针对管理人员开发的PBL培训模式研究*

● 于鉴夫 赵 晶 时 勘

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与其他雇员一样，管理人员也必须接受其专业能力提升的针对性培训。这些管理专业能力的培训被称为管理人员开发 （Management Development），包括一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效的活动。设计、实施、评估针对管理人员开发的培训项目，对于促进培训内容恰当地迁移、开发适应变革的环境的能力具有一定的实践意义。

一、管理人员开发培训项目的难点

培训是公司有计划地实施有助于员工学习与工作相关的胜任能力的活动。通过各种教导或经验的方式在知识、技能、态度等方面改进员工的行为方式，以达到期望的标准。培训是一个系统流程，包括培训分析、课程设计、运行和评价（Campbell,1986），管理开发培训项目的难点在培训过程的每个环节中都有体现。

1.培训需求分析：管理人员角色、任务、绩效标准的识别。管理开发的培训目标通常更加以未来为导向，适应组织的动态平衡；作为培训产出的迁移效果之一——工作绩效的影响因素较之普通一线员工及主管更为复杂，难以直接衡量。

2.培训课程设计：内隐知识、技能等的提炼、刻画和加工较难。Wagner与Sternberg（1987）发现在工作中非正式地学习的能力是管理成功的一个关键性的决定因素。他们提出这种非正式学习的一种成果是内隐知识。管理人员最主要的是这种在经验、情境和个人特质交互作用下形成的内隐知识（也称隐形知识），它是一种程序性知识（know how），其在特殊的情形中或是多组情形中指导个体的行动；它很难被记录下来、很难定形；通常是靠自己的力量获得的，它是不可言传的。

3.培训运行实施：真实工作情境模拟。内隐知识通过经验来大量获知如何在特殊情境中做出行动，但却不能被轻易地阐述或是被广泛地分享，也不能被归纳为一个简单的、正式化的规则来容易地传达给他人。

4.培训效果评价：如何将过程和结果的评估有机结合。当企业培训作为研究对象，其培训效果和质量的评估需要理论、模型和技术阐释时，绝大多数的培训评估是结果评估，而缺乏对过程的关注。企业培训的评估与流程管理已经成为实践诉求（ISO9001/ISO10015,1999）。我们认为，培训评估应该是对培训主体、培训过程及其实际效果的系统研究。许多培训效果是长期性的，受到组织中许多因素影响的，很难从培训结果中分离出来。

二、PBL培训模式的设计思路

基于问题的学习 （Problem based Learning,简称PBL）最早应用于医学教育领域，它源于建构主义思想，认为参加学习的人并不是简单的把知识搬到记忆中，而是以已有经验为参照物，通过与外界间相互作用来构建其自身新的知识网络。知识不是通过教师灌输得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人(包括教师和学习伙伴)的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式而获得。在40年发展过程中,PBL从临床医学拓展到了心理学、管理学、教育学等多学科领域,从研究生课程发展到本科教学、职业培训和成人教育等多个教育层次。

根据建构主义的学习理论和学者们实证研究的结果，整个PBL的学习流程设计见图1。

“情境”、“协作”、“会话”、“建构”是建构主义学习环境中的四大要素，突出强调知识的动态性、学习者知识经验的丰富性和差异性、强调学习的主动建构性、社会互动性和情境性。学生被置于具体的情境中，由问题引起学生对知识的好奇并激发其使用先前知识、建立问题空间、搜寻数据、重建心智模式的认知过程。学习者处于文化脉络的社会系统中来从事小组合作与自律学习。

PBL设计的核心是鼓励和支持学习者积极探究、合作解决问题并发展人际沟通等综合素养,改变学习者消极被动的学习方式,强调学习者知识和技能形成过程。在实际情境下进行学习，可以使学习者能利用自己原有认知结构中的有关经验去同化和索引当前学习到的新知识，从而赋予新知识以某种意义。

三 、PBL培训模式的实施

面临全球化竞争，我们不仅要关注知识创新、制度创新，更要关注管理创新。因此，我们对管理开发的培训项目设计的目标为：提升管理人员的人际影响能力，促进团队协作，达成组织目标，提高组织适应性。围绕这一核心问题，开展具体培训设计。

第一步，激活已有知识、鼓励合作，激发内部学习动机。讲师界定研究问题，指出本次培训学习的关键词：变革、人际影响、组织适应性。导入在公司发展中的一个具体的情境，以及临时分配的学员角色。鼓励大家积极合作，针对问题解决方案进行头脑风暴。

1.模拟情境

某大型国有企业因发展战略需要进行业务转型及组织架构调整。主要将原来业绩表现都不错的两个事业部合并成为一个新的业务单元，进一步优化配置资源，形成协同优势。此次调整是公司近年来较为重要的转型变革试点，同时由于涉及多方利益关系及历史遗留问题，引起各界人士高度关注。

需要根据管理经验进一步补充完整本模拟所需要的背景资料：公司概况及发展历史；目前公司发展遇到的问题；内外部环境分析；未来发展战略规划；此次变革的主要举措及规划保障；各位成员的个人情况及组织成员间影响关系的情况；公司可以借助的外部力量（上级单位、中介服务机构，如：咨询公司、行业自律协会、劳动管理部门）。

2.模拟角色（见图 2）

3.模拟任务

基本要求：清楚个人与组织的过去与未来；公司架构；各岗位职责；个人的能力；成员间相互的影响；组织变革的阶段；可以使用的变革策略。

4.模拟效果评估

效率——完成整个变革过程的时间；新组建团队完成任务的时间。质量——新团队完成任务的协同能力、个人适应性绩效变化；成员组织承诺、工作投入的变化。

第二步，知识重新建构，在导师小组指导下提出具体问题解决方案。根据第一阶段的活动结果，培训导师做具体的点评与指导，指出问题所在。补充介绍人际影响、组织变革的相关理论。帮助受训者针对已往的学习经验和培训诊断的问题，总结学习目标。然后小组进行学习交流，分组总结学习收获，并提出自己解决问题的最佳实践方案。

四、PBL培训模式的应用原则

“情境”、“协作”、“会话”、“建构” 是 PBL培训开发中的核心理念。因此，在针对具体的组织管理开发培训应用中建议关注以下几条原则：

1.体现“真实性、未来性”的管理问题情境下开发培训项目。管理人员开发由所有的学习经验构成，这些经验可使当前和未来管理岗位所需的能力和知识得以提高，开发活动的最终目的是提高组织的未来工作绩效。只有在一个真实的问题情境下学习的知识和技能未来才有可能发生培训效果的迁移。

2.重视启发性的引导、点评和提炼，而非直接讲授。管理开发的培训是一种“非零的培训”，受训者基于自己过去的学习工作经验来选择性地接受和吸收培训知识。培训师的职责是激发学员的内在学习动机，在界定相关概念，导入培训目标后，重要的任务是一步步紧扣主题，激活已有知识、提供相关学习信息引导学员积极主动承担相应角色，身临其境地讨论，通过自主学习并形成自己的方案。最后，培训导师需要结合既有的理论和实践知识积累，点评问题解决方案，提炼培训的主旨和互动中的收获。

3.鼓励合作性的学习小组。管理开发项目最接近临时性的组织学习，在临时分配的角色范围内，形成新的学习动力场。学员的参与度和贡献度，将在很大程度上决定了培训的效果。在互动的模拟培训中，学员们通过密切地讨论、分工、总结加工，学习并发展相应管理技能，并且通过具体的管理问题应用这些技能并能看到他们的效果如何。在经过团队学习知识再次建构后，通过对照自己以往的经验反思并总结后形成新的概念性知识内化到行为，在未来可能的管理实践中得以应用。

1.于鉴夫主编：《ISO10015国际培训标准读本》，中国经济出版社，2004年版。

2.Sunblad,G.,Sigrel,l B.,John,L.K.,&Lindkvist,C..Students'evaluation of a learning m method:A comparison between problem - based learning and more traditional methodsin a Specialistuniversity training program in psychotherapy.Medical Teacher,2002,24(3):268-272.

3.Schmidt,H.G.Foundat ions of problem-based learning:some Explanatory notes.Medical Education,1993,(27):422–432.

4.王鹏、杨化冬、时勘：《培训迁移效果影响因素的初步研究》，载《心理科学》，2002年第1期。

5.金河岩：《学校教育心理学》，科学出版社，2008年版。

6.IBM商业价值研究院：《驾驭复杂环境—2010年度全球CEO调查》。

7.林泽炎,肖庆文,陈波：《中国企业优秀领导人什么样——世界500强CEO的典型特征及对中国企业新领袖的调查》，载《职业》，2007 年第 2 期。