平衡记分卡在临床科室绩效考核指标体系中的应用

◆刘瑞敏 贺延平 徐劲松 呼子涵

刘瑞敏 贺延平 徐劲松 呼子涵

延安市人民医院 陕西 延安 716000

绩效管理是现代医院管理的重要内容，绩效考核又是绩效管理的核心环节。建立科学的绩效考核指标评价体系，在医院管理中至关重要。平衡计分卡(Balanced Score Card，BSC)作为一种先进的绩效管理工具，已在国内很多医院付诸实践。本文借鉴BSC 先进的管理理念，探索适合临床科室发展的绩效考核指标评价体系。

1 平衡计分卡应用于科室绩效考核

平衡计分卡将组织的战略愿景分为财务、客户、内部流程、学习与成长4 个维度，并为每一维度设计适当的评价指标，赋予相应的权重，形成一套完整的业绩评价指标体系［1］。

平衡记分卡中因果关系的基本走向为:学习与成长→内部流程→客户→财务。它表明了员工的知识结构和工作能力(学习与成长维度)，是提高工作效率的必备条件(内部流程维度)，这些可使医院吸引更多的患者(客户维度)，从而实现医院的社会价值(财务维度)［2］。

绩效考核采用科学的考评方法来评定员工，并将结果反馈给考评者［3］。由于医院绩效的多样性、多维性与动态性，绩效考核必须是多角度、多方位和多层次的。平衡计分卡将医院各方面工作分解成若干个指标，充分体现了医院绩效的特点，并按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内完成绩效的情况进行评价［4］。

2 指标选取原则

(1)指标的选取要符合卫生部印发的《三级综合医院评审标准(2011年版)》和《三级综合医院医疗质量管理与控制指标(2011年版)》的通知要求。

(2)以平衡计分卡为主体，引入关键业绩指标进行指标体系设计。

(3)围绕医院总目标和“科室目标责任书”来确定指标值，便于考核。

(4)指标的选择为常用的统计指标，并在医院报表中能直接选取，操作性强，人为因素小，且能定量。

(5)对可以量化的客观指标利用HIS 作为评价支撑，而对主观指标尽量变通为可以量化的定量指标。

3 建立绩效考核指标评价体系并确定权重

以平衡计分法为框架，分别以财务、患者、内部流程、学习与成长等4 个维度建立4 个层面的一级指标层，并按照指标的侧重建立10 个二级指标层，再选取26个最能直接反映科室工作状况、最具代表性的关键指标作为三级指标，如临床科室经济效益、工作数量、质量、效率、学习、发展、医患关系等，对每个层级赋予不同的权重。

3.1 建立考核指标体系

3.1.1 财务维度 医院作为医疗服务市场的主体，其经济效益是重要衡量指标，所以我们选取科室业务收入、人均收支结余、药占比、业务收入增长率等4 项指标作为对科室服务价值、服务成本、发展速度和能力的考核指标。

3.1.2 患者维度 应围绕患者的价值取向来设计衡量指标，患者评价和选择医院主要从声誉、医疗质量、服务质量和费用等综合因素来判断［5］，所以我们选取患者满意度、患者中肯投诉、医疗纠纷、医患沟通、门诊人均费用、住院人均费用作为该层面的评价考核指标。

3.1.3 内部流程维度 内部流程是医院对患者提供医疗服务时进行的一系列管理过程，这是一个重要的业绩度量指标。它不仅可以让患者感觉到医院内部协作的流畅程度，同时还可以控制医院内部管理成本［6］。因此我们按工作数量、工作效率、医疗质量、医疗安全4 个因素确定了14 个关键指标。其中手术科室和非手术科室有3项不同的考核指标，工作数量中的3 项三级指标中，手术科室为诊疗人次、出院人数、手术人次;非手术科室为诊疗人次、出院人数、危重病人数。医疗质量中的4 项三级指标中，手术科室为甲类手术达标率、抗菌药物使用达标率、危重病人抢救成功率、医疗文书书写合格率;非手术科室为入院与出院诊断符合率、治愈好转率、危重病人抢救成功率、医疗文书书写合格率。

3.1.4 学习与成长维度 医疗市场的竞争要求医院不断改进技术水平和服务方式，这就需要员工不断学习、不断创新，这样才能更好的为患者服务，并提高医院的经营效率和发展潜力，不断拓展医疗市场占有份额。所以我们把“三基”考核、选派进修和短期学习培训、新业务及新技术开展、专业论文、科研成果获奖指标作为该层面的评价考核指标。

3.2 确定权重

表1 医院手术科室绩效评价指标及权重分配(%)

各项指标的权重分配在评价体系中具有重要意义。它直接决定了绩效评价系统的合理性、有效性，是绩效指标考核系统的重要组成部分。我们选择德尔菲法作为确定计算权重的方法，其可以确定各个维度在医院整体绩效考核体系中所占的比重，同时确定每个维度中各个指标所占该维度的比重，并进行权重的加权计算，最后得出指标权重［7］。如科室业务收入权重= 财务维度(30%)× 科室效益(75%)× 科室业务收入(40%)=9%，详见表1。

4 制定科室绩效目标，实现院科二级目标管理

依据医院和各科室近三年的有关统计数据、发展速度和年度医院给科室的人才、设备等投入情况，制定医院和科室目标任务。将医院年度总目标(包括收入预算、总诊疗人次、出院人数、手术人次、病床使用率、平均住院日、药占比等)按科室逐月分解量化，其余指标按规定的达标值确定，并制定临床科室的绩效目标值，同时签订“科室目标责任书”，每科每月建立一个绩效考评表，实现“院科二级”目标管理。对财务维度、患者维度、内部流程维度指标实行月度考核，对学习能力和发展能力指标仅对过程进行评价，不对结果进行评判，实行年度考核。

绩效考核总分以百分制计算，各项指标的标准分值即为加权得分。对量的指标计算方法为:考核得分= 标准分值/目标值 × 实际完成值。当实际完成值大于目标值时，考核得分大于标准分值，反之则小于标准分值。

(1)财务维度。科室业务收入、人均收支结余按量的计算方法考核，业务收入增长率与上年度同期对比，增长率每超或降1% 加扣0.1 分。药占比每超1% 扣1 分，直至扣完。

(2)患者维度。患者满意度依据每月发放问卷调查和伤病员座谈会反馈计算，满意度每降1% 扣1分。患者中肯投诉、医疗纠纷只要发生就不得分。医患沟通率依据抽查各科室住院病历中的医患沟通记录计算，每降1%扣1 分。门诊人均费用、住院人均费用按统计报表计算，每超10%扣1 分。

(3)内部流程维度。工作数量和效率指标依据年初制定的科室目标值进行考核，工作量按量的考核方法计算。病床使用率每降1%扣1 分，平均住院日每超1 天扣1分，医疗文书书写合格率每降1%扣1 分。医疗质量和安全指标依据卫生部制定的三级综合医院质量达标值进行考核。凡是上级规定的达标项目指标值均要求完成，超过不加分，每降1%扣1 分，直至扣完。

(4)学习与成长维度。“三基”考核合格率依据医院年度“三基”培训考核计划实施，科室选派进修和短期学习培训次数、新业务及新技术开展数、发表专业论文数、科研成果获奖数按实际发生数考核，并实行年度考核。

以某科某月考核为例，见表2。

5 讨论

表2 XX 科X年X月绩效考评表

(1)应用平衡计分卡进行科室绩效考核管理，可使管理者对科室工作有一个全面的、科学的、准确的评价，通过每月考核、结果反馈和工作动态通报，及时发现科室工作的不足，使医疗质量持续改进。

(2)应用平衡计分卡进行科室绩效考核管理，强化了对医疗质量和服务质量的监控管理，使医务人员的质量意识、安全意识、服务意识不断提升，同时患者满意度也得到提高。

(3)应用平衡计分卡进行科室绩效考核管理，使科室的创新能力不断增强，医务人员参与“三基三严”的培训热情空前高涨，合格率达到98%以上。而且开展新业务、新技术和申报市级、省级科技进步奖数量也逐年增加。

(4)通过对药占比、人均费用等指标的管理控制，降低了人均费用，减轻了患者的医疗负担，突出了公立医院的公益性，使医院的经济效益和社会效益显著提高。

(5)应用平衡计分卡进行科室绩效考核管理，需要根据科室的不同发展阶段和内外环境变化对指标进行修改。只有把平衡计分卡的原理与各科室具体情况相结合，并在实施过程中不断完善，才能发挥其功效。

［1］姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用［M］.北京:军事医学科学出版社，2007.1－2.

［2］姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用［M］.北京:军事医学科学出版社，2007.81－82.

［3］唐维新，易利华.现代医院绩效与薪酬管理［M］.北京:人民卫生出版社，2006.19.

［4］姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用［M］.北京:军事医学科学出版社，2007.117.

［5］王大刚，杨坤蓉，胡怀东，等.基于平衡计分卡的医院绩效管理的实施和成效［J］.重庆医学，2008，37(10):1117－1119.

［6］唐维新，易利华.现代医院绩效与薪酬管理［M］.北京:人民卫生出版社，2006.145－155.

［7］姜合作.平衡计分卡在医院管理中的应用［M］.北京:军事医学科学出版社，2007.129－130.