管理反生产行为：绩效考核是把双刃剑

□张永军

（河南大学工商管理学院，开封 475004）

近年，形式各异的反生产行为（Counterproductive Work Behavior，CWB）在工作场所中越发普遍并成为现代组织亟待解决的严重问题之一。消极怠工、散布他人谣言、挪用公司财产等各类消极行为屡见报端。为了杜绝和减少反生产行为，一些学者建议可以通过绩效考核加以控制。比如，Analoui（1995）就指出对于员工的各种破坏性、偷懒性和浪费性消极行为，需要其直接上级引入绩效考核进行管理［1］。在实践中，很多组织也确实制定了一系列考核和惩罚反生产行为的制度并起到一定的积极效果。然而，管理者逐渐发现，原本用于控制反生产行为的考核制度却又成为引发新反生产行为的导火索。“不考核就偷懒，一考核就不满”形象地描述了绩效考核对管理反生产行为的双刃剑作用。本文旨在深入剖析绩效考核与反生产行为的互动影响关系，揭示双刃剑的内在作用机理，并在此基础上提出相应的管理对策。

一、反生产行为

反生产行为是指员工有意违背组织合法规则，对组织和/或组织成员利益构成潜在威胁的自发行为［2］。在理论研究中，反生产行为常被冠以不同的名称，比如攻击行为、偏差行为、报复行为以及反社会行为等。反生产行为可根据行为对象（组织vs个人）以及行为的严重程度（严重vs轻微）将其分成四类：生产性反生产行为、财产性反生产行为、政治性反生产行为和人际攻击行为（见图1）。其中，生产性反生产行为是指向组织但危害程度轻微的行为，包括消极怠工、旷工、故意在生产中出错等；财产性反生产行为是指向组织且危害严重的行为，包括偷盗、挪用公司财产、故意破坏组织资产等；政治性反生产行为是指向人际但危害程度轻微的行为，包括散布他人谣言、责备同事、开他人玩笑等；人际攻击行为是指向人际且危害严重的行为，包括口头辱骂、身体攻击、性骚扰等。大量的调查和研究表明，反生产行为不仅可以给组织带来沉重的成本负担，导致生产率下降、毁坏组织名誉，更严重的可能直接导致组织破产。在国外，调查表明有33%—75%的员工都从事过不同形式的反生产行为，并且这些行为要向高达30%的企业破产负责；由于员工偷盗、欺骗等行为对组织造成的成本在美国每年就高达400亿美元［3］。在我国，一项关于中国员工敬业度的调查也显示消极怠工、迟到早退、工作没有激情等现象在企业中都不同程度地存在；一些学者对20家企业员工的调查表明我国工作场所中存在偷窃等数十种负面行为。可见，反生产行为在组织中是一种常态，如何杜绝和减少这些行为是学者和管理者共同思考的问题［4］。

二、管理反生产行为：绩效考核是把双刃剑

绩效考核对管理反生产行为呈现出一定的两面性。一方面，为了减少员工偷懒，彼此不合作等消极行为，将一些反生产行为指标纳入绩效考核体系，通过考勤、团队考核等措施可以抑制反生产行为；另一方面，组织的绩效考核目标、目的、内容、方式方法、周期、反馈等由于不够科学、合理，又可能导致造假、消极怠工、信息封锁等新的反生产行为。两者之间的逻辑关系可简单总结为图2所示。

1.减少反生产行为：绩效考核的抑制作用

为了杜绝和减少反生产行为，管理者绞尽脑汁，想出了很多办法。比如，通过诚实性测评在招聘环节可以把一些有从事反生产行为倾向的候选者剔除。虽然这种方法有效，但对那些在职员工的反生产行为却难以发挥作用。为此，一些管理者认为绩效考核应该是一个有效抑制反生产行为的管理工具。在理论研究中，一些学者指出员工的工作绩效是由任务绩效、组织公民行为和反生产行为三个方面构成，因此，应该对员工的反生产行为进行考核，加以控制［5］。在实践中，很多组织都出台了各种管控反生产行为的考核制度。事实上，早在科学管理时期，泰勒就发现一些员工生产率不高，存在“磨洋工”现象，需要引入竞争性考核机制加以纠正。

第一，制定相应的绩效考核指标。绩效考核是管理者向员工传达期望角色的信号，考核指标更是员工工作行为的指挥棒。为了杜绝和减少反生产行为，组织可以设定一些相应的考核指标。比如，传统“德、能、勤、绩”考核中的“德”与“勤”，现代考核体系中的“态度”、“行为”指标等都可以细化。在具体操作过程中，为了防止员工偷懒，很多组织都有上下班打卡的考勤制度，对工作过程中的休息时间也有明文规定；为了鼓励员工在工作中相互合作，“团队协作”也是现代组织绩效考核的常用指标之一。一些服务性组织都将“热情、礼貌”、“不能辱骂和与顾客发生争吵”等指标纳入考核体系；一些大学等科研机构，为了防止“三无教授”和一些学术不端行为，在教学、科研等考核指标上都作出了明确规定。可以说，组织正是制定了相应的考核指标，才对员工反生产行为产生了一定的限制作用。

第二，采取相应的绩效考核方式方法。不同的绩效考核方式方法也可以对一些反生产行为起到抑制作用。比如，以团队为导向的考核制度可以有效克制团队中的“搭便车”现象；360度考核可以全面评价员工，防止员工故意夸大自己的绩效；关键事件法可以减少由于领导无法进行实时监控而产生的投机行为；行为考核也可以防止员工行为的短期化、功利化，对控制反生产行为具有一定的积极作用。

2.增加反生产行为：绩效考核的触发作用

绩效考核也可能是导致反生产行为的元凶之一。正如索尼前高管天外伺郎所指出的那样，是绩效主义毁了索尼。不科学、不合理的绩效考核设计对员工反生产行为能够起到一定推波助澜的作用［6］。

第一，绩效考核目标。考核目标是组织希望员工尽最大努力能够实现的标准。设计合理的考核目标可以充分激发员工的潜能，调动员工的工作积极性，顺利达成组织目标，反之，则可能导致各种反生产行为。研究发现，高不可攀的绩效目标对员工非伦理行为具有明显的触动作用［7］。当前，外界竞争压力迫使很多企业对员工的考核目标逐年加码，而员工的能力是有限的，面对无法或难以实现的目标，员工只有采取不正常手段。一方面，当员工感到目标太难、高不可攀时，可能会拒绝接受该目标，即便勉强接受也会采取消极怠工的方式予以反抗；另一方面，高难度的绩效目标可能“逼良为娼”，导致员工“狗急跳墙”。员工为了完成不可能实现的目标而不择手段，于是就会出现各种造假、虚报数据、偷工减料、以数量换质量等反生产行为。所以，从某种意义上来说，员工反生产行为是被组织不现实的考核目标逼出来的无奈之举。

第二，绩效考核内容。绩效考核内容是指绩效考核是以结果为导向还是以行为为导向。以结果为导向的考核比较客观，最终业绩是管理者奖罚的依据，重产出、轻投入、缺乏必要的指导和监控、员工工作满意度、组织承诺低、满足私利的外部动机突出等是结果导向考核的典型特征，而行为导向考核则正好与之相反。在实践中，目标管理是典型的结果考核，而关键事件法则是常见的行为考核。有学者指出结果导向考核更容易为各种非伦理行为提供土壤。通过对西尔斯汽修工人的研究也发现，结果导向考核可能比行为导向考核更能激发员工采用各种方法去达到目标，而这些方法通常是非伦理的。这是因为，在结果导向考核下最终结果是考核唯一参考的信息，但由于缺乏过程监控，员工工作行为具有很大自由性，容易出现“为达目的，不择手段”现象，从而滋生各种反生产行为［8］。比如，对销售人员的考核一般是结果导向，而吃回扣、谎报账单、欺诈顾客现象等在销售人员身上司空见惯。行为导向考核注重过程控制和行为本身，是一种主观评价。行为考核虽然不像结果考核那样更易触发反生产行为，但种种迹象表明，行为导向考核也可能导致一些反生产行为。比如，组织公民行为考核可能导致一些员工利用印象管理策略积极展现组织公民行为，也可能导致一些员工被迫展现非自愿的组织公民行为［9］。然而，印象管理（奉承、讨好、拉关系）在本质上是员工的私利行为，从长期来看，其对组织的潜在消极影响大于积极影响；被迫展现的组织公民行为也可能导致员工工作压力增加，出现角色冲突，产生焦虑、沮丧等消极情绪，进而引发各种反生产行为，这一点在关系导向的中国表现得更加明显。

第三，绩效考核方式方法。在实践中，组织采用的绩效考核方式方法都可能导致员工的反生产行为。比如，目标考核是当前很多企业常用的一种考核方法。由于是结果导向，对员工实现目标的过程控制不严，容易导致一些员工采用造假等等非伦理的手段去达成目标。末位淘汰法也是很多企业比较喜欢采用的一种考核方法，但该方法可能会加剧员工与管理者的人际冲突，促使同事的关系紧张，从而导致彼此间信息封锁，不共享知识、不协作，还可能导致员工工作压力过大，进而采取一些诸如造假、谎报绩效等不良行为来提高绩效以免遭淘汰。排队法或强制分布法除了具有和末位淘汰法类似的消极影响外，还可能导致员工“轮流坐庄”现象，不利于组织发现和解决问题。KPI考核对提高组织绩效至关重要，但研究发现在KPI考核下，员工具有很强的结果导向，只做与自己绩效相关的工作而不关心其他活动，表现出很少的组织公民行为［10］。自我评估和同事考核近年来也非常流行，但研究发现员工在进行自我评估时总是会夸大自己的绩效，掩盖自己的缺点，而同事考核则可能导致彼此“串谋”以获得较高绩效考核结果，也可能引发互相怀疑，员工为了保护自己进而给对方偏低的绩效评估结果，从而导致同事间的不信任、不合作乃至人际冲突。

第四，绩效考核目的。绩效考核目的包括评估性目的和发展性目的。绩效考核的评估性目的就是发奖金、晋升等，实现人力资源管理；而发展性目的更注重对员工提供绩效反馈，改善员工的知识和技能，实现人力资源开发。由于评估性考核凸显组织与员工的经济交换关系，很容易导致员工为了获得奖励追求行为的短期化、功利化，也容易导致员工彼此间勾心斗角、互相拆台。事实上，一些理论研究已经表明员工在评估性考核下表现出较少的组织承诺和组织公民行为，而在发展性考核下则表现出更多的信任和互惠，愿意向组织和同事展现积极的角色外行为。此外，绩效考核还存在很强的政治目的，甚至有人认为绩效考核就是管理者与员工之间的一场政治游戏。绩效考核的政治目的体现在一些管理者故意操纵考核，将考核结果向对自己有利一面倾斜。毫无疑问，绩效考核的政治目的容易导致员工产生不信任感，进而怀疑考核的公平性。当员工感到绩效考核失去公平时，便会产生一定的报复心理，从而引发各种旷工、消极怠工、偷窃、攻击他人等反生产行为。

第五，绩效考核周期。绩效考核周期也即考核频率，是指考核多长时间进行一次。在实践中，存在以年、半年、季度、月、周，甚至天等考核周期。一些研究和管理实践表明，很多组织的考核周期不够合理，没有遵循具体岗位、工作的绩效特征，而是频繁考核。频繁考核无疑会加大员工的工作压力，并容易导致其产生厌倦、紧张、不满等负面情绪，并最终引发造假、以数量换质量、消极怠工等反生产行为。有研究指出，在高校等科研机构，频繁的绩效考核是导致科研人员学术不端行为的重要因素之一。

第六，绩效考核反馈。考核反馈是指管理者将考核结果、原因等信息与员工进行沟通的过程，主要包括正反馈和负反馈。正反馈以表扬为主，负反馈以批评为主。研究发现，相对于正反馈，由于负反馈提供的负面信息，员工很容易将负反馈视为领导对自己不满、故意刁难和侮辱自己，因此很容易引发员工的负面情绪和对抗心理，产生消极怠工、蓄意破坏和人际攻击行为的可能性较高［11］。在中国，一方面很多管理者不会进行负反馈，而且在进行负反馈时对事又对人，不仅埋怨工作做得不好，还可能对对方进行人格侮辱；另一方面，由于“面子文化”的影响，中国人非常看重尊严和脸面，对负反馈很难接受并且反应异常强烈。因此，对于中国员工而言，负反馈很容易导致其反生产行为。

第七，绩效考核公平感。绩效考核公平感是员工对考核的公平感知，包括分配公平感、程序公平感和互动公平感。绩效考核不公平感可以对反生产行为产生积极的影响［12］。早在1965年，亚当斯就指出当员工感到结果不公平时，离职、降低生产率、消极怠工等反生产行为便会产生。当员工感到绩效考核的程序不透明，被人为操纵时，会滋生各种悲观情绪，针对组织的各种反生产行为也会出现，比如旷工、偷盗、破坏组织财产等。当员工感到领导在考核时不尊重、重视自己，不对相关结果提供解释时，也会导致员工针对领导的各种消极行为，比如散布领导谣言、对领导人身攻击等。如果员工觉得针对领导的消极行为会遭到报复，便会将这种不满发泄到同事和组织身上，于是各种同事间的人际冲突、针对组织的蓄意破坏等就会出现。

三、如何利用好绩效考核这把双刃剑

以上分析揭示了绩效考核对管理反生产行为的双刃剑作用。以绩效考核目标为例，当组织考核目标过低或要求不严时，一些员工就会偷懒，而一旦考核目标过高，又会导致部分员工造假，消极怠工、只关心自己目标的任务、离职等消极反应。因此，只有当考核目标适当并具有一定的挑战性时，员工表现出来的反生产行为才最少（图3）。

鉴于绩效考核对管理反生产行为具有双刃剑作用，管理者实施绩效考核时需要注意以下几点：

1.抓住不同反生产行为的特点，采取有针对性的考核措施

不同的反生产行为具有不同的特点。比如，有些反生产行为是员工的报复性行为（破坏），而有些是员工的工具性行为（信息封锁），有的是公开行为（辱骂同事），而有的是隐蔽行为（散布谣言）等。管理者应该抓住不同反生产行为的特点，采取有针对性的考核措施。由于员工很多报复行为是由其不公平感所导致的，所以组织在绩效考核时要公开、公平、公正；对于那些工具性反生产行为，组织应该通过设定考核指标，抑制私利行为，鼓励利他性行为；而对于那些公开或隐蔽的反生产行为，组织应该采用关键事件法或360度考核等加以控制。

2.构建科学的绩效考核体系

第一，考核目标要符合SMART原则。所谓SMART原则，是指考核目标要明确、可测量、可实现、与其他目标相关和有时间限制。诸多理论研究和管理实践表明，明确、可实现的考核目标具有一定的挑战性，能最大激发员工的工作积极性，而那些不明确、不切实际的考核目标只会扼杀员工的积极性，消极后果不言而喻。近年来，随着市场竞争的加剧，国内很多组织对员工的考核目标逐年加码、高不可攀，这势必会鼓动员工的反生产行为。鉴于此，组织在制订考核目标时一定要遵循SMART原则，切忌急功近利。

第二，考核内容要结果与行为并重。上述研究指出，结果导向考核由于重产出、轻行为，缺乏对过程的监控，很容易滋生不良行为；相比较而言，由于行为导向考核更注重过程，能有效抑制反生产行为。鉴于此，组织绩效考核要结果与行为并重，在追求高绩效结果的同时，要确保实现结果的过程也是合乎规范的。在实践中，当组织采取目标考核、KPI考核等结果导向考核时，还可通过关键事件法、行为锚定法等行为导向考核弥补结果导向考核不足，最终达到任务绩效和关系绩效的双重最优。

第三，考核方法要取长补短。不同的绩效考核方法具有不同的特征，没有完美的考核方法，有些考核方法甚至具有“阴暗”的一面。比如，目标考核导致员工只关注结果，而忽视达成目标手段的伦理性；同事考核可能导致彼此“串谋”和互相拆台现象；强制分布法容易产生不公平感，也容易导致“轮流坐庄”现象。因此，组织在采取考核方法时，一定要明确各种方法的优缺点，取长补短。

第四，考核目的要重发展轻评估。绩效考核既是晋升、奖罚的依据，又可以帮助员工发展和提高。在现实中，很多组织绩效考核的评估性目的太重，属于“秋后算账”，这很容易引发员工之间的恶性竞争、不合作、攻击和损害组织长期利益的短期行为。相反，具有“指点迷津”特征的发展性考核更能激发员工对组织的认同，对提高工作满意度、组织承诺、组织公民行为、绩效更有帮助。鉴于此，组织在绩效考核时一定要重发展、轻评估，实现绩效考核从“秋后算账”转向“指点迷津”［13］。

第五，考核周期要遵循绩效特征。不同的工作具有不同的绩效特征，相应的考核周期也要与之匹配。在现实中，很多组织的考核周期过短、频繁，这容易导致员工工作压力增大，从而导致其采取不正常的行为予以应付。比如，科研人员绩效具有积累性、风险性和时间滞后性特征，频繁考核势必导致其产生不良行为。鉴于此，组织应科学分析各项工作的绩效特征，调整考核周期，使其能真切反映绩效水平，同时又避免各种不良行为。

第六，绩效反馈要以积极反馈为主，消极反馈为辅。绩效反馈是绩效考核的收尾阶段，任何成功的绩效考核都应以一次有效的反馈为终点。鉴于积极反馈的积极影响和消极反馈对反生产行为的刺激作用，组织在提供绩效反馈时，应尽量以积极反馈为主，消极反馈为辅。当然，对于必要的消极反馈要注意方式方法，即消极反馈一定要客观、准确、及时，对事不对人，尽量在私下进行，同时还要根据员工的个性特征有所变化。

第七，考核要注重公平性。鉴于考核公平感对员工反生产行为的影响，管理者在进行绩效考核时一定要确保公平公正。这就要求考核结果要真实反映员工的业绩水平和贡献，做到实事求是；在考核时一定要广泛收集员工的绩效信息，考核过程和标准要透明、一视同仁，做到规则面前人人平等；在考核过程中和结束后，一定要及时与员工沟通有关信息，解释各种疑问，同时还要尊重、关心员工。

3.营造积极的伦理氛围，强化规范作用

如果将绩效考核视为管理反生产行为的强制性手段，伦理氛围则是影响反生产行为的软因素。伦理氛围属于组织氛围范畴，指组织成员在什么是符合伦理的行为和应该如何处理伦理问题两方面所形成的共同感知。伦理氛围对于规范和引导员工行为，尤其是在员工面临道德困境时作用更加明显［14］。在一个具有浓厚伦理氛围的组织中，即便绩效考核强度过大或考核存在不公平现象，员工也会自觉抵制反生产行为。研究表明，领导对于创建伦理氛围至关重要。在组织中，领导是员工学习和效仿的典范，员工会根据领导的行为来调整自身的行为。所以，领导必须要具有强烈的伦理意识，在工作中讲究诚信、以身作则，遵守道德规范，努力使自己成为伦理领导、诚信领导。

四、结论与启示

绩效考核作为一种管理工具，一直是现代组织追捧的对象。实践证明，绩效考核对于规范员工行为，提高组织绩效发挥着至关重要的作用。然而，大量的理论研究和管理实践表明，就管理反生产行为而言，绩效考核是把双刃剑。绩效考核可以消除或减少一些反生产行为，但同时又可以导致新的反生产行为。鉴于此，管理者应该对绩效考核管理反生产行为的作用持谨慎态度，不可盲目。在实践中，管理者应抓住各种反生产行为的特点采取有针对性的考核措施、构建科学的绩效考核体系，同时还应该营造积极的伦理氛围。只有这样，才能最大程度地减少和杜绝员工的反生产行为。

［1］Analoui，F..Workplace Sabotage:Its Styles，Motives and Management ［J］. Journal of Management Development，1995，14（1）：48-65.

［2］Robinson，S.L.， & Bennett， R.J..A Typology of Deviant Workplace Behaviors: a Multidimensional Scaling Study［J］.Academy of Management Journal，1995，38（2）：555-572.

［3］张伟兵，包先进，张永军.反生产行为正负效应及管理策略研究［J］.华东经济管理，2011，（8）:81-84.

［4］张永军，廖建桥，赵君.国外反生产行为研究回顾与述评［J］.管理评论，2012，（7）:82-90.

［5］Rotundo，M.，&Sackett，P.R..The Relative Importance of Task， Citizenship， and Counterproductive Performance to Global Ratings of Job Performance:a Policy-Capturing Approach ［J］. Journal of Applied Psychology，2002，87（1）:66-80.

［6］赵君，廖建桥，张永军.绩效考核对员工反伦理行为的影响：研究综述与未来展望［J］.管理评论，2011，（11）:102-109.

［7］Schweitzer，M.E.，Ordóñez，L.&Douma，B..Goal Setting as a Motivator of Unethical Behavior［J］.Academy of Management Journal， 2004，47（3）：422-432.

［8］Werbel，J.，&Balkin，D.B..Are Human Resource Practices Linked to Employee Misconduct?a Rational Choice Perspective［J］.Human Resource Management Review，2010，20（4）:317-326.

［9］张永军，廖建桥.组织公民行为考核及影响研究［J］.中国人力资源开发，2009，（7）：6-9.

［10］周鹏飞.绩效考核制度对组织公民行为影响的探讨［J］.经济导刊，2007，（S2）:64-65.

［11］Belschak， F. D.， & Den Hartog， D. N..Consequences of Positive and Negative Feedback:the Impacton Emotions and Extra-Role Behaviors［J］.Applied Psychology:An International Review，2009，58（2）:274-303.

［12］Jones，D.A..Getting Even with One’s Supervisor and One’s Organization:Relationships among Types of Injustice，Desires for Revenge，and Counterproductive Work Behaviors ［J］. Journal of Organizational Behavior，2009，30（4）:525-542.

［13］廖建桥，文鹏，王兢岩.从秋后算账到指点迷津：绩效管理的战略转移［J］.中国人力资源开发，2010，（2）：67-70.

［14］吴红梅.西方组织伦理氛围研究探析［J］.外国经济与管理，2005，（9）：32-38.