依托主动性行为激发的人性化与规范化管理*

● 韦慧民 潘清泉

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2010年全球CEO调研报告指出，60%的CEO已经感受到运营环境和市场中的复杂性，并且79%的CEO认为这种复杂性在未来将继续提高。复杂性已经成为企业必须面对的巨大挑战(刘洪，2011)。在组织复杂性环境下，能够提高组织有效性的员工行为难以完全标准化、难以预先全部指定。此时，员工的主动性行为就显得越来越重要，其概念也有了相当大的发展，包括引发变革、主动的问题解决、自我职业角色扩展等等。企业的管理者不能只是向员工提出主动的要求，被动等待员工的主动性行为。如何驱动符合企业所需要的主动性行为，让员工与企业共同面对复杂性系统，创造性的解决企业面临的问题，促进企业的可持续发展，是管理者必须面对的一个重要现实问题。

一、复杂环境与员工的主动性行为

（一）员工主动性行为的内容构成

员工的主动性行为是员工个人为了改善当前环境而主动采取各种措施，挑战现状而不是被动适应当前情境的行为(Parker et al.,2006)。员工的主动性行为是个体层次的主动性的体现，具有自我发动、未来导向以及对于克服困难的坚持等特点。表现出主动性行为的员工会关注长期的发展，能够预见未来的问题和机会，常常在企业没有明确要求或工作角色没有规定的情况下去做一些事。

需要强调的是，员工的主动性行为不是特指员工的工作角色外行为。实际上，员工的主动性行为作为员工超越所分配任务的努力所采取一种长期观以防止问题出现的行为，它可以发生在所有的工作相关活动中。员工的主动性行为可以是不同的内容，如新观念的提出与实施，对现有问题的解决；可以是针对不同的对象，个体、团队或组织。但无论如何，员工的主动性行为旨在变革和改善工作环境或员工自身（Parker et al.,2010)。

第一，变革和改善工作环境。具体包括改变企业内部环境，以及提高企业对外部环境的适应（Griffin et al.,2007)。前者如通过对工作问题的思考，产生一个改善工作的观念和想法，并向其他组织成员表达想法或者自己实现这个想法；努力改进工作程序和流程，引进更有效的工作方法和措施；积极提出建议以促进团队或组织整体效率的提升；采取行为防止工作中的问题和障碍再次出现。这些主动的观念和行为实施可能是创新过程的一部分，可能带来企业创新。后者如主动的市场战略行为，进行市场环境调查以确保企业战略对外部动态环境的适应，如识别出企业可能应对新生市场或新变化市场的有效方式，并主动进行企业战略及与外部环境适应性方面的必要调整与变革。

第二，变革和改善员工自身。组织环境的复杂性提出了员工能力的动态发展要求。另外，职业生涯的无边界化发展，使得员工的职业生涯不再限制在一个企业之中。在这一背景下，员工必须主动进行自我指导的职业生涯管理 (Parker&Collins,2010)。职业生涯主动性就要求员工采取主动的个人—环境匹配行为，包括工作信息搜寻、绩效反馈寻求、职业能力培养等，努力提高自己的能力和技能以满足工作环境的新要求，提高自身特征与组织环境之间的兼容性(Ashforth,2007)。员工唯有不断的改善和提升自我，才可能提高职场适应力，在获得职业成功和自我成就感满足的同时丰富自我职业生涯发展的资本。

（二）复杂环境对员工主动性行为的呼唤

随着经济全球化、网络化和信息化发展，企业之间的合作越来越密切，相互依赖性越来越大。可以说，当今组织与其环境之间处于一种动态的、相互作用的关系(刘洪，2011)。这样日益复杂的环境带动了组织的复杂性。组织复杂性使得组织行为具有更高的不确定性、不可预测性、突发性。高度的不确定性降低了工作角色能够明确规定的程度（Griffin et al.,2007)，这使得员工不能仅仅通过遵守明确的规定要求就可以履行好工作角色。因为当不确定性低的时候，外部控制可以保证目标的达成，例如可以采用正式的工作描述规定需要员工执行的任务、遵循的程序，要求的标准。但是当不确定性提高时，人们不可能事前预期所有的可能性，从而无法做到正式规定所有的任务要求。在这种情况下，员工必须发挥自己的主动性和灵活性，动态表现出主动性行为以应对变化的条件和要求。

员工的主动性行为主要是针对预期可能出现的挑战或问题而采取的行为。这些行为在工作要求不能完全详细规定的时候，显得非常重要。正如波士顿咨询公司的伊夫·莫里厄（2011）所强调的，“企业面对复杂局面，不必把繁琐的行为指南和操作规程强加给一线员工，而是创建一个合适的环境，让员工在面对复杂挑战时能够相互协作，共同开发出有创意的解决方案。”可以说在组织面对复杂性环境时，领导者不可能也没有必要事先预测未来的种种可能性，制定详细的规则和程序让员工履行，而应该关注于如何激发员工的主动性行为，创造性地解决所面对的种种问题。如个性化的客户需求的发展，需要企业视不同人的独特性，不同的情形进行适当的变通。市场营销人员、服务类人员面对的是各式各样的客户，如何针对具有极大差异的客户需求，最大限度的满足客户，需要员工的主动性。“海底捞”强调，“顾客是一桌一桌抓的”。为了达到这一目标，他们采用定性的标准，通过员工主动根据现场环境提供充满新意的服务行为。这些主动性行为常常超出顾客的预期，带来了高满意度的顾客，也为“海底捞”带来丰厚的利润回报。

二、人性化管理：员工主动性行为激发的动力基础

员工的主动性行为，主动的问题解决，主动的责任承担等，是一种更深入的变革导向的行为，在不可预期的时候能够促进有效性。但是，管理者不可能简单的命令员工要更主动，然后就期待员工能够发挥主动。正如谷歌公司员工在对公司评价的时候所说的“谷歌并不会强迫你努力工作，而会让你愿意主动去这样做。”可以说，员工的主动性行为是在自己自觉自愿基础上产生的创造性解决方式。由于制度与规范不可能事先预测到动态变化环境下的所有情况，规范化管理不能应对复杂环境下的所有问题，需要员工有一定的灵活性，在一定原则基础上随机应变，以发现更佳的问题解决方式。人性化管理可以激发员工激情，是员工主动性行为的有效驱动力。

1.支持性领导风格。领导可以创造一种支持变革导向的行为背景，使得员工的主动性行为更可能发生(Hackman et al.,2005)。支持性领导作为指导者，帮助员工实现自我管理和自我发展，可以提高主动性行为。如谷歌公司员工所说的，在谷歌工作最大的吸引力是“绝大部分高管都知识渊博，并能提出大量有益建议，能够开诚布公地谈论各个项目，并与员工展开推心置腹式的沟通交流。在谷歌工作你会加倍努力。”支持性领导应该通过展现一个清晰、引人注目的未来愿景而帮助员工明确努力目标和方向，产生更大的热情，这是员工主动性行为的动力源泉（Griffin et al.,2010)。“海底捞”作为餐饮业，服务员工的苦与累可想而知。但是，海底捞通过让员工认可发展愿景并积极树立理想，将当前的苦与累看作是意志的训练，未来职业发展的基础，使得员工产生的激情投入与付出，这绝不是金钱激励可以达到的。

2.授权管理。职场行为的灵活性需要一定的授权管理。授权管理使得员工能够有一定程度的自主性和决定权，能够敏锐地捕捉并及时利用机会，同时还可以提高员工的自我效能感。首先，工作自主可以提高员工对于自己任务的控制性和权力，以及责任感（Binnewies et al.,2009）。如“海底捞”从管理层到基层员工，都拥有一般餐饮业员工不能企及的一定权力，店长拥有一定数额的开支决定权，普通服务员可以有权决定赠送果盘或零食，对顾客的不满或要求，也能有权决定是否打折。当个人对于自己的工作拥有更大的影响力和控制力，就会发展起对工作和企业发展长期目标的主人翁意识。这将使员工有更高的成功愿望，不会轻易放弃实现目标，而是努力寻求行动机会，并且也会主动建言，主动改善工作。正如“海底捞”老总张勇所说的：服务员遵循一定的前提，根据顾客要求决定打折甚至免单，其实在替公司解决问题，如果一定要报告店长，可能会耽误时间，影响顾客满意度。其次，授权管理让员工在成功经历中提升的自我效能感成为员工主动性行为的“我能”基础。苹果公司的员工在对公司评价中强调：“自己的成功自己掌握。你能够完成当初认为不可能完成的任务。你对于自己成为其中一员感到自豪。”这种自我掌控感以及工作自豪感使得员工发展起更高的自我效能感，形成对于公司极高的认可度，从而更愿意投入主动性行为中，产生更多的创造性成果。

3.营造组织信任氛围。员工的激情投入，主动性行为，是复杂环境下员工创新的必要要求。但存在的一个挑战就是激情员工在高流失率背景下如何产生和保持。高信任度的人际关系氛围，可以激发员工积极工作态度。如果组织具有良好的信任氛围，得到同事的信任，同时也信任同事，那么员工将更愿意承担主动性行为可能产生的风险，更愿意主动创新（Clegg et al.,2002）。如果个体感觉到同事的信任，那么他们就可能敢于表达建议和改进工作的想法。信任意味着同事将可以接纳员工来自于经验学习中可能的出错，从而鼓励个人去尝试那些超出自己核心任务之外，产生更多的主动性行为。谷歌公司的员工喜欢在谷歌的工作，很大程度上是认为“能够与很有才能的人共事，自己所从事的项目能够得到大量支持和积极反馈。”苹果公司的员工也认同，在苹果公司“最为重要的是你将成为精英团队的一员。苹果手下无弱兵。苹果团队意识很强。”这些对于团队成员的能力和积极态度的信念，是员工投入主动性行为，创造性工作的重要心理安全保证。

三、规范化管理：员工主动性行为激发的方向指南

员工主动性行为的初衷是围绕组织发展的愿景，改善自身和环境以达到一个更好的未来。但是在驱动员工主动性行为的时候，需要监控主动性行为是否偏离组织目标。主动性人格较强的员工可能总是想主动改变现状，而并没有考虑组织整体发展目标。因此，为了控制员工主动性行为可能发生的方向偏差，企业在实施人性化管理驱动员工主动性行为的同时，还需要进行一定的规范化管理，作为员工主动性行为的方向指南，具体作用如图1所示。

1.清晰的企业战略。企业背景和发展战略影响和限制了组织重视的行为的类型，即哪些类型的主动性行为对于组织有效性是重要的。因此，企业需要让员工清楚地理解企业战略，在心中定位最终追求的目标。由于主动性行为是一种有意识的、目标导向并受激励产生的行为（Parker et al.,2010）。如果员工分析主动性行为的价值比较大，或者对于自己或者对于组织，那么员工就可能认为值得去投入。主动性行为产生的收益有可能是外在物资的，也可能是内在心理的。员工清楚企业战略并内化为自己的工作追求将是实现主动性行为围绕组织发展目标的重要保障。

2.明确的核心业务标准。美国科技博客网站Business Insider评出了最受员工喜爱的10大美国科技公司，其中Facebook居首。虽然Facebook员工非常认可公司，认为“公司能够提供良好的工作环境，让员工们发挥各自所长。员工们在完成各自工作过程中，工作氛围很轻松。”但是，员工也指出了公司存在的问题“有时工作杂乱无章，老在瞎忙乎。公司规模扩大速度很快，有时根本不知道项目的具体负责人究竟是谁。”采用基于制度的规范化管理使效率得以保证，也是员工核心工作行为与职责的基础。虽然按照明确规定的工作职责执行的熟练工作行为无法满足复杂环境要求，员工还需要适应环境快速动态发展的新要求，表现出主动性行为 （Griffin et al.,2007）。但是工作职责规定的熟悉工作行为与主动性行为并不是相互排斥的。在高不确定时，个体仍然要遵守工作角色预先规定的方面。如苹果公司的工作要求也会很严格，苹果专卖店的布置就会有着非常规范化的陈列要求。Facebook强调给员工自由的同时，也会有明确的规定要求，如公司的工程师虽然都拥有对Facebook数据库修订的权力，但是其同时会得到一张“禁做事项”清单，包括不得共享用户数据，保护信息安全等等，需要严格遵守。除了自上而下确定核心业务标准之外，还可以自下而上产生工作规范要求。如“海底捞”员工的服务创意，如果能感动顾客，并可以普及则可选中成为一种标准化的规范。从这个意义上人性化与规范化似乎是可以相互促进的，实现一定的转换。

3.基于组织目标的角色定位。角色定位能够引导员工的行为。当员工认为主动性行为对于完成自己的工作责任、目标或者愿望很重要时，他们更可能产生这类行为(Neale&Griffin,2006)。员工的角色定位如果较宽泛，感受到对于更高的组织目标的个人责任感，而不仅仅限于组织安排的工作任务的完成，那么他将更可能拥有超越直接的技术任务的目标，将这些目标和任务看作是“我的工作”而不是“不是我的工作”，从而激发主动性行为以帮助实现企业的长期目标。如苹果公司追求创新，公司的产品总被视为艺术品。工程师不仅仅是技术人员，更被看作是艺术家。乔布斯在设计方案完成后，会举行一个仪式，因为“真正的艺术家会在作品上签上名字”。乔布斯会与团队成员一起在电脑内部签字。苹果公司的工程师超越技术专家的艺术家定位，结合了苹果公司的创新目标，使得他们更愿意投入到产品的完美设计之中。当通过自己的主动性行为帮助实现了这些目标的时候他们会有成就感，进一步的融合个人目标与组织目标，更多地投入到围绕组织目标的主动性行为之中。

概括而言，人性化管理可以超出员工的预期，激发员工的工作激情。超越预期的满足是激情产生的源泉。而充满激情的员工，可以激发自觉性和主动性，积极为企业做贡献。激情的情感体验将是员工是否投入主动性行为的直接决定因素。但是，员工的主动性行为还是需要一定的规范化管理进行约束，避免可能产生的主动性行为偏差，保证员工的主动性行为与企业目标的一致性。基于人性化管理的驱动以及规范化管理的方向保证，可以更有效地推动复杂环境下企业所需要的员工主动性行为，促进企业的稳定而快速的发展。

1.刘洪：《组织复杂性管理》，商务印书馆，2011年版。

2.Parker,S.K.,Williams,H.M.,Turner,N..Modeling the antecedents of proactive behavior at work.Journal of Applied Psychology,2006,91(3):636-652.

3.Parker,S.K.,Collins,C.G..Taking stock:integrating and differentiating multiple proactive behaviors.Journal of Management,2010,6(3):633-662.

4.Griffin,M.A.,Neal,A.,Parker,S.K..A new model of work role performance:positive behavior in uncertain and interdependent contexts.Academy of Management Journal,2007,50(2):327-347.

5.Ashforth,B.E.,Sluss,D.M.,Saks,A.M..Socialization tactics,proactive behavior,and newcomer learning:integrating socialization models.Journal of Vocational Behavior,2007,70(3):447-462.

6.伊夫·莫里厄.让复杂组织“轻”起来.http://www.ebusinessreview.cn/articledetail-101936.html,2011-10-10.

7.Hackman,J.R.,Wageman,R..A theory of team coaching.Academy of Management Review,2005,30(2):269-287.

8.Griffin,M.A.,Parker,S.K.,Mason,C.M..Leader vision and the developmentofadaptive and proactive performance: a longitudinal study. Journal of Applied Psychology,2010,95(1):174-182.

9.Binnewies,C.,Sonnentag,S.,Mojza,E.J..Daily performance at work:feeling recovered in the morning as a predictor of day-level job performance. Journal of Organizational Behavior,2009,30(1):67-93.

10.Clegg,C.,Unsworth,K.,Epitropaki,O.,Parker,G..Implicating trustin the innovation process.Journalof Occupational and Organizational Psychology,2002,75(4):409-422.

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12.Neale,M.,Griffin,M.A..A model of self-held work roles and role transitions.Human performance,2006,19(1):23-41.