胜任力模糊集合视角下的招聘和培训需求分析①

暨南大学管理学院 肖清 凌文辁 陈京水

随着知识经济和市场经济的发展，企业之间的竞争已经从传统生产竞争转向了人才的竞争，企业人力资本需求和持续增值离不开招聘和培训，招聘到适合企业发展的人才，同时在之后提供适时的培训才能够让企业人力资本具有一定的竞争优势。其中，培训需求分析是培训中的首要环节，精确到位的培训需求分析能够提高在整体培训中有的放矢，因此提高培训需求的目标性和针对性对于培训结果具有重要的意义。

目前，企业界对岗位胜任力模型有很高的认可度，胜任力模型关注的焦点是岗位上取得优秀绩效的核心特征，其研究结果恰恰是提高招聘和培训需求分析信度和效度的有效途径。建立岗位的胜任力模型后，如何将胜任力行为化及行为可测量化是现在面临的重要问题，引入数学中的模糊集合概念可以使这个难题迎刃而解。本文以某高新技术企业G公司技术部经理的岗位胜任力模型为例介绍了模糊集合在招聘和培训需求分析的应用情况，以期为人力资源工作者在招聘和培训需求分析时提供一定的参考。

G企业的基本情况：A企业是以经营个人护理品功能材料、锂离子电池材料等业务的高新技术公司，下设技术部，运营管理部，生产管理部，营销管理部等13个部门。把胜任力模糊集合应用于招聘和培训需求分析是一个复杂的过程，由于篇幅有限，本文仅对实施过程中的关键环节做出说明。

1 建立岗位胜任力模型

1.1 建立胜任力模型评估专家组

专家组主要由A企业董事会高层领导，人力资源管理部经理和外部专家咨询人员三部分组成，共有7人(一般不能少于4人)，主要负责胜任力因素的提取以及模糊集合边界标杆值的划分。

1.2 选择效标样本，组建岗位焦点小组

专家组选取A企业中与技术部经理相关的工作人员作为效标样本，按照他们平时的工作绩效选取优秀绩效人员作为优秀绩效组，该小组视为焦点小组，焦点小组的人数由企业的规模决定，但不能少于5人。选取优秀绩效组是为了提取获得优秀绩效的岗位核心胜任特征，根据A企业的实际情况最终确定了优秀绩效组成员为15人。

1.3 组织行为事件访谈，提取关键胜任力指标

行为事件访谈是建立岗位胜任力模型的关键，在访谈开始时为了打消受访者的顾虑，要向受访者说明访谈的主要目的以及访谈不涉及隐私及其保密性，这样做的根本目的是取得他们的信任和配合。访谈的核心内容是让被访谈者列出他们在工作中遇到的关键事例，包括正面和负面事件各两三项，具体提问方式按照STAR原则实施，要求被访谈者讲述事件发生的时间地点(situation)，要完成的任务或面临的问题(task)，当时考虑的解决方式，之后采取了什么样的行动及其步骤(action)，最终的结果如何(result)，访谈时这四方面的资料要力求具体详细。

访谈完毕后由专家小组对访谈内容进行整理，由专家组根据胜任力素质词典对收集的行为事件进行归纳并详细定义，并确定相应行为标杆，做到特质行为化。最终得到的技术部经理胜任力模型是：(1)专业技术能力，具体包括必要的专业知识技能、再学习能力、信息搜寻能力；(2)人际能力，具体包括人际洞察力、客户服务导向能力、沟通表达技能；(3)领导与组织能力，具体包括团队领导力、团队合作能力、个人影响力、冲突解决能力；(4)个人特质，具体包括责任心、诚实正直；(5)认知能力，具体包括分析性思维、创新性思维、决策能力。

2 胜任力水平的模糊划分

经典数学认为，元素间的隶属关系只有非此即彼的隶属关系，实际中给定范围内元素的隶属关系不一定只有“是”或“否”两种情况，而是可以用介于0和1之间的实数来表示隶属程度，还存在中间过渡状态，这就是模糊集合(fuzzy set)中亦此亦彼的思维模式。以胜任力成熟度为例，大多数情况下员工的胜任力成熟度水平不是有或无，而是存在成熟度高或低的差异问题，这就需要突破经典数学中非此即彼的思维模式，以模糊集合为依据去衡量员工的胜任力成熟度，基于此，胜任力成熟度可以理解为员工胜任力水平相对于胜任力模型确立的胜任力标准的隶属程度，用字母R表示，员工成熟度可以用［0，1］上的任何一个数来衡量。如果完全具备某种胜任力则用1来表示，如果完全不具备某种胜任力水平则用0来表示，但在实际中这两种临界状态是不现实的，大多数胜任力成熟度数值介于两者之间。

我们根据模糊数学的原理，把岗位胜任力成熟度分为5个模糊集合，分别用字母A、B、C、D、E表示，其中A集合表示完全胜任，B集合表示比较胜任，C集合表示基本胜任，D集合表示勉强胜任，E集合表示不能胜任。这样就初步建立起了五个胜任力成熟度模糊集合等级，接下来要界定各个等级的标杆值(T)，经过专家小组的反复讨论和验证，界定五个等级的标杆值分别为1、0.8、0.6、0.5、0.4，分别用TA、TB、TC、TD、TE表示，以此为依据，胜任力成熟度在［0，0.4］之间表示不能胜任(E)，在(0.4，0.5］之间表示勉强胜任(D)，在(0.5，0.6］之间表示基本胜任(C)，在(0.6，0.8］之间表示比较胜任(B)，在(0.8，1］之间表示完全胜任(A)，这样就形成了完整的模糊集合等级，在应用时技术部经理的胜任力成熟度可以划分为某个集合中。经过专家小组讨论，在技术部经理岗位上要取得优秀的绩效，其专业技术能力、领导与组织能力要达到完全胜任的水平(集合A)，人际能力、个人特质和认知能力要达到比较胜任的水平(集合B)。

员工胜任力成熟度对模糊集合的隶属度等于员工胜任力成熟度(R)与集合标杆(T)的比例值，因此，员工胜任力成熟度对模糊集合的隶属度可以表示为：A，=R/TA；B，=R/TB；C，=R/TC；D，=R/TD；E，=R/TE。比如，技术部经理的认知能力成熟度为0.72，则他对集合B的隶属度可以表示为：B，=R/TB=0.72/0.8=0.9，即他的认知能力成熟度对集合B的隶属度为0.9。模糊集合的隶属度可以为招聘和培训需求分析提供合理的边界量化标准。

3 胜任力模糊集合在招聘和培训需求分析中的应用

3.1 胜任力模糊集合在招聘中的应用

在招聘技术部经理时要根据所建立的胜任力模型，以应聘者胜任力成熟度对模糊集合的隶属度为衡量标准决定是否录用，以往招聘时一般根据各一级胜任力水平相加总分高低决定是否录用应聘者，这种计分方法有很大局限性。在很多情况下，岗位对于各一级胜任力因素的要求不同。胜任力成熟度模糊集合的应用可以解决这个问题，比如，某位技术部应聘者Y1在胜任力模型中，其专业技术能力、领导与组织能力、人际能力、个人特质和认知能力成熟度分别是0.72、0.82、0.81、0.82、0.75，另一位应聘者Y2在胜任力模型中各因素的成熟度分别是0.92、0.81、0.79、0.64、0.72，那么两者总体成熟度为各项得分相加，得出Y1的胜任力总体成熟度=3.92＞ Y2的胜任力总体成熟度=3.88，按照一般的思路要录取Y1，但是从胜任力模糊集合角度考虑，专业技术能力要求达到胜任水平，那么应聘者Y1在专业技术能力成熟度处于比较胜任水平(集合B)，而应聘者Y2虽然在总体成熟度上没有Y1高，但他的各项胜任力都达到了岗位的标准。如果用胜任力成熟度对集合的隶属度来衡量，应聘者Y1和Y2的隶属度总和分别用Z1和Z2表示，

可以看出，Z2＞Z1，因此，综合权衡下应录用Y2。可以看出以胜任力的模糊集合可以为招聘提供合理的边界量化标准，从而招聘到更符合岗位实际需求的人才。

3.2 胜任力模糊集合在培训需求分析中的应用

在实际中，企业为了使人力资本持续增值，必须要对在职员工进行适时的培训以适应时代和行业发展的需要。胜任力模糊集合可以为员工的培训需求分析提供合理的边界划分依据，企业基于此可以为分属于不同模糊集合的员工制定不同的培训方案，当员工的胜任力成熟度达到更高一级的集合水平时，就按照高一级的集合标准进行培训。比如，某技术部经理N的专业技术能力、领导与组织能力、认知能力、个人特质成熟度属于B集合，人际能力成熟度属于C集合，根据胜任力符合标准，此时其专业技术能力、领导与组织能力和人际能力已不符合行业的要求，按照胜任力模糊集合判断标准，应对其专业技术能力、领导与组织能力成熟度执行A集合培训计划，对其人际能力成熟度执行B集合培训计划，而对于符合标准的胜任力(认知能力和个人特质)则不必进行培训，这样在培训时既能抓住重点又能节约企业的资源。

4 结语

基于胜任力成熟度的模糊集合将定性分析和定量分析结合起来，为招聘和培训需求分析提供了合理的边界，很好地解决了胜任力指标的量化问题。在招聘中，以员工胜任力成熟度对模糊集合隶属度为依据，可以综合考虑各一级胜任因素对于岗位的实际适用情况，避免了以前单纯按总分高低录用人才的弊端；在培训需求分析时以此为标准可以为员工制定个性化的培训方案，并且可以很好的衡量培训的效果。这种方法不仅适用于各个岗位的招聘和培训需求分析，在绩效考核和薪酬管理时如果涉及衡量员工的胜任力行为，都可以应用这种方法。虽然基于胜任力成熟度的模糊集合仍处于初步试用阶段，但是在实际中这种方法有很大的应用空间，值得推广。

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