创新型企业的组织结构设计研究

□高翠娟 孙明明 刘丽丽

（1、2、3.东北石油大学，大庆 163318）

随着科学技术的迅猛发展，面对快速变化的商业环境，企业若要保持竞争优势，就必须具有强大的创新能力，建设成为创新型企业。中共中央一再强调：提高自主创新能力，建设创新型国家是国家发展战略的核心。要把增强自主创新能力作为发展科学技术的战略基点、调整产业结构和转变经济增长方式的中心环节。企业的自主创新是一种需要广泛的知识技术资源和研究开发能力的复杂性活动，只有在制度安排有利于知识创造的情况下，技术创新才会有效展开［1］，因此，成功的创新需要合适的组织结构的支撑。目前，我国企业的组织结构以直线职能制、事业部制和矩阵制为主。这些组织结构具有严格的权力等级系统，通过制定规则、制度和流程，要求组织成员按照规定的方式行事，保证组织目标的达成。这种组织控制模式在处理日常事务中具有高效性的优点，但对于创新业务却显得有些无能为力。Simons（1995）指出“通过建立标准操作程序和规则要求员工按照其进行操作会破坏他们的主动精神和创造性”［2］。本文首先分析了创新型企业要求的组织结构特征，进而基于二元组织（Ambidextrous Organization）思想和生存系统模型（Viable Systems Model，VSM）进行了适合自主创新的组织结构设计。

一、我国企业组织结构的演进轨迹

现代企业自产生以来，经过两百多年的发展，其组织结构也不断发生着变化。按照时间序列，可以将其演进过程分为三个阶段：传统企业发展阶段（20世纪90年代以前）、现代企业出生阶段（20世纪90年代初——21世纪初）和现代企业发展阶段（21世纪初至今）［3］。

（1）传统企业发展阶段（20世纪90年代以前）。传统企业的组织结构主要是直线式和职能式，具有指挥权集中统一、管理机构健全和工作规范等优点，同时也存在机构庞大、分工过细、协调不力、冗员过多等缺陷。到了80年代末，出现了一种将直线式和职能式结合起来的新的组织结构模式——直线职能制。

（2）现代企业出生阶段（20世纪90年代初——21世纪初）。这一阶段企业的组织结构呈现多元化的格局，主要有职能式、直线职能式、事业部式、矩阵式和多维立体结构等。赵纯（2003）等认为，创新型企业的组织结构与传统企业有很大的不同，应以项目组为组织的基本单元，建立矩阵式的组织结构，充分利用人力资源，灵活、快速地适应环境的变化［4］。

（3）现代企业发展阶段（21世纪初至今）。由于企业内外部环境的变化，企业的组织结构也发生了较大的变化，直线式和职能式组织结构已经很少见，直线职能式也不再是主要形式，事业部式、矩阵式和多维立体式组织结构得到了较快的发展，同时，还出现了哑铃型、三叶草型等新型组织结构。

发展至今，我国企业的组织结构类型已经进入丛林发展时期［3］。创新型企业建设开始之后，企业纷纷对以专业化分工为核心的直线职能式组织结构进行调整和改造，实践中出现了多个成功的个案。如，宝钢集团采取的是“直线职能式+母子公司制”，华为采取的是“事业部+委员会+矩阵式”，青岛海尔采取的是“市场链式”。这些模式往往是某个成功企业的组织结构类型，未必适合所有的创新型企业，因此，本文尝试建立一种适合创新型企业的组织结构。

二、创新型企业的内涵及对组织结构的要求

（一）创新型企业的内涵

随着创新型企业试点工作的开展，许多学者对创新型企业的概念进行了界定。其中，科学技术部、国务院国资委、中华全国总工会三部委给出的创新型企业的定义为：“创新型企业即是在技术创新、品牌创新、体制机制创新、经营管理创新、理念和文化创新等方面成效突出的企业”。这一定义强调了创新型企业的创新成效，即创新行为要有明显效果。综合各种观点，可以认为创新型企业是具有明确的战略目标和强烈的创新欲望，以完善的创新体系和良好的创新资源条件为基础，以具有自主知识产权的技术和品牌为核心，通过全面自主创新取得显著绩效，实现持续发展的新型企业。具有创新主动性强、创新自主性高、创新投入多、创新能力强和创新绩效显著的特征，一般以技术创新为核心，通过开展自主创新活动获取自主知识产权，一方面提供满足顾客需求的新产品，另一方面对技术不断更新发展，从而提升组织绩效和竞争能力。

（二）创新型企业要求的组织特征

自主创新能力强是创新型企业的主要特征。所谓自主创新，是指企业通过自身的努力和探索产生技术突破、攻破技术难关，并在此基础上依靠自身的能力驱动创新的后续环节，完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标的创新活动［5］。企业的自主创新最终体现为各业务单元及每一位员工，尤其是研究开发部门及科研人员的创新活动。提升企业的自主创新能力，需要各部门以及每一位员工在工作中充分发挥创新积极性，创造性地解决各种问题。企业的各业务单元需要具有较强的组织柔性和自我管理权力，员工在工作过程中也需要有一定的自主权。因此，创新型企业的组织结构应具有以下两个主要特征：

（1）分权化。Shih和Yong（2001）认为，权力过于集中的组织体系，很可能会破坏员工的创造性与冒险精神，从而对组织的创新活动产生不利影响［6］。而分权化有利于激励创新实体的创新积极性和创新活力。自主创新过程的不确定性来源于两个方面：创新活动本身以及创新活动在组织内的协调以及组织与外部环境的联系。只有创新实体最了解具体创新过程中所需要的资源如何获取以及如何利用，分权化赋予创新实体自我管理的权力，有利于创新实体优化配置资源，降低来自组织内部的不确定性。同时，分权化的组织模式特征使得管理者能够更有效地把握高不确定性的外部环境［7］，降低来自组织外部的不确定性，从而降低自主创新的风险。

（2）开放系统性。佩罗（Perrow）指出常规的技术需要稳定和结构性良好的组织模式，而非常规的技术则需要开放型和有机型的组织模式。自主创新活动中各个环节之间是互相联系、互相依赖的，这就要求组织各部分之间的联系要紧密、稳定，具有高度连续性和一致性。同时，市场分工的深化和专业化水平的提高促使企业纷纷实施开放式创新，开放式创新主要通过在内外部创新要素流动的过程中实现自主创新能力的提升［8］。因此，一项成功的技术创新活动需要组织内部研发、生产、营销等多部门的协作，并会受到外部环境中技术态势、需求信息和市场趋势等的影响，这就使得创新过程中各组织部门的协作以及内外部信息沟通交流的重要性大大增加。因此，适合自主创新的组织结构应是一个开放的有机系统。

三、基于二元组织和VS M的创新型企业组织结构设计

（一）二元组织思想

二元组织（Ambidextrous Organization）的思想是Duncan于1976年提出的，该思想认为，组织的日常事务与创新事务对组织结构、薪酬制度、人力资源和企业文化等有不同的要求，因而需要针对日常业务和创新业务分别建立结构上独立的项目团队。不同的项目团队采取不同的组织结构、业务流程和组织文化，再通过高层管理团队进行整合，实现企业的整体效应［9］。二元组织思想的核心是：将组织中的创新活动和创新成果的转化活动分开，对创新工作和创新成果转化工作分别设置不同的部门，对不同的部门采取不同的管理方式。O'Reilly III等（2004）对二元组织思想进行了补充与完善，并给出了二元组织的结构图，如图1所示［10］。

二元组织思想将创新业务从企业一般业务中分离出来，单独设立组织部门，给予其自主管理权限，能够体现分权化的要求，适合企业的自主创新活动。但是，传统的二元组织结构下现有业务和创新业务之间缺乏有效沟通和信息交流，阻断了两种业务之间必需的联系，也为高层管理团队的整合工作带来困难。并且，传统二元组织模式下创新业务部门内部仍然是集权制下的科层控制，并没有实现创新业务部门内部的分权化；而且，创新业务各部门内部之间缺乏有效的信息沟通渠道，难以实现创新的整体效应，不具有开放系统性。因此，构建创新型企业的组织结构，需要对传统的二元组织结构进行改进。

（二）生存系统模型

生存系统模型（VSM，Viable Systems Model），是英国学者Stafford Beer于20世纪70年代在研究传统组织结构时提出的一种组织设计模型，该模型将组织作为一种具有独立生存能力的系统进行组织设计和诊断［11］。生存系统模型的根本出发点是“多样性平衡（Variety balance）”思想和递归分解（Recursion）思想［12］。Beer认为，每一个可生存系统都包含着一些更小的可生存系统，这些更小的可生存系统可以用与它的上层控制系统相同的分析框架来进行分析。单一层次的生存系统模型主要包括五个子系统。系统1由具体执行系统各转化过程的运作部门构成，它们之间能够进行相互沟通，并且可以采取各种措施与所面临的环境进行多样性平衡。系统2是一个信息沟通渠道，负责系统1内部沟通、系统3对系统1的监测和稽核以及系统1共享资源的统筹。系统3代表结构和控制，负责为系统1建立规则、分配资源、划分权力和责任，为系统4和系统5提供界面。系统4负责监测外部环境，确定企业能够保持生存能力的未来需求。系统5是战略决策机构，负责制定组织发展战略、平衡组织各部分需求，以保持组织的整体性。总体而言，系统1、2、3主要关注组织目前要完成的任务，系统4关注组织未来的发展，系统5负责制定战略决策、平衡系统1、2、3与系统4，保持组织的整体性［11］。

生存系统模型从系统的观点出发，将组织建为一个具有自组织能力的系统，不仅强调各运作单元之间的联系，而且注重与外部环境的协调，通过制定规则和秩序，以监督考核的方式实现组织控制。其基本思想非常完美地契合了创新对组织结构的要求，对创新型企业组织结构的设计具有借鉴意义。基于该理论对创新业务部门进行改进，不仅能够提高创新业务部门的创新能力，而且能够加强创新业务部门内部以及创新业务部门与现有业务部门及外界环境之间的联系，激发更多创新的积极性，并保持其持续的创新能力。

（三）基于二元组织和VSM的创新型企业组织结构

在二元组织思想的基础上，保留对现有业务和创新业务分别设立部门的做法，现有业务部门即日常事务部，仍按照科层控制设置组织部门，对创新业务部门应用生存系统模型进行组织设计，如图2所示。不仅能够解决一般二元组织自身的局限，还可以更好地完成创新任务，满足企业自主创新需求。生存系统模型把组织作为一个具有生存能力的系统，创新业务部门内部不再以命令和强制方式进行控制，而是以稽核和协调的方式进行控制。创新业务部门不仅与高层管理部门和其他业务部门之间具有双向的联系，而且创新部门内部也具有良好的沟通渠道，同时，创新业务部门内部还可以对环境直接作出反应，在与环境的动态相互作用中，能及时获取信息，从而获取问题的解决方案。因此，在保持分权化的基础上，很好地实现了开放系统性。

对企业创新业务层面进行组织设计，主要目的在于提高创新业务部门的自主创新能力，保持自我管理权力的基础上提高创新业务部门的系统性。基于生存系统模型，创新业务部门的组织构成主要包括五个子系统，分别为创新业务经理、信息部、协调部、控制部和操作部。

1.创新业务经理

创新业务经理是创新业务部门的最高管理机构，其主要职责是为创新业务进行战略布局，确定创新方向、创新项目以及资源在创新项目上的配置。创新业务经理受高层管理团队的领导，其决策依据来自信息部提供的环境预测和分析以及控制部提供的目前的创新业务状况，而作出的决策通过控制部向操作部传达。

2.信息部

控制部关注的是创新业务部门目前的经营状况，信息部关注的则是未来的创新方向。信息部要监测企业的整体经营环境，搜集并分析未来环境的变化趋势，了解未来的市场需求、技术发展态势等信息，为创新决策提供尽可能全面准确的依据。需要注意的是，信息部不仅要关注企业的外部经营环境，更需要通过与控制部门沟通了解企业的目前经营状态。只有在对企业的内外部环境都有清楚的认识的基础上，才能为创新业务经理提供科学的决策依据。

3.协调部

协调部的主要职责是组织协调，保证操作部各操作单元之间信息沟通畅通，如搜集、整理、通报各操作单元的关键信息，组织各操作单元的负责人开展交流会等。协调部还负责协助控制部对操作部的考核，协调操作部内部各操作单元的资源冲突以及与企业日常事务部之间的信息沟通。由于操作单元普遍存在追求自身利益的倾向，并且只了解自身的局部环境，操作单元之间在时间、费用等方面有时会产生冲突，这时就需要协调部进行协调。协调部的设立保证了信息在操作部内部以及操作系统和控制系统之间的有效流动，有利于促进新思想的产生，同时也有利于实现企业的整体效应。

4.控制部

控制部的职能是确保操作部门能有效贯彻执行战略决策，同时保证操作部门运作的自主性。传统的命令式控制方式，与创新对组织的要求相悖。因此，控制部主要以监督考核的方式执行。控制部根据创新业务经理制定的战略决策制定具体实施计划和考核标准，监控操作部门的计划完成情况。传统的计划财务部、人事部等的职责可以归入控制部。控制部和操作部之间也可以采取市场化的方式运作，如果操作部门没有可能完成计划，高层管理部门将会把任务外包出去。这样对操作部门不仅具有提高绩效的压力，也会有更大的创新动力。

5.操作部

从系统的观点来看，企业系统将资金、技术、人力、信息等资源输入，经过若干环节的转化过程，最终以产品和服务的形式输出。按照资源在企业系统中的转化过程，可以将操作部划分为三个子系统：研究开发系统、生产运作系统和市场营销系统。因此，创新业务的操作部包括研究开发部、生产运作部和市场营销部三个操作单元。每一个操作单元都是一个可生存系统，可以按照VSM进行该子系统层上的生存结构模型设计。具体表现为：拥有自我管理权，可以自主应对环境变化，即采取相应的措施使自身与其面临的局部环境达到多样性平衡。这种设计能够激发操作单元的创新积极性，从而提高企业的创新能力。三个操作部门之间可以直接交流信息，也可以通过协调部进行资源协调，同时受到控制部的控制。

四、结语

二元组织思想将企业的日常业务和创新业务分隔开，对创新业务采取分权化的组织结构形式，有利于激发创新业务部门的创新活力；采用生存系统模型对创新业务部门进行组织设计，使其能够根据环境的变化及时发现创新需求，加强了业务部门之间以及创新业务与日常业务之间的沟通交流，有利于实现创新的系统效应，从而提升企业的创新能力，是适合创新型企业的组织架构。本文基于二元组织思想和生存系统模型进行了创新型企业的理论层面的企业组织结构设计，在以后的研究中应进一步探索理论在实践中的具体应用。

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