贵州赤天化集团管控模式评价与实证分析①

贵州大学管理学院 吴婧 杜滨

1 研究背景

企业集团是随着社会经济发展到较高阶段，在市场竞争压力和企业内部进化动力的联合作用下所形成的一种高级企业组织形态。[1]它是一种以大企业为核心，以经济技术为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，是一种规模巨大、多角化经营的多层级经济组织。近些年来随着我国企业集团的快速发展，集团管控成为新一轮研究热点，所谓集团管控，即母公司为实现集团战略目标对下属企业或部门采用层级管理控制等方式以达到组织结构和业务流程最优化的管理体系。[2]通过二十多年的改革发展，我国集团公司在借鉴国外先进集团管控理论和实践经验下取得了一定成效。但随着市场经济的成熟和改革深度的加大，集团管控的问题和弊端逐渐显露，主要体现在：集团管控与集团战略脱节，跨行业、跨地域管理乏力，业绩管理与评价过于粗放，信息共享与沟通平台不畅，效益提升现瓶颈。因此，如何设计集团管控模式成为完善企业亟需解决的问题。

贵州赤天化集团是一家大型国有企业，其前身是贵州赤水天然气化肥厂，经过30多年发展，已成为一家以化肥生产为龙头，集纸业、煤化工、药业等为一体的，总资产达100多亿元的大型企业集团，其中控股、全资、参股子公司及企业单位达28家。因其业务庞杂、地域分散、行业交叉，同时面临资源短缺、行业竞争激烈等诸多困难，使得集团“大企业病”日益严重，效益降低。如何根据外部环境的变化，引进先进的管理思想，注重管控模式的跟进，变革管理模式，将发展壮大的企业整合优化成为一个主营业务突出，在业内有较大影响力的大型企业集团，以确保战略目标的实现，是集团公司高层管理人员倍加关注的课题。

2 研究设计

针对赤天化集团管控现状和存在的问题，笔者参照美国波多里奇奖早期的标准设定问卷。波多里奇国家质量奖分为企业、健康卫生和教育机构三类。它为企业或机构的业绩管理提供了一种可验证的先进管理模式以及系统的评估、观察方法，各企业或机构可据此衡量自己是属于国内还是国际水平的优秀业绩模式。该奖项自1987年设立以来，评价标准已从关注产品、服务和客户，扩展到组织整体的绩效、竞争能力与持续发展能力方面，故它能促进企业之间以及企业内部的深入交流，可作为企业绩效和竞争力评估、诊断的工具。

本研究采取以问卷调查为主、专家访谈和电话咨询为辅的方式收集数据。通过对国内外的相关研究现状进行梳理，并参照美国波多里奇质量奖标准，从领导作用、战略计划、客户与市场聚焦、信息分析与知识、流程管理、人力资源开发和经营结果七个方面来设计问卷的相关测量指标；且通过专家访谈、企业高层管理者的预调查等方法完善问卷后进行问卷的发放。问卷中将经营效果作为衡量企业绩效的因变量，剩下的指标作为自变量。

由于集团公司及其下属公司的高层管理人员对公司的整体情况和管理体系的建立、实施比较了解，对问卷中各项指标有着更加准确的认识和判断，因此，为了保证本次调查的科学性和严谨性，笔者以赤天化集团公司及其下属公司高层管理人员作为研究对象。问卷量表评价尺度分为7个等级，从“1”至“7”依次渐强，分别表示“非常不同意”、“不同意”、“较不同意”、“一般”、“较同意”、“同意”、“非常同意”。从问卷设计到全部回收历时三个月，共发放265份问卷，收回问卷165份，回收率为62.26%，其中，有效问卷为158份，有效问卷回收率为95.76%。

3 实证分析与结果

3.1 问卷的信度与效度分析

根据各层面之题目求其信度系数(Cronbachα系数)，以了解问卷得分的一致性。 由Nunnaly(1967)研究可知Cronbachα值达到0.5～0.6的中度信度水平即可接受。[3]此次调查量表(如表1)的整体Cronbachα值为0.970，各维度的内部一致性α值Cronbachα也均大于0.80，表示测验或量表的内部一致性较好。

表1 调查数据的信度分析结果表

检验效度时， KMO值(如表2)均在0.9以上，且Bartlett球形检验值显著性概率为0.000(P＜0.01)，故调查量表效度结构好，适合做因子分析。

表2 调查数据的效度分析表

3.2 描述性统计

由表3可知，各维度均值都在4以上，其中战略策划、领导作用和客户市场关注的均值最高。说明赤天化集团较为重视战略策划、领导作用和客户市场关注三个方面。

表3 调查数据的各维度描述性统计

4 结论与启示

本文从制度控制、行为控制和结果控制三个角度构建了赤天化集团经营成效的评价指标，并对调研数据进行了评价。由回归分析可知赤天化集团控制水平与经营成效之间都为显著正相关关系，且集团管控中极为重要的过程控制对生产成效影响最小，这也成为赤天化集团管控进一步优化的关键。

贵州赤天化集团下属企业股权结构及业务相对复杂，集团并没有根据子公司的业务单元特征设置相应的管控模式，造成了赤天化集团在管控水平上的不足，笔者认为可将下属子公司主营业务划分为核心公司和外围公司，对核心公司采取以战略为主的管控模式，而对外围公司采取以财务管理为主的管控模式，以达到对集团管控有的放矢。其次，鉴于制度管控在集团管控体系的基石地位，要从标准化管理和行为规范的角度完善集团业务流程、规章制度和任务标准体系，重点管理核心流程，对集团公司和下属企业进行规范和约束。第三，重点加强集团的过程管控，包括战略管控、人力资源管控、财务管控、信息管控、文化管控等，针对集团总部存在一些重要的职能缺失或不健全，对一些部门进行重组和优化，尤其是人力资源部门，通过人力资源开发和配置，提高员工的贡献度和竞争力，保持企业持续竞争力。第四，当今企业都聚焦在客户和市场，产品满意度和市场稳定度是企业正常经营的重要保障，赤天化集团通过建立有效的结果管控体系，对集团各领域业务进行整合优化，确定核心竞争力，使得企业资源得以合理配置，生产效率得到提高，从而保证企业在异常激烈的环境中脱颖而出。

[1]付春满.企业集团管理控制系统研究[D].天津大学,2011:1.

[2]杨翠兰.我国集团公司管控模式探析[J].企业活力,2007(11).

[3]Nunnally,J.C.Psychom etric theory,Mc Graw-Hill,1967.