件追踪每位员工为顾客服务产生的营业额，最出色的员工可获得自主选择上班时段等奖励。企业还可以用游戏规则引导员工提高服务技巧，如果系统发现某个员工卖出很多开胃菜，但没售出任何甜点，就会给员工发送一个“任务”：在当晚向顾客推荐一定数量的餐后甜点，让顾客的就餐体验更完美。

一些实施游戏化管理的企业已取得引人瞩目的成效，如Not Your Average Joe's餐厅引入游戏化管理后，营业收入增长1.8%，小费收入增长11%。这让许多传统企业也跃跃欲试。著名调研机构Gartner预测，企业管理游戏化将成为一种发展趋势，到2014年，超过70%的全球2000强企业将至少实施一种游戏化应用方案。然而，作为一种新的管理方法，许多企业对游戏化管理的认识还处于初步阶段，游戏化管理的实施面临着不少实际困难和挑战。

二、实施游戏化管理的挑战

在工作情境中加入游戏要素，鼓励员工追求积分和虚拟徽章，未必就能让工作引人入胜，激励员工出色地完成工作。企业在游戏化管理中要应对以下问题：

1.游戏性和功能性的平衡问题。企业引入游戏程序是为了鼓励员工表现出企业期待的工作状态和行为。许多企业侧重从职能管理角度来设计游戏化应用程序，急于用排行榜、奖品、金钱等外在奖励直接激发员工改变行为。虽然他人的认可和奖金能在短期内刺激员工参与游戏，转移员工对工作的不满，提高绩效，但人类游戏的本真在于“好玩”，游戏本身就是游戏的目的。如果员工是为了外在奖励，而不是出于对任务的兴趣自发玩游戏，一旦新奇感消退，游戏化的激励效应就难以维续。与面向顾客的游戏化不同，感到厌倦的员工往往不便退出企业的游戏化活动，只能调整参与心态。此时，游戏化不仅没优化员工的工作体验，反而成为分散员工工作注意力的干扰因素。

因此，企业在规划游戏化管理策略时必须平衡功能性和游戏性两方面的需要，除游戏化的主题和规则要配合企业发展和工作目标外，还要从本企业“玩家”的视角分析怎样让工作好玩，让员工志愿参与游戏，感受工作游戏化带来的正面情绪、成就感、游戏意义和良性社交关系。如果把游戏化当作胡萝卜/大棒激励法的新形态，就会适得其反。

2.企业内竞争与合作的平衡问题。游戏通常具有对抗性，但不是每个员工都能在游戏中取胜。如果游戏化在激励优秀员工的同时，让大多数员工变成“输家”，企业的工作氛围就会变质。“输家”可能感到泄气，把同事视为威胁。一些企业把员工个人的游戏成绩和真实世界里的特别奖赏直接捆绑起来，如在当月排行榜榜首的员工可获得高额奖金。这种游戏规则会加剧同事间的竞争，可能让员工为求高分而彼此撕破脸，破坏团队合作，还可能变相鼓励员工做弊，在游戏逻辑中找漏洞，想出各种“欺骗”系统的方法。因此，企业在制定游戏规则时要设法让员工为了好玩而想赢，而不是为了想赢而玩，调整个人成绩和团队成绩在游戏中的权重，增加合作员工的胜算，营造竞合氛围。

3.员工玩乐偏好和技能的差异性问题。企业往往希望通过一个游戏化项目吸引所有员工主动参与，并获得乐趣。这种想法在实践中很难奏效，因为“好玩”是人们的主观看法，每个人对好玩活动的排序不同，对游戏活动的认同感也存在差异。有些人特别享受打败敌手的快感；有些人很在意个人成就，期待实现更高、更难的目标；有些人以探索游戏中的奥秘为乐；有些人则重视与其他玩家的交流和相互认同。因此，企业要细致了解“目标玩家”的游戏偏好和技能，在角色塑造、玩法、挑战任务上给予员工多种选择，以包容大多数员工的玩乐需求，激发员工持续参与游戏的动力。此外，虽然人们的游戏偏好和技巧存在差异，但人们普遍认为上而下的组织玩兴氛围能让工作更有趣，在监管严厉、级别森严的组织体制里和集体焦虑的压力下，无论企业引入什么游戏，都难以带动员工的玩兴，达到管理游戏化的预期效果。所以，企业领导者必须塑造组织玩兴氛围，以满足不同个体的主观玩兴感受。

简而言之，游戏化管理不是简单的“工作竞赛+奖励”，如果企业无法细致地处理以上挑战，游戏化管理就无法走向成功。

三、成功实施游戏化管理的要点

游戏化管理要求企业将网络游戏中吸引玩家的元素融入到员工的工作中，为员工提供引人入胜、个性化和互动性强的工作体验：

1.以个性化虚拟角色激发员工实现理想的自我。网络游戏常用的设计套路是让玩家扮演虚拟世界中的某个角色，在特定场景下进行游戏。这个虚拟角色是玩家在游戏中的分身。现有的网络游戏研究表明，玩家在游戏中塑造的分身会表现出许多优点，如在困难时坚持不懈，遇到挫折后百折不挠，但玩家在现实中并没有如此优秀。玩家往往会把理想中的自我影射到游戏中的分身上，让分身去完成他们在现实中做不到的事情。企业借鉴角色扮演游戏，在游戏化管理中为员工设置相应的虚拟角色，可以引导员工投入游戏状态，把内心中更完美的自我激发出来。

由于员工的玩乐偏好和技能存在差异，单一的虚拟角色很难引发不同类型员工的共鸣，企业在设计虚拟角色时需要考虑到员工对自身角色的不同期望。首先，企业要了解员工理想中的自我形象，在游戏中提供多种角色选择，如虚拟足球俱乐部里耀眼的球星、活泼的拉拉队员、时刻为大家服务的球队经理等，并允许员工给自己选定的角色设定种群、着装、社群等属性特征，让不同个性的员工在游戏中找到自己的位置，增强员工对游戏的认同感。其次，企业要了解现实工作中阻碍员工成为理想自我的因素，如缺乏耐性、不灵活、恐惧失败等，为角色设计克服这些阻碍的游戏任务以及协助攻关的虚拟装备，使角色能随着员工的努力而获得动态的分值、呈现不同的外观属性。比如，虚拟角色承接困难任务就能获得“勇气”分，完成一定的重复性任务可以练就更强的“耐力”，以激励员工在游戏中向理想的自我迈进。

2.用激动人心的故事背景提升任务意义和趣味性。成功的网络游戏通常向玩家描述动人的故事背景，如波澜壮阔的史诗战争、惊心动魄的冒险之旅、危机重重的救援行动。这些故事背景反复出现在游戏情节中，不断补充细节，让玩家感觉自己恍如真的和同伴生活在游戏虚拟的世界里。开放性的游戏情节里穿插着诸多挑战性任务，让玩家内心充满紧迫感，驱使他们聚精会神地解决面临的问题，通过完成任务、探索未知世界来续写历史篇章。虽然企业游戏化管理没必要像商业网络游戏那样构建史诗般的庞大游戏背景，但设计以游戏任务形式出现的情节线索，有助于吸引员工为提升实力、荣誉和盟友幸福而“战斗”，平衡游戏化管理的功能性和游戏性。

企业首先要列出期待员工表现的行为和承担的工作任务，如减少企业资源浪费，指导需要帮助的同事，培育相互信任和尊重的团队，评估产品和服务的质量，向顾客销售产品，等等。然后，构建游戏故事框架，确立游戏任务与现实工作之间的映射关系，将企业期待员工完成的工作或行为表现嵌入游戏情节，让员工在游戏中解决现实问题。例如，让员工设想自己是医疗工作者，正与同伴着手应对一场全球性的传染病，企业新开发软件系统中的漏洞是病毒传染源，“医生”要与时间竞赛，紧急排查“传染源”，否则人类将深陷灾难。又如，让员工设想自己是正在为喝得烂醉的顾客服务的酒保，要有足够的认知能力和情商，根据顾客脸上的表情判断他们想喝什么酒，并在规定时间之内完成服务。借助激动人心的虚构故事，企业可以给员工的工作增添乐趣，还可以让员工产生“世界因我而不同”的追求，感受自己的力量和重要性，从玩的角度发现工作意义。最后，为了增加游戏的可玩性，游戏故事里穿插的任务要比现实工作丰富。有些游戏任务完全是虚拟的，即使员工没有成功，也不会对员工和企业带来损失。员工可以毫无负担地尝试解决方法，培养抗挫折能力，增长智慧。

3.引入即时反馈机制持续强化员工行为，增强效能感。网络游戏软件能系统地统计玩家行为，具体、迅速、准确地向玩家反馈进展状况。企业把这种游戏功能移植到管理中，就可以增强绩效反馈对员工行为的强化效应，帮助员工把握修正行为的时机，激发员工内心的喜悦和成就感，提高员工完成任务的效能感。为此，企业需要把相对复杂的工作拆分成若干小任务，然后转化为大游戏里嵌套的若干小游戏。以呼叫中心为例，企业可以把员工的电话销售工作拆分为接通顾客电话、输入顾客资料、完成升级销售等阶段。员工每完成一个阶段，游戏系统都会给员工扮演的虚拟角色计分，如 “力量+1”、“智力+1”等。通话完结时，游戏系统会向员工发送语音、语调、措辞的分析报告，让员工知道自己做得好还是不足。员工可以随时在游戏界面中看到自己呼叫电话量的排名、通话时间、达成的销售额，以及这些指标对她所在团队整体绩效的贡献，还可以了解自己在过去一段时间是否取得了进步，团队中谁的表现领先，谁需要鼓励。

4.用透明的游戏声誉系统深化内在激励。网络游戏声誉系统的特点是透明、客观。玩家取得的积分、等级、排名、勋章等成绩不受领导者喜恶的影响，而且会详细地录入个人档案，供其他玩家查阅，真正树立起玩家在社群成员中的声望。在多人游戏中，玩家可以通过声誉系统迅速了解其他玩家的能力和才干，组建有合作默契的团队，推选团队领导，共同实现更高的目标。因此，在这种声誉系统中获得的荣耀能给玩家带来强烈的心理享受和成就感。但是，企业在游戏化管理中必须谨慎处理游戏声誉系统与企业现实的奖励体系之间的关系。有些企业直接把员工在游戏中的声誉与高额奖金、职衔晋升直接对接。这种做法会激化组织内部竞争，而且高强的外在奖励还会导致员工不再为喜好而是为金钱和物质采取行动，最终弱化激励效果。

为深化游戏声誉对员工的内在激励，企业应为员工扮演的虚拟角色制作个人资料页面，供企业成员分享。管理者可以给员工发送赞赏邮件、内部证书等奖励，以鼓励其继续参与游戏。如果企业同时推进多项游戏化管理项目，应采用统一的声誉系统。越多人熟悉游戏中勋章、等级和排名所代表的意义，声誉对员工的激励作用就越明显。此外，企业应把游戏中的声誉系统与挑战设置联系起来，让获得一定声誉的员工有资格选择更难但回报更高的任务。例如，呼叫中心员工在游戏中晋级后，可以把自己的任务由“每天至少让20位顾客满意”调整为“每天至少让20位顾客满意，且至少提高5名老顾客的满意度”，如果成功完成新任务将能获得更高的分值或更强的装备。这种做法让员工在工作困难面前更多地看到成长的机会，而不是威胁，更好地激发员工“玩”的动力，保持最佳竞技状态，以证明自己实至名归。

5.以公平的游戏竞技规则引导员工实现企业目标。成功的网络游戏通过用公平、透明的游戏竞技规则，让玩家能准确预期自己游戏行为的结果，相信自己努力就有赢的机会，从而引导玩家的目标随游戏进程的发展而改变，最终指向游戏制作方的设计目标，实现游戏制作方和玩家之间的双赢。类似地，企业的游戏化管理也需要一套合理的竞技规则，指导员工在游戏过程中做出正确决策，激励员工的游戏动机，规范员工的游戏行为，通过员工的游戏行为达到企业期待的经营目标。

企业首先要明确实施游戏化管理的目标，目标不同，游戏竞技规则应有所调整；其后，分析达成企业的目标需要员工表现出哪些行为、完成哪些步骤；最后，预设员工游戏行为的结果，对企业期待的行为赋予参赛权、任务选择权、战利品分配优先权等正面结果，并根据员工行为对达成企业目标的重要性调整计分权重。例如，企业的目标是鼓励合作，游戏通常要求员工先结成团队才能参赛，只有团队取得了胜利，个人才能获得与其贡献相应的积分。员工中途退出团队将会冻结个人积分，相反，队员之间分享经验则能获得嘉奖。如果企业目标是增强竞争、选拔优秀员工，游戏通常要层层提高竞赛门槛，员工角色修炼达到一定等级才能进入正式PK赛，否则只能与其他员工进行不记积分的演习赛。如果企业目标是鼓励员工完成繁琐的日常工作，如呼叫中心的呼出服务，游戏除了核算员工的成果分，还要核算员工的过程分，提高计分反馈频率，以保持其工作和游戏的积极性。如果企业目标是促进员工创新，游戏可以增设“开荒分”或提高创新行为的计分系数。无论采用哪种规则，企业要确保所有参加游戏的员工都充分了解游戏规则信息，并尽量使用电子系统裁决游戏胜负。

总之，游戏化管理不仅仅是开发一个有趣的游戏，企业要将上述五类要素虚实结合，找到运用游戏化技巧创造良性压力，驱动员工达到企业期望的最佳方式。寓工作于玩乐曾经被不少组织行为学者誉为乌托邦，这一方面说明寓工作于玩乐是非常美好的状态，另一方面也说明它的实践难度很高。游戏化管理为探索通往乌托邦的道路做出了有益的尝试，但企业要谨记，虚拟世界无法取代现实。企业必须营造组织玩兴氛围，才能确保把游戏规则移植到企业管理实践过程中，得到组织成员的广泛认可而不是排斥。企业在办公室空间安排、着装要求上比较随意；领导者重视和支持员工的奇思妙想，工作民主，允许员工自主选择任务，并决定自己如何完成任务；同事成员之间亲密合作，工作之余还保持紧密的沟通，相互关心和支持。这些都有助于培育组织玩兴氛围，也是企业推行游戏化管理不可或缺的现实基础。

1.Bartle,R.(1996)Hearts,Clubs,Diamonds,Spades:Players Who Suit MUDs.Journal of MUD Research,1(1)http://www.mud.co.uk/muse/speke.htm.

2.Reeves,B.and Read,J.L.(2009).Total Engagement[M].Harvard Business Press.

3.S?rensen,B.M.and Spoelstra,S.(2011).Play at work:continuation,intervention and usurpation.Organization,19(1):81-97.

4.Mainemelis,C.and Ronson,S.(2006).Ideas are born in fields of play:towards a theory of play and creativity in organizational settings.Research in Organizational Behavior,27:81-131.

5.余嫔：《工作趣味化：玩与管理的概念与方向》，载《应用心理研究》，2005年第2期。