知识工作者知识分享的影响因素探究*

● 刘 超 付金梅

■责编 王 阳 Tel:010-88383907 E-mail：yeanling@2911.net

知识工作者的工作主要围绕一系列专业性知识展开，知识的传递、分享和创新是工作的基本环节。企业应该在重视个人知识创造与分享的基础上，全力推动知识工作者个人知识向组织知识的转化，并促进知识转移和知识分享。

一、知识工作者知识转移与分享的前因与后果

与一般中小型高新技术企业或业务团队相对简单的知识管理工作相比，集团企业由于业务单元多、分布区域广、行业跨度大等原因，知识的传递与分享存在较大难度。就其知识管理实践来看，知识工作者们为了维持在集团内的话语权，经常只将知识分享给他们选定的“圈中人”，造成企业在推行知识管理时的巨大阻碍。Almashari（2002）等人的研究亦表明，将近80%的员工不愿意把个人的知识拿出来共享。知识一般分为显性与隐性两类，前者可以通过正式文档传递和储存，后者大部分蕴藏在知识工作者的脑中，不容易传送，但在许多领域中后者的价值远大于前者。因此，组织必须设法激励员工将所拥有隐性知识传递与分享给其他成员，从而不断创造企业的核心优势。组织知识若经过分享，将会变成以指数形式成倍增长的信息和经验(Anderson et al.,1996)。

就如何培养和激励集团企业内员工知识转移与分享问题而言，本研究将侧重从形成、促进或阻碍等影响员工知识分享的内在动机与外在行为的因素方面着手剖析。

首先，费孝通(1948)在《乡土中国》中提出的差序格局思想可以帮助我们理解知识分享为什么总是局限在圈中人的现象。人们在人际交往时，总是以自我为中心，根据内心的差序认知结构与其他成员互动。这些不同类型的组织成员被当事人依照与自己远近亲疏而划分进若干个同心圆中，当事人是圆中心，越是与圆中心靠近的成员，从当事人处获得的资源越大。隐性知识是蕴藏于个人头脑中的独特资源，会因为当事人对彼此间不同的关系认定与关系质量而进行不同程度的知识分享。组织成员在处理互动关系时，会先做关系的判断考量，对不同的交往对象采取不同的交往规则。因此本文提出假设1：个体对彼此情感性或工具性关系的认定将对他们的知识分享行为有显著影响。

其次，员工在企业中的正向行为大致分为角色内行为与角色外两类。前者是因处于不同职位而被组织正式规章要求必须表现的作为，例如爱岗敬业、保质保量完成工作、遵章守纪等等。后者是未被组织正式的奖酬体系直接承认，但整体而言，皆是有益于组织运作效能的各种行为，例如员工知识分享行为。此类行为通常未涵盖于员工的角色要求或工作说明书中，员工可自行取舍(Organ,1989)。组织公正是指组织在决定任何的奖惩决策时，所依据的决策标准或评估方法是否符合公正性原则，它是员工对组织在决策的结果、内容以及过程等方面是否公正的主观知觉，它一直被认为可以用来解释许多与员工内在动机与外在行为表现有关的重要变量。Organ(1989)引用 Adams(1965)与 Blau(1964)的理论指出：当员工面临不公正的状况时，角色外行为可能是员工回应不公平的最好方法，因为角色外行为是一种员工自行决定要不要去做的行为，它不在组织角色正式要求之范围，员工可以减少该行为来释放由不公平状况所引发的紧张与不满的情绪，这也不会影响自身的角色绩效而且是比较安全的作法。Moorman(1991)发现若员工相信自己是被公平的对待，他们对于工作、同事与直接主管都会表现出比较正面的态度。这种说法所表达的是员工一种回报的心理，因为当员工知觉到组织与直接主管对他们付出的评价比较公正，或是知觉到组织与直接主管在做可能影响员工自身利益的相关决策的过程是公正的，那么基于回报心理，员工很可能会做出一些超过角色内行为(角色内绩效)的事，例如主动地与主管或同事分享个人知识，以报答组织。因此，本研究提出假设2：组织公正知觉对员工的知识分享行为有显著影响。

第三，根据Blau(1964)的社会交换理论：组织成员间互动交往是建立在彼此能相互回报之预期基础上的。以社会互动的双方为例，前者之所以展现出积极的角色外利他行为，是因为对后者及彼此关系有充分信任，并期望后者能在当时或者未来某一时候能给予相应的回报。同理，后者也会基于信任而产生预期，再基于预期而展现相应的利他行为。这一点与费孝通先生的差序格局论也可以互相印证。组织成员的互动交往表现为以个人为中心的差序结构，由内而外关系由近到远，信任依赖度也由高到低。因此，彼此的信赖与预期是产生互利行为的前提与基础。建立在彼此互信互利基础上的良好关系有助于彼此知识分享行为的发生。因此，本研究提出假设3：对直接主管与同事的人际信任会显著影响个体的知识分享行为。

第四，直接主管赋权使能不仅是赋予下属权力与其它重要组织资源的过程，还包括帮助下属提升能力的“使能”的培养过程，它可以促进一线操作人员或新员工工作知识的增长 (Leach et al.,2003)，亦会促进下属的知识分享。知识分享的程度直接影响着组织内核心知识运用的程度。然而，知识分享不会自动发生，领导者在促进知识分享方面负有重要责任。专制型领导会抑制知识分享的发生，赋权使能型领导能促进知识分享行为的发展(Yukl,2002)。House&Dessler(1974)认为支持型领导能给予下属积极引导、能比较公正地对待下属、对下属的业绩会予以及时的鼓励和认可。而支持型领导行为也恰好是赋权使能型领导模式中的一个典型构面。当下属提供有益于工作发展的信息和思想并会因此得到直接主管的积极肯定后，下属往往会继续与主管及同事分享他们独特的工作经验与心得。赋权使能型领导结构中的参与决策构面也会促进知识分享。

当主管与下属员工共同参与决策制定时，下属们将有更多机会展示和分享他们的想法，这更会促进他们的知识分享行为 (Locke,Alavi&Wagner,1997)。赋权型领导之赋权使能行为也会鼓励下属共同解决问题，这也会促进下属间的知识分享(Abhishek et al.,2006;Arnold et al.,2000)。 因此，本研究提出假设4：直接主管赋权使能行为对下属的知识分享行为有显著的正面影响。本研究的理论模型如图1所示。

知识经济时代下，知识工作者的竞争优势源于对组织核心知识的创造与分享，于是知识获取与分享能力就决定了其学习能力。因此，本文提出假设5：个体的知识获取与分享行为对他们自身学习能力具有正向的影响。

二、研究设计

员工知识分享行为的含义是，员工将本身所拥有的隐性及显性知识，透过文档、口头语言或身体语言等方式主动与直接主管及同事分享，使他人顺利推进各项工作。知识分享问卷内容乃参考Bock&Kim(2002)所发展之量表修订而成，共计12题，采用Likert六点尺度衡量，例题如：工作中在学到有用的新知识后，我进行宣传让更多的人学到它。个体学习能力量表参考陈国权(2005)所发展之量表修订而成，共计10题，采用Likert六点尺度衡量。

组织成员对彼此关系的认定分为情感性认定与工具性认定，由此可把彼此的关系类别或质量大致分为情感性与工具性关系，前者需倾注爱心与情感来维系、发展关系，后者则基于实质利益，是一种利益交换关系，比如个体与同事的互动仅限于业务。同事彼此关系认定与关系质量的问卷乃参考Sung-Chun Tsai等(2009)所发展之量表修订而成。此量表共计7题，采用Likert六点尺度衡量，如“我与同事就像是好朋友一样，应该互相帮忙与支持”等。

人际信任概念包含两个层面：一是主管信任，即员工信赖主管的领导能力，主管对员工以诚信相待。二是同事信任，即员工相信同事的工作能力，并在工作互相帮助。人际信任调查问卷的内容参考黎士群(1999)的问卷，并做了修正。此量表共计13题，采用Likert六点尺度量表衡量。

组织公正是指组织制定任何的奖惩决策时，是否与员工互相沟通、员工的意见是否为组织所考虑、以及主管是否有体谅到员工的立场，所依据的决策标准或评估方法是否符合公正性原则(Greenberg,1990)。此部分的问卷设计主要采用了Niehoff和Moorman(1993)发展的量表，并经修正。此量表共计12题，采用Likert六点尺度衡量，如“决策前，主管会与下属充分沟通以收集决策所需的正确信息等”。

赋权使能的概念最初来源于参与式管理理论和员工涉入理论。本研究将直接主管之赋权使能行为定义为：涵盖分享必要的权力与其它组织资源给下属，提升其内在动机和能力，并给下属和组织带来益处的行为过程，包括以身作则、参与决策制定、对下属展示特殊关怀、分享信息与权力、教练行为等。问卷内容参考Arnold et al.(2000)发展的量表修订而成。此量表共计38题，采用Likert六点尺度衡量，如 “他/她总是指导下属员工如何独立解决问题”、“他/她经常鼓励下属员工提出想法和建议”等。上述各量表各衡量题项之因子载荷量均大于0.5，信度效度系数值皆达到统计要求。

由于本研究所需数据无法从公开资料中获得，因此数据收集采用了问卷调查方式。问卷设计分为主管问卷与员工问卷，内容包括了样本企业与被调查对象的基本信息、赋权使能、组织公正、情感与工具性关系认定、组织中人际信任状况及员工知识分享行为等题项。

问卷的发放与回收主要通过两种途径进行。第一种途径是笔者通过私人关系事先联系，得到对方朋友允诺后亲自到深圳坪山工业园内的四家高新技术企业，邀请该企业的中高级主管及其直接下属现场帮助填答问卷；第二种途径是笔者委托武汉高新技术产业园内三家企业的大学同学帮助发放调查问卷；委托时，笔者专门跟联系人交代清楚发放企业的类型以及对问卷填写人的要求。回收的问卷显示出被调查对象在现任企业工作年限都在三年以上，熟悉各自企业状况。两种途径共发放问卷435份，回收329份，删除漏答较多、填答严重不完整以及答案明显具有某种规律性特征的可疑或无效问卷后，最终实际有效问卷为297份。

三、研究结果和检验

本研究采用SPSS 18统计软件，通过建立线性回归模型对知识分享行为与其各种预测的前因变量之影响效应进行检验。运用该模型对数据进行分析要满足数据正态分布和简单随机抽样的前提。正态分布的检验主要包括数据的偏态和峰度值，对于偏态值小于3和峰度值小于10的的数据可以认为基本上是符合正态分布(Kline,1998)。本研究收集的数据满足偏态值小于1.971，峰度值小于6.362，因此本研究中的数据基本符合正态分布。

问卷回收后，根据严格的规则对无效问卷进行了剔除，并保证问卷中无系统遗漏值。数据样本的收集，来自于深圳、武汉两所城市的多个产业的七家高新技术企业，样本来源和行业多样，保证样本的代表性。

本研究发现：在统计上，自变量对因变量具有显著影响的路径包括：员工年龄→员工知识分享行为、员工工作年限→员工知识分享行为、情感性关系认定→员工知识分享行为、工具性关系认定→员工知识分享行为、组织公正知觉→员工知识分享行为、人际信任→员工知识分享行为、主管赋权使能→员工知识分享行为、员工知识分享→员工个体学习能力；前者对后者不具有显著影响的路径包括：员工性别→员工知识分享行为、员工学历→员工知识分享行为。由上述影响路径可以判定员工年龄、工作年限、情感性关系认定、工具性关系认定、组织公正知觉、人际信任以及直接主管赋权使能行为可以显著影响员工知识分享行为表现，其中员工年龄、工具性关系认定对员工知识分享行为有显著的负面影响。员工工作年限、情感性关系认定、组织公正知觉、人际信任以及主管赋权使能行为对知识分享行为有显著正面影响。如表1所示，组织公正知觉对员工知识分享行为影响最大 (Beta=0.497,P<0.001)，其次是直接主管赋权使能行为(Beta=0.406,P<0.001)。员工的性别及学历与员工知识分享行为之间虽存在中度的相关性，但在统计上不显著。因此之前的假设1-4得到验证，获得本研究数据的支持。模型整体具有统计显著性，这意味着上述研究结论可 以在其他区域、其他行业的企业得到推广。

表1 自变量对员工知识分享影响之阶层回归因变量自变量1.员工性别 — —2.员工年龄 -0.602* -0.315*3.员工工作年限 0.269* 0.153*4.员工学历 — —5.情感性关系认定 0.381**6.工具性关系认定 -0.299**7.组织公正 0.497***8.人际信任 0.320**9.直接主管赋权使能 0.406**DW值 1.879 R2 0.169 0.635 F值 3.410* 11.362***员工知识分享行为M1 M2注：因变量为员工知识分享行为;N=213；P*<0.05；P**<0.01；P***<0.001；“—”表示统计相关但不显著。

由于员工知识分享行为在受到直接主管领导行为风格、组织公正知觉、人际信任等变量的影响之外，还有可能受到其它变量的影响，比如员工性别、学历、年龄及工作年限等。如表1所示，员工性别与学历的回归系数不具备统计显著性，但仍可以认为其在模型中对员工知识分享行为具有一定的解释力。本文研究也表明，员工知识分享行为随着员工年龄上升而呈现递减效应。同理，以员工性别、年龄、工作年限及学历为控制变量，员工知识分享为自变量，员工个体学习能力为因变量的回归模型中，可以发现个体知识分享对其学习能力影响具有正向显著的影响(Beta=0.319,P<0.01)，因此假设5亦得到本文数据支持。

四、进一步讨论

首先，就人际信任与员工角色外利他行为间的关系而言，Blau(1964)在社会交换理论中曾提到一方之所以肯付出（例如分享知识给他人）是因为可以预期到对方同时或在未来会用互惠方式来回报自己。而该预期产生的基础是双方具有相当的人际信任。本研究证实了与同事、主管之间的人际信任程度对组织成员知识分享行为有正向的影响效果，成员之间只有建立起互信才可能会分享知识。

其次，本研究发现：当员工对组织决策标准与评估方法具有公正的知觉时，他们将会对组织与直接主管产生认同感，进而在工作上乐于同主管和同事分享知识。

第三，从欧美跨国企业知识管理实务来看，知识管理工作有三个特征：创造性、复杂性和工作中的相互依赖性，因而，知识工作者们如果不能分享知识，则很难达成共同目标。知识分享越是充分，则基于具有高度创造性、复杂性并需要彼此依赖与密切合作的任务更可能完成的好。直接主管之赋权使能对下属员工的知识分享行为具有重要的正向影响作用，也是重要的前因变量。

第四，若是员工所负责的项目或任务是基于公正程序下制定的决策和分配的结果，那么员工会感受到项目或任务的决策过程与其利益相符，并认为组织关心起福祉。此时，员工会对项目或任务更主动的奉献与付出，自发与其他成员分享知识。因此，组织公正对员工的知识分享行为具有重要的正向影响作用。而对于有能力且有受权意愿的下属，赋权使能型主管会主动与他们分享重要的信息、权力、工作自主权以及其它必要的组织资源，这会提升下属对其工作意义和价值的责任感与成就感。

此外，本研究发现员工年龄、对同事关系的工具性认定会对员工的知识分享行为有显著的负面影响。究其原因，本文推断，随着年龄上升，员工知识更新的速度可能会开始下降，同时，他们对组织和直接主管的依赖性会加强。此时，知识型员工可能会为了保持在企业中地位与优势而变得比较保守。这个问题应该引起管理者足够的重视。

五、管理建议

首先，当组织推行知识分享计划时，要先建立起成员间以及成员对组织的信任、感恩、责任以及良好的互动关系。企业领导者不仅要通过塑造自身的领导风格，而且要善于为下属营造一种组织公正的感受。

第二，改善组织内的人际关系和上下级关系对于促进员工的知识分享十分重要。关系越近,相互信任和相互交往的程度就越高。因此，组织应定期举办一些活动（如国内外观光旅游、周末晚宴、生日派对等丰富多彩的文体活动）来改善主管与下属间的关系，增进同事间的情感交流。此外，企业内部也应该创建有易于沟通的空间。比如，腾讯集团是以新技术新产品研发为主的新型网络服务性企业，员工基本上都是知识工作者，他们认为内部办公空间应该比较自由和舒适。他们在公司内各个办公区间内，摆放了柔软的布艺沙发、咖啡桌，随时供应各式精制的点心和饮料以及随处可以找到用来 “聊天”的小会议室，倘若员工有了创意或想法，随时可以找到讨论的空间。上述举措为员工发展互动互信关系提供了空间与硬件上的保障。

第三，采用各种知识工作者们乐于接受的互动模式、内容，使组织提拔晋升、薪酬、奖金等资源分配的决策标准、决策过程以及评估方法等保持公开公正。在组织及业务部门的人力资源配置中，鼓励、培养和选拔具有赋权使能型管理风格的各级主管，并分派他们到重要的区域与业务部中去。

最后，领导者也应该格外重视对人际关系持有工具性认定的员工其动机与行为的纠偏，帮助老员工更新专业知识与经验，提升他们职场竞争力。组织管理者可以从各个方面支持并促进员工的知识汲取与分享活动，如直接主管应该以身作则，带头把自己的知识拿出来传授给大家、鼓励员工通过个人聊天或者小组会议等形式分享知识、鼓励老员工对新员工进行多方面指导，包括传授工作经验与心得等、开展工作项目时，直接主管应该给予下属员工足够的时间和必要的支持，使他们在工作的同时学到如何分享知识。

1.Anderson,P.,Finkelstein,S.,& Quinn J.B.:Managing Professional Intellect:Making the Most of the Best.Harvard Business Review,1996(3).

2.Gee Woo Bock&Young-Gul Kim.:Breaking the Myths of Rewards:An Exploratory Study of Attitudes about Knowledge Sharing.Information ResourcesManagement Journal,2002(15).

3.Josh A.Arnold et al.:The Empowering Leadership Questionnaire:the Construction and Validation of a New Scale for Measuring Leader Behaviors，JournalofOrganizational Behavior,2000(21).

4.]Liden, R. C., & Maslyn, J. M. 1998. :Multidimensionality of Leader-member Exchange:An Empirical Assessment Through Scale Development，Journal of Management,1998(24).

5.Niehoff,B.P.&Moorman，R.H.:Justice as a Mediator of the Relationship between Methods of Monitoring and Organizational Citizenship Behavior.Academy of Management Journal,1993(36).

6.林钲棽等：《社会交换理论观点下组织支持、知识分享与公民行为相关因素研究》，载 《人力资源管理学报》，2005年第5期。

7.费孝通：《乡土中国》，上海人民出版社，2007年版。

8.陈国权等：《组织学习影响因素、学习能力与绩效关系的实证研究》，载《管理科学学报》，2005年第1期。