周边绩效考评体系的建立和应用:以A企业绩效内容改革实践为例

● 侯 涛 刘书岑

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一、研究背景

职业经理人经常会遇到以下问题：原本对企业非常有意义的项目，推动过程中却四处碰壁；出现问题时，各个部门不是共同合作想办法解决，而是相互指责、推诿。面对这些问题，职业经理人经常感慨“内耗太大”。造成这种现象的一个主要原因是员工短期的个人利益与企业利益的冲突，以KPI为核心的绩效考评使大家仅关注自己KPI是否实现，而忽略了企业整体目标的达成。为了保障自己的最大利益，员工之间缺乏团队合作，经常互相推卸责任，缺乏包容性，从而导致企业内耗巨大。

你所考核的正是你所想要的，考核内容会对员工行为产生强烈的影响。如果企业只关注财务指标，那么个人很可能为了短期利益而“杀鸡取卵”，仅关注自己的利益而不顾部门合作。因此，员工个人的绩效考评内容不能仅仅包括 “完成了岗位职责、实现了工作目标”，还应该包括“适合”的行为，即企业文化所要求的利于建立良好工作环境的行为。建立全面的指标体系才能正确引导每位员工取得高绩效。

1993有学者提出了周边绩效(Contextual Performance)的概念，周边绩效是通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的行为。周边绩效的提出让企业从只关注员工的工作成绩，转变为同时关注员工是否具有能促进高绩效环境的行为。全球化竞争越来越激烈的背景下，企业迫切需要通过周边绩效来帮助企业建立一个高绩效的人才队伍。本文从A企业引入周边绩效考评的实践出发，阐述如何通过周边绩效引导员工建立“合适”的行为模式，从而帮助企业建立“高绩效”企业环境。

Borman和Motowidlo（1993）提出任务绩效和周边绩效。任务绩效指工作任务的完成情况；周边绩效指通过提供能够促进任务绩效发生的良好环境来帮助组织提升效率的行为。周边绩效可以营造良好的组织氛围，对工作任务的完成有促进和催化作用，有利于员工任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

Borman和Motowidlo提出周边绩效之后，其他学者对周边绩效的内容和维度进行了进一步研究。周边绩效内容主要覆盖以下五个方面 （赫尔曼.阿吉斯，2008）：持续保持工作的热情，并在必要时付出额外的努力来确保成功地完成各项工作；自愿承担本职工作之外的一些工作和活动，并提出富有建设性的意见；帮助他人并与他人保持合作态度；遵守组织的价值观、各项规章制度和工作程序；认可、支持以及维护组织的目标和形象。

周边绩效对绩效具有促进作用。Motowidlo&Van Seotter(1994)研究表明任务绩效和周边绩效独立地对个体总绩效产生贡献。Van Scotter&Motowidlo(1996)将周边绩效分为工作奉献和人际促进两个子维度，认为人际促进和任务绩效对个体总绩效有独立贡献。蔡永红、林崇德(2003)研究表明任务绩效与周边绩效二者存在较高的相关性，周边绩效可以促进任务绩效。不论是周边绩效独立促进个人总绩效，还是周边绩效通过任务绩效促进个人绩效，总之周边绩效能够促进个人绩效的提升。

目前的研究已经表明周边绩效可以促进员工业绩提升。但是，很少有学者研究企业如何应用周边绩效。本文使用案例研究的方法，以A企业“引入周边绩效考评”的过程为研究对象，从业绩考评的角度探讨周边绩效的应用，提出理论假设“如果将周边绩效纳入企业考评体系，周边绩效会更好得引导员工行为，利于企业建立高绩效环境”。通过描述和分析A企业引入周边绩效的过程，分析建立周边绩效考核指标的实施要点和实施效果，为企业应用周边绩效积累经验教训。

二、建立周边绩效考核指标——以A企业为例

A企业是一家高科技制造业企业，随着企业的不断发展壮大，为了保障企业长期目标和短期目标的平衡，促进企业战略目标的实现，企业于2011年引入了平衡计分卡体系以建立全面有效的部门绩效目标。在平衡计分卡的指导下，员工个人考评体系也引入了周边绩效考评内容，以引导员工建立合适企业的行为模式，全面考评个人的工作结果和行为。

（一）周边绩效考核内容设计

1.搭建周边绩效内容框架

首先，根据A企业企业文化的要求，提炼了A企业基础的周边绩效内容（见表1）。其次，通过访谈界定A企业周边绩效范围。对各部门中层干部进行了相关访谈和调研，共访谈了40余位企业中层管理干部，通过深度访谈，界定A企业关键周边绩效内容（见表2）。

综合对企业文化的提炼和访谈结果，搭建了周边绩效内容的基本框架：

2.细化周边绩效指标

搭建周边绩效内容的基本框架之后，对各个周边绩效内容进行了具体描述，从而形成细化的周边绩效指标（见表3）。

表1 A企业基于文化做周边绩效内容企业文化要求 提炼的周边绩效坚持客户导向 客户导向核心价值观：正直诚信、开发人才、倾情客户、合作共赢、成果主义正直诚信、客户导向、团队合作、计划执行

表2 A企业周边绩效范围一般员工 管理干部执行力：领导布置工作后，员工的贯彻和执行情况积极主动的工作态度：员工完成本岗位工作的同时，需积极主动思考如何改进工作团队合作：同事之间互相帮助，相互合作，共同完成工作沟通：具有沟通意识，具有良好沟通技巧，通过沟通解决困难的问题组织协调：要会给下属安排工作，跟进工作进度

表3 细化周围绩效指标示例周边绩效 细化描述 关键点计划执行工作中能够迅速理解上级意图，形成目标并制定出具体可操作的行动方案，通过有效组织各类资源，和对任务优先顺序的安排，保证计划的高效、顺利实施，并努力完成工作目标的能力。制定可操作性工作计划，区分轻重缓急，克服困难完成工作目标。组织协调根据工作目标的需要，合理配置相关资源，协调各方面关系、调动各方面的积极性，并及时处理和解决目标实现过程中各种问题的能力。对组织中的人、财、物等资源进行有效组织和合理调配。沟通 通过倾听、清晰表达自己的意见，公开进行反馈，与他人进行信息传递的行为。有与他人沟通的愿望善于倾听理解他人的观点并能向他人清楚表达自己的观点。敬业精神具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务于奉献，不怕劳苦尽心完成本职范围内的工作任务积极主动承担其他工作。

3.周边绩效指标的评价标准

评价标准是公司期望员工所达到的行为规范，同时也是在对“做到什么时会得到什么评价结果”的回答，即评价标准让员工明确自己应该做什么、做到什么程度，总之，具体细化的评价标准才能有效引导员工，保障公司和员工在考核目标上达成一致。

众所周知，评价标准需符合SMART原则，周边绩效属于行为指标，不能像结果指标以量化的数据为依据，但是如果行为指标的评标标准只是概述“具有良好的敬业精神”等，不符合SMART原则的“明确、具体”，那么这些行为指标便不能被客观衡量的，更不能起到引导员工的效果。同时，行为的衡量本质上是一种判断。需要评价人对被评价人是否具有所要求的行为作出判断。因此，周边绩效的评价标准必须是可以观察到的具体行为，这样评价人才能有客观准确的判断。综上所述，设定周边绩效评价标准需包含以下要素：对周边绩效的定义；将周边绩效分为几个等级；对达到每个等级可以观察到的一些具体行为描述。

为实现行为指标的客观科学评价，A企业引入了“行为锚定等级评级法”，通过一个等级评价表将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来，将关于优良或不足绩效的关键事件描述加以等级性量化。行为锚定等级评价法，首先找出这项周边绩效的关键行为，然后再找出一些关键事件，用这些关键事件描述员工的行为效果属于低等还是高等。最后，对周边绩效每个等级进行赋分。以“敬业精神”为例，其具体评价标准为（见表4）。

表4 “敬业精神”评价标准敬业精神:具有使命感，热爱工作，认可自己的工作职责，可以全身心投入到工作中去，尽心尽力采取行动去完成工作任务。关键点：甘于奉献，不怕劳苦，尽心完成本职范围内的工作任务，并积极主动承担其他工作。评分 敬业精神10分（五级）已达到四级的要求，并做到“甘于奉献”-主动思考科室业务可能面临的问题，提前行动来创造机会或降低问题发生的可能性（如设立新的项目或机构，进行有针对性的巡视等）-在工作中愿意为了公司或团队的利益付出额外的努力，放弃或牺牲个人利益。9（含）-10 分（四级）已达到三级的要求，并做到“全力投入”-对工作充满激情，宁愿放弃休息时间也要按时保质保量地完成任务。-在工作中遇到困难时不放弃，会努力克服困难完成任务。-主动思考和发现问题，并采取行动，为了部门目标，会承担职责之外的工作。已达到二级的要求，并做到“尽职尽责”-工作中吃苦耐劳，不计较得失，以高质量标准要求自己，主动对发现的问题采取必要的行动，尽力把工作做到最好。5（含）-7 分（二级)7（含）-9 分（三级）主动落实-根据领导的指示，立即采取行动，解决问题，符合一定的工作标准。1-5分（一级） 经常需要领导再三督促才行动，工作时间处理私人业务，工作热情较低

4.建立周边绩效指标库并实行动态管理

在建立A企业关键周边绩效指标的基础上，借鉴先进企业的周边绩效指标，形成了《A企业周边绩效指标库》，共包含了15个指标。由于2011年是A企业引入周边绩效的起步阶段，指标的设计必然存在极大的进步空间，为了不断完善周边绩效指标，保障周边绩效满足企业发展的要求，对周边绩效指标库进行动态管理是非常必要的。

首先，端正公司业务部门管理者的观念，动员业务部门共同建立更加贴近部门的指标库。通过深入沟通，促使业务部门摒弃“考核是人力资源部的事情”，调动业务部门积极参与到周边绩效乃至整个绩效管理体系的建设，鼓励各个业务部门提出周边绩效，从而丰富周边绩效指标库，使得周边绩效更加符合各个部门的实际情况。其次，实现指标案例填充，完善交流平台。在公司信息化体系进一步完善的基础上，公司管理者可以对指标库添加案例，通过案例使得指标的描述更加生动形象，更利于员工理解指标的含义。第三，建立鼓励机制。公司鼓励各层级人员对指标库填写指标和案例的行为，并表扬对指标库做出贡献的人员。

(二)周边绩效考评的实施

从2011年6月A企业在季度考核中正式启用周边绩效考核，具体实施如下：

1.周边绩效的选择

根据A企业当前发展阶段以及各部门的需求，2011年选取的周边绩效考核内容（见表5）。

表5 2011年周边绩效考核内容人员类别 周边绩效考核内容一般员工 客户导向、敬业精神、执行力管理者 客户导向、沟通、组织协调

2.对周边绩效的考核方式

考核内容包括工作结果和周边绩效，工作结果和周边绩效季度考评的时候由上级评分：季度考核得分=工作结果×80%+周边绩效×20%，且每年人力资源部组织对核心员工进行一次360度民主评价，全面考察员工周边绩效的情况。

3.反馈周边绩效结果，形成良性循环

遵循PDCA循环的原则，及时对周边绩效的结果进行充分沟通反馈，形成良性循环。反馈周边绩效的评价信息，通过帮助员工认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩，当员工意识自身优缺点，并清楚如何提高自己素质时，便达到了周边绩效考核的目的——引导员工建立行为规范。

（三）引入周边绩效考核的成果

经过半年的实施落实，周边绩效考核对于企业建立“高绩效”环境起到了促进作用。各级主管认为，周边绩效的考评对部门工作推进起到了积极的糅合作用，提高了部门之间的合作主动性。，之前各部门经常相互推诿，周边绩效加强了对客户导向的考评，各部门服务意识有所提高，提高了企业运营效率。周边绩效的考评规范了员工的行为模式，员工的主动性、敬业精神都有所提高，员工更愿意自愿地承担一些额外工作。周边绩效的考评让员工深刻理解企业文化的要求，遵守企业价值观、各项制度和工作程序。员工的评价是：周边绩效指标描述清晰、具体，从而让自己更加清楚企业的行为规范和目标，利于自己取得更好的业绩。从主管和员工的评价来看，周边绩效的引入不仅完善了A企业的考核内容，促进A企业对员工“客户导向、敬业精神、沟通”能力等行为的引导，利于A企业建立“相互合作、主动、敬业”的企业环境。验证了本文所提出的理论假设。

三、结论启示

员工的周边绩效行为是一种积极的、自发的、不属于职责范围内的行为.但它对企业有着重大的积极影响。企业管理者应重视对员工周边绩效的考核，激发员工的工作潜力，促进员工个人和企业整体绩效的提升。为了发挥周边绩效促进企业“高绩效”环境的作用，建立周边绩效考评指标应掌握以下要点：

1.周边绩效指标尽量可理解和可评价。建立周边绩效考核体系的重要目的是引导员工行为规范，因此指标设计的第一个重要原则就是可理解和可评价。一方面，促使员工明白公司的要求，从而引导员工的行为规范，另一方面确保指标的可衡量，避免周边绩效的评价变成主观评价。

2.周边绩效指标设计符合企业文化的要求。周边绩效指标是员工在工作中的行为要求，包括言行、仪表、态度等内容，而企业对周边绩效行为的考核，便是检验员工是否认同和遵守企业文化。因此，周边绩效指标设计必须符合企业文化的要求。

3.周边绩效指标分层分类的设计。在企业基本行为规范的基础上，不同层级和不同岗位的周边绩效会有所差别，因此需设计分层分类的指标。

4.做好周边绩效的PDCA。对周边绩效的考核也需要遵守PDCA循环，各级主管做好对员工周边绩效的反馈，从而帮助员工发现自己周边绩效方面的优缺点，不断改善。

5.周边绩效的评价主体选择。A企业一般员工的周边绩效仅有上级评价，而周边绩效中的客户导向等维度若采用“服务对象”评价会更利于促进员工客户导向的提高。

1.Borman，W.C.，an ‘I Motowidlo，S.J.，“Expanding the criterion domain to include elementS of contextual performance'’，Personnel Selection in Organization.San Francisco，CA：Jossey Bass，1993.

2.van.scotter,J.R.，Motowidlo，S.J.，&Cross，T.C.,effects of task performance and contextual performance on systemic rewards.Journal of Applied psychology,85,2000.

3.陈胜军：《周边绩效与总绩效评价的关系研究》，载《山西财经大学学报》，2008年第1期。

4.陈胜军：《周边绩效模型研究——基于高科技企业中层管理人员的实证研究》，载《软科学》2010年第9期。

5.赫尔曼.阿吉斯著，刘昕、曹仰峰译：《绩效管理》，中国人民大学出版社，2008年版。