世界级饮料企业最佳人力资源实践质性研究:以可口可乐公司为例*

● 彭剑锋 童汝根

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美国《财富》杂志每年公布的世界500家最大企业(简称世界500强)排行榜中均有一批新的企业会进入，同时也有一批企业会退出。当然，还有一部分企业是长期在排行榜中的，它们高绩效的运营和卓越的管理实践是行业内的标杆，我们将这些企业称之为世界级企业。

世界级企业需要满足以下标准，第一是人才优先发展，提前储备，以人力资源管理能够带来竞争优势。第二，要有自己坚守的核心价值观和核心文化。第三，需要根据环境的变化，进行管理创新。在技术上要真正加大投入，进行持续不断的变革创新。第四，要有领导力。公司的治理和领导力的发展也是决定企业未来能不能持续成功的关键。第五，要有全球资源的整合能力和全球业务的应用能力。第六，要承担一定的社会责任，有社会责任意识。我们分析世界级企业最佳管理实践，对于中国企业的持续健康发展，从做大到做强，从硬实力到软实力，从求生存到求可持续发展，都是非常有价值的。

纵观历史和当今世界，根据生命周期理论（Greiner，1972），每个成功的企业都有着由小到大，由弱到强的成长过程，包括创业、集体化、规范化和精细化等生命周期阶段，企业总是在内部积累式发展和外部扩张式发展这两条道路上不断前进。世界级企业的核心竞争力，其基础是战略管理能力。在战略的指引下，人力资源管理作为企业竞争过程中的关键要素逐渐被认可，而人力资源管理实践在世界级企业最佳管理实践中又处于核心地位（Glinow，Drost，Teagarden，2002）。 因此，有必要以科学的研究方法，从人力资源视角剖析世界级企业最佳实践诠释最佳实践标杆，力求对我国企业人力资源管理实践乃至经营管理实践带来启示。

一、研究的理论基础

（一）战略人力资源管理理论

战略人力资源管理理论提出将企业的人力资源管理实践与企业战略相结合，人力资源最佳实践由一系列以员工为本的管理实践构成，企业人力资源管理实践受到战略、环境等企业内外部因素的影响（Wright&McMahan,1992；Garavan,2001）。 作为一种普适性的人力资源管理方法（Huselid，1995)，对于大部分企业来说通过最佳的或者高绩效的人力资源管理实践，有助于企业绩效的提升。

战略人力资源管理实践可以从资源、系统和行为视角进行划分，人力资源管理实践通过以员工为中心的结果传递到以组织为中心的结果，支撑企业的竞争优势，保障企业的可持续成长和发展；资源基础理论强调专用性人力资本具有价值性、稀缺性、无法模仿及不可替代等特性，是塑造组织使维持其竞争优势的基础。根据智力资本理论，Youndt和Snell(2004)曾提出，通过最佳人力资源实践形成人力资本、社会资本和组织资本的存量来支撑企业的核心能力。

国内引入战略人力资源管理理论解释人力资源管理实践方面的文献（赵曙明，2001；刘宁，张正堂，2005）在新世纪后流行起来。国内战略人力资源管理的研究主要有三个角度，一是关注战略人力资源管理对组织绩效的贡献，二是在组织的竞争环境中考虑人力资源战略选择以及对人力资源管理系统的影响，三是分析战略和人力资源管理实践和政策之间的适应程度或者匹配程度 （赵曙明，2005）。本文依据战略人力资源管理理论，关注战略人力资源管理框架下的世界级企业人力资源管理实践内容，在此基础上分析人力资源管理实践对组织核心竞争力的支持作用。

（二）标杆管理理论

标杆管理(Benchmarking)最早由美国施乐公司于1979年提出(Camp,1992)，其本质是一种面向实践、面向过程的管理方式，施乐的基本思想就是寻找差距、系统优化和持续改进。一项调查研究显示，世界上有超过70%的组织声称使用过标杆管理这项工具(Rigby,2001)。目前，标杆管理被企业广泛地应用到改进其商业运营模式和核心竞争力管理实践中，如制造业实践(Chan&Bunls,2002)、项目管理实践(Barbe,2004)等。标杆管理理论应用于世界级企业提出人力资源视角的最佳实践标杆理论框架，在理论上具有创新价值。

标杆管理实质是与公司最强硬的竞争对手或者那些被认为是行业领导者的公司进行比较和学习的过程。Camp(1989)曾提出，标杆可以寻找和学习行业内部最好的实践活动，从而获得卓越绩效。Hiltrop和Despres(1994)运用普遍的标杆基准方法，根据本领域内优秀组织的最佳实践提出了调整人力资源政策的绩效管理解决办法。Browne,James H（2000）开发了人力资源实践的标杆，并运用实证分析方法根据美国北部地区健康医疗机构的数据分析了实施最佳实践标杆与组织绩效关系，提出人力资源实践的优先策略。对世界上排名前200名的航空公司和前200名的机场进行了一项研究调查结果发现，标杆管理是公司和机场最常使用的绩效改进工具比例高达80%以上，并且大的航空公司更愿意进行标杆管理（Fryctal,2005）。国内学者更多的是对标杆管理工具进行介绍（王立国等，2005；吴春波等，2009），少数学者从提升组织绩效角度进行了分析。遗憾的是，目前国内尚无学者依据标杆管理理论运用质性研究方法展开人力资源管理实践方面的研究。

二、研究的方法

目前，在学术界流行的是量的研究方法，有一套完备的操作技术，包括抽样方法、资料收集方法和数据统计方法，其研究步骤也非常成熟，它适应于社会现象中的各种相关因素分析。与之对应的质性研究方法长期被忽视，但并不代表所有研究方法都必须使用量的研究方法，对于未知领域探索、现象维度发现及特殊情景解释等开放性研究更适合应用质性研究方法。质性研究方法的重点是在于了解存在中的事实本质，并且强调事实与过程的整体性，而非经由片面数据的片段分析。对世界级企业最近人力资源实践的研究适合使用这一方法。

（一）资料收集和分析方法

在资料收集的过程中，我们以世界级饮料企业研究对象近10年公开发布的资料为主，其表现形式包括通告、声明、书面的公开资料、互联网主页介绍、以及作为上市公司的各种公开报告。此外，我们通过与研究对象的直接沟通访谈进行记录同时获取了部分企业内部资料，在授权的前提下供我们研究使用。资料的表现形式有记录、书面文本、录像资料、照片、电子文档以及实物资料。

在质性资料的分析过程中对上述资料进行了编码处理，编码就是寻找资料中对本研究有意义有效的单位。编码也是资料分析的第一步，在这个阶段，资料被打碎，分成一小块一小块的，然后被分配一个码号。编码有助于我们获得对资料的新的理解视角，有助于进一步关注资料的收集，而且可以引导我们探索世界级饮料企业人力资源管理实践的构成。

在进一步资料分析的过程中，主要采用描述和阐述方法对世界级饮料企业人力资源管理最佳实践以写实风格与画面再现。为全面准确地掌握现实材料，不至于对现实产生误读和误解，我们进行了大量没有遮蔽和修饰的最佳人力资源实践详细描述。通过丰富的第一手资料对研究关系、研究内容、研究过程，采取较为系统、开放的研究描述形式，在资料分析的过程中通过质性研究的“深描”给予读者“反观自我”的机会，更加具体且直接地描述和回答世界级饮料企业人力资源最佳实践到底是“如何做”的问题，克服传统量化方法对本问题分析的分立离散和机械式结构的不足。在效度检验方面，我们采用了资料、方法和理论的三角检验，并且在同文献中其他项目进行比较交叉验证。

（二）个案研究方法

在具体的人力资源管理实践结构分析的过程中，我们初步选择了20家世界级企业分别进行个案研究。作为通过多重资料来源，对当前生活脉络的各种现象、行为和事件所做的一种探究式的研究的个案研究方法属于质性研究的一种重要形式。

本文研究范围聚焦到世界级饮料企业，选择的研究对象是可口可乐公司。可口可乐历史已经超过了125年，作为全球最大的软饮料公司，可口可乐公司人力资源规模巨大。到2011年，可口可乐公司为全球4.19亿客户提供服务，这些客户遍布200多个国家，其员工总数超过92800人，他们为全球人们的身体、思想及精神更加畅快而工作，为触及到的领域创造价值而服务。对于这样一个规模庞大的公司来说，人力资源管理实践难度是明显的，分析可口可乐公司的人力资源管理实践对于处于转型期的中国企业特别是目标为国际化、全球化的企业来说具有启示意义。

资料搜集渠道可以归纳为三个方面，首先我们对近10年来可口可乐上市公司年报、公告、记者招待会等由公司公开发布的信息等一手资料进行了收集、归类和编码。其次，我们也注意收集有关可口可乐公司的新闻报道、以该公司为主题的著作和专业刊物论文，对上述文献进行进一步编码。第三，对可口可乐中国公司的代表性员工进行访谈，本研究尽可能实地走访现场体验可口可乐公司人力资源管理实践的真实环境，尽可能在行动中获取该公司的第一手资料。

三、主要的研究发现

通过对可口可乐公司人力资源管理实践标杆内容的分析和归纳，发现该公司不但致力于生产高质量的产品，同时也在全球范围内满足不同员工对教育机会及经济发展的渴求。可口可乐将员工视为心脏与灵魂，“以人为本”理念深入人心，将自身定位于人才培养公司，在其125年的发展历史中，可口可乐员工在工作和生活中追求一种共同的理想和价值观，取得了很大成功。世界经济社会环境在不断变化，但一直秉承这种企业理念对可口可乐的成功发展起到了重要作用。

可口可乐最佳人力资源管理实践可以概括为人力资源管理实践四维体系，第一是人力资源吸引雇主品牌实践，第二是人力资源开发实践定位于人才培养公司的内部人培养和选拔及领导力发展实践，第三是人力资源运营管理以“关注人”为核心理念的流程化、制度化、品牌化和简单化实践，第四是人力资源流动和退出实践以动态调整为特征，体现为人才回顾大会、轮岗制度流动实践和绩效导向的人才退出实践。

（一）最佳人力资源吸引雇主品牌实践

可口可乐公司致力于人力资源雇主品牌建设，通过打造雇主品牌吸引全球范围内的优秀人力资源为其服务。可口可乐公司入选了《财富》杂志数据合作伙伴根据最佳工作场所组织评价指标而发布的全球最佳雇主25强，其入选理由之一是对于可口可乐秘鲁、阿根廷和智利分公司的员工来说，他们不需要担心坐飞机长途旅行后引起的时差反应和节后综合症。其休假制度进行了人性化的调整，如果休假超过十天，公司允许员工在返回工作岗位的第一天多休息两小时，第二天多休息一小时。其雇主品牌内涵主要包括以下四项内容：

第一，激情使你与众不同。可口可乐作为超过百年的大众最喜爱的品牌之一，给人的印象是它永远年轻、充满激情。在可口可乐公司，员工们能够充满激情地工作，在其招聘过程首先也是先用热情衡量求职者，要求有强烈的成就动机、创新的工作态度和了解可口可乐，对可乐行业和产品有热情。高热情度或高积极性的员工会对工作产生兴趣并积极影响对工作的投入，主动追求挑战性的任务并且创造性的完成绩效（赵曙明，2011）。

第二，增长推动你不断发展。可口可乐公司对人力资源职业发展的重视，通过完善的内部人才培养体系促使员工知识和技能不断增长。可口可乐培训体系涵盖了基础培训、专业培训、管理培训、领导力发展培训，通过内部人才培养和内部晋升与选拔机制实现员工与企业同步成长。

第三是挑战使你发挥潜能。可口可乐公司会为员工提供富有挑战性的工作，以尽可能地激发员工的潜能。面对变化快速、竞争严酷的市场，可口可乐尊崇创新的企业文化，要求员工具备适应变化的能力和创新的工作态度，让每个有创新点子、积极上进的员工都可以努力在公司的平台上寻求改变、挑战自我、追求卓越。

第四是回报体现你的成功。可口可乐公司提供的不仅仅是丰厚的月薪，还有全面的福利计划，涵盖住房、医疗、保险等各个方面，为员工及其家人提供最全面的保障。薪酬制度中正式、有明晰指标、可视化的激励方案也为工员工的努力和贡献提供了清晰的回报。

（二）最佳人力资源开发实践

定位于人才培养公司的可口可乐，在重视雇主品牌建设来外部吸引优秀人才的同时更加重视内部培养员工，采取了一系列的人力资源管理实践措施。具体内容包括：

第一，内部人培养实践。可口可乐内部人培养机制非常完善，比如北京可口可乐公司一般员工培训体系包括四个方面：一是新员工的基本培训，包括企业发展史、企业文化和规章制度等：为每位新员工配两个老员工的新员工辅导制度，帮助新员工尽快适应新工作。二是岗位培训，主要是由部门主管讲授与岗位职责、技能紧密相关的培训项目，便于员工掌握岗位要求相关的技能。三是能力提升培训。当员工能够达成基本绩效之后的向更高绩效迈进的培训项目，由培训部门统一安排的管理课程和专业课程培训。四是职业发展培训，按照员工的职业发展计划和主要管理层的评估，将合适的机会提供给合适的培养对象。此外，对管理培训生和有希望成为未来领导者等的潜力员工还有针对性的培训项目，管理培训生培训包括6个月的适应培训、18个月的核心部门轮岗、12个月的岗位工作计划,中基层领导者有领导力提升计划、外部导师制计划等系列培训计划。

第二，内部晋升选拔实践。在可口可乐公司，有能力的每一位员工都有机会获得更高更合适的职位。内部晋升选拔制度的一般做法是，将空缺职位信息在公司内部开放，员工自愿主动报名竞聘。竞聘的过程一般包括笔试、面试、评价中心、述职等环节，整个过程由人力资源部组织，总经理、副总经理、各用人部门的主管组成评委会进行评价，这样就保证了视角更加全面，评价更加公正。人力资源部在每个环节结束之后都会把结果直接反馈给竞聘人，评委会会对他们的表现进行点评，重视改进的建议。内部晋升选拔实践吸引了可口可乐公司众多员工的踊跃参与。通过竞聘，参与者可以学到很多知识，收获很多体验，得到更多的是专家和领导的指导，有利于以后的职业生涯成长。

第三，领导力发展实践。可口可乐鼓励把工作当成事业，发挥最大的潜能。可口可乐的核心领导力模型把员工分为高级领导者 （Leader of Leaders）、中层领导者（Leader of Others）、个人领导者（Leader of Self）三大类型。在这个模型中，可口可乐公司的每个员工都是领导，每个项目中都要求他们全力以赴。对于高级领导者来说，可口可乐重视员工的领导力提升的自我培训；对于中层领导者，可口可乐在亚太区推出了“喜马拉雅培训计划”，旨在培养亚太区的未来领袖；对于潜力成为高级经理的员工，可口可乐设计了从适应、轮岗和岗位工作的三年培养计划提升领导力；对于个人领导者，公司鼓励员工大胆地建言献策，通过各种领导力训练平台的搭建和主管员工沟通的渠道。

（三）最佳人力资源运营管理实践

对于可口可乐公司来说，在人力资源运营管理实践中主要目标是把员工的激情和创造精神充分调动起来。“以人为本”的理念贯穿到整个企业的经营管理之中，而“关注人”已经成为可口可乐的核心管理思想。

第一，人力资源管理流程化实践。可口可乐不仅仅是建立了非常完善的生产、销售等各方面的标准操作规程，这也保证了世界各地不同的员工按标准化的流程做事，做出来的结果也可以获得基本保障。同样，在人力资源管理流程方面，可口可乐通过引入SAP、Oracle等公司改进其人力资源管理流程，提升信息化水平，使人力资源管理的事务性工作通过信息系统提升效率，通过规范化执行流程，营造好执行环境，用好管理工具，实施过程与结果双导向管理。人力资源管理流程化，保证了人力资源管理专业性和战略性工作的资源分配。

第二，人力资源管理制度化实践。可口可乐在全世界统一的经营模式下，人力资源战略采取全球中心和地区运作相结合的模式，根据可口可乐系统发展需要采取全球中心策略在全球布局高管层，采取地区化运作策略在各地配置本土化的人力资源来具体实施。在上述人力资源战略的指引下，可口可乐人力资源管理体系在人力资源招聘与配置、特色的培训制度、绩效管理制度、薪酬激励制度和职业发展管理等方面形成了完善的人力资源管理体系，为公司长期的稳定发展提供人力资源支撑。

第三，人力资源管理品牌化实践。如前面所述，可口可乐雇主品牌实践方面取得了卓越的成效，而足球式团队模式的人力资源运营管理使员工们真正地融合在了一起，对公司的人才得到了充分利用。在可口可乐，形成了员工的合作精神和自我意识的协调的“足球式团队”的模式。这种模式下，汇聚着通过严格选拔和精心培育而成长起来的大批人才，他们在公司中既能充分发挥自己的才能，张扬自己的个性，又能意识到团队合作的重要性，与其他人才很好的融合在一起。

第四，人力资源管理简单化实践。在理念方面，可口可乐遵循的人力资源本土化、内部人培养机制、遵守本地区法律等准则其实都非常简单。在具体实践方面，人力资源管理的过程和规则其实都非常简单，并非深不可测，所有员工通过公司内部网络都可以清晰地知道自身所处位置，承担何种责任，需要什么技能。

（四）最佳人力资源流动和退出实践

一方面，可口可乐人才回顾大会明确人力资源流动状况。CEO和公司管理层的几个核心成员组成了人才委员会，对高级经理以上级别的员工进行全面回顾。人才委员会要求职能部门负责人对本部门人才状况进行详细汇报，包括过去一年在人才、能力构建方面的成绩、人才发展状态、领导力梯队状况、未来人才与能力规划等内容。通过回顾，公司全面了解公司内部的人才状况，再通过沟通和反馈为核心人才制定针对性的发展计划，使其进一步提升业绩。人才回顾过程，使得高层组委会管理人员可以十分清晰地了解核心人才在公司内部的流动状况，使得核心人才流动和发展更有系统性，核心人才也通过人才回顾大会感受到公司对其发展的重视和关注。可口可乐采用同样的方法，在部门内通过HR业务合作伙伴和部门主管的共同努力，对各个不同层级的人才及其领导力予以关注，让不同层级的人才也拥有不同情况的发展方案。此外，可口可乐绩效导向的“3+3+3+3”方案轮岗制度为人力资源流动和增值提供保障，人才流动的同时企业内部的知识就形成了一个良性循环。

另一方面，可口可乐人力资源退出实践同样体现出绩效导向。优胜劣汰作为市场竞争的不变法则，可口可乐人力资源退出制度同样应用这样的动态机制来适应。可口可乐贯穿的是绩效导向，实质是一种绩效文化。比如，员工每月的奖金取决于绩效表现，提职晋升、年度调薪以及各种机会都会以绩效为基础。对于绩效欠佳者，公司会依据劳动政策法规进行培训或换岗，仍不胜任者即依法淘汰。此外，可口可乐除了在品牌方面世界第一，雇主品牌形象也得到公众认可，员工或家属以在可口可乐公司工作而骄傲，很多人在其他公司的高薪诱惑面前拒绝跳槽，有人离开之后又重新回到可口可乐公司。

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