劳动密集型企业如何留住一线员工——基于某五星级酒店的研究*

● 吴 琼 张正堂

一、研究背景

改革开放以来，我国劳动密集型企业不断发展，产业规模不断扩大，营业收入可观，但员工流失状况极为严重。以酒店业为例，根据国家旅游局发布的 《2011年第四季度全国星级饭店统计公报》，2011年第四季度，全国12220家星级饭店的营业收入总计为657.59亿元，其中餐饮收入为302.72亿元，客房收入为268.49亿元。与此相对应，一项统计表明，“北京、上海、广东等地区的酒店员工平均流动率在40%左右，一些酒店甚至达到了60%”。

劳动密集型企业员工频繁离职，从企业角度来看是用人单位陷入长时间的 “用工招不进，留不住”，无法建立稳定的员工队伍；从社会角度来看，就出现了普遍的“用工荒”现象。广东省人社厅一份数据表明，2010年珠三角地区节后短期缺工人数近100万，占珠三角务工人员总数的5%；北京市在大多数岗位薪资提高10%~30%的情况下，仍有近10万个岗位在等待回城劳工。

对于酒店业员工频繁离职的现象，学者进行过大量的客观分析，通过对社会环境、行业特征和劳动力特征的归纳总结，得出一系列的结论。例如，陈桂宏（2010）认为部分农民工农村创业，并且带动大量农民工就业，引起了城市就业农民工的返乡潮。战冬梅（2010）认为酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素，主要包括企业愿景建设的缺陷以及工作的设计不合理。焦念涛（2009）认为员工离开酒店的主要原因有两点，一是认为服务工作没有尊严，二是报酬水平低。然而，对于离职员工的内心诉求却鲜有学者加以了解和分析，而了解员工的真实诉求，站在员工的角度理解企业的人力资源管理制度，有利于企业在尽可能降低成本的前提下制定切实有效的留住员工的措施。为此，本文选取南京市一家五星级酒店为样本，从案例企业的微观层面分析导致员工大量流失的根源，试图为劳动密集型企业解决用工荒问题提供新的思路。

二、案例企业员工离职状况

Y酒店是酒店行业的标杆企业，其管理模式和服务质量一直为同行业其他酒店所推崇，其员工离职状况基本保持在行业正常水平，选取该公司作为案例研究对象具有较好的代表性。以2010年12月的员工构成来看，全酒店共579人，其中男、女员工比例分别为46%和54%，正式工、劳务工和实习生比例分别为69%、19%和12%。2009~2010两年里，该酒店的离职员工共有612人，分别为254人、358人。每个月每个部门均会出现老员工离职和不断招聘新员工的情况，每月员工离职率分布在1.68%到8.09%之间，年度员工离职率分别为43.01%和62.86%。

从部门来看，2009~2010年，员工离职率最高的部门为安全部，两年分别为65%、108%，这意味着2010年安全部离职的人数，比其年初在岗人数和年末在岗人数的平均值还要多；其次为前厅部、餐饮部（前场）、销售部，均高达60%以上。即使每周都有特定的时间进行新员工的招聘和录用，个别部门对员工的紧缺也从未间断。

员工频繁离职，不仅使酒店人力资源部门陷入频繁的离职手续办理和再招聘的过程，而且影响整个员工队伍的稳定性，影响其他部门的正常运作，从而影响酒店对外服务的整体质量和酒店信誉。

三、员工离职的原因分析

员工离职分为被动离职和主动离职两类。该五星级酒店对主动离职员工都进行了离职访谈，因此在以往的管理过程中保存了一些员工离职谈话记录。为了更好地分析酒店员工离职的原因，我们深度利用了酒店的这些离职谈话记录，对各项离职信息进行统计、提炼，归纳离职原因。在近两年612名离职员工中，有517人的离职信息是完备的。排除实习生实习期满离职和部分员工合同到期离职，研究过程中共收集到424条离职员工的信息。此外，研究者在Y酒店完成了长达6个月的实习工作，通过访谈，与员工面对面交流，了解员工离职的真实想法。这些访谈信息也构成了本研究分析的资料来源。

1.员工离职原因的统计分析

根据对员工个性化的离职原因描述进行归纳、提炼，本文将主动离职的原因归类为五大因素：

（1）职业发展因素，包括“没有发展空间”、“求学深造”等。由于职业发展因素选择离职的员工占38%。具体来说，职业发展因素包括如下几种情况：一是学习机会。员工为了自身的长远发展，选择继续求学深造，或者学习其他技能；二是晋升希望渺茫。由于内部竞争激烈或者晋升机制的不完善，员工在同一岗位上工作较长时间后产生倦怠，又看不到晋升的可能；三是外部职业机会。员工寻找到令自己更满意的工作机会，离职后往往会获得职业生涯的发展，如晋升、加薪等方向的职业满足，就会选择离开目前的企业。

（2）薪酬福利因素，包括“工资低”、“考核扣款重”等原因。有19%的员工由于该因素选择离职。由于酒店行业工作内容简单，不存在太多的技术水平和创造性，酒店行业的工资普遍不高。尤其是酒店中的劳务工，工作量大而且辛苦，工资水平却往往只是达到或略高于最低工资标准。

（3）工作内容因素，包括“身体无法适应工作内容”、“工作量大、工作时间长、工作压力大”等原因。有18%的员工认为该因素造成了他们的离职。由于酒店行业存在工作内容单一，工作量大，对客服务时间不固定、需经常加班等特点。一方面，单一而大量的重复工作使员工感到身体上的疲惫，另一方面，员工无法从简单而辛苦的工作中找寻到自身的价值。

（4）个人家庭因素。包括 “需照顾家庭”、“上下班路程远影响日常生活”等原因。有10%的离职员工因为该因素而选择离开。由于“个人家庭因素”辞职的员工，往往对组织各方面都比较满意，只是由于自身原因而选择离开。

（5）其他管理因素。包括“部门管理不公平”、“无法适应上司领导方式”等原因。有4%的离职员工认为组织在管理方面存在其他问题。

值得说明的是，员工离职可能是多重因素共同作用的结果。明确表示由于多重原因选择离职的员工约占全部离职员工的12%。

以往的一些研究对酒店业员工离职原因的分析往往侧重于普遍较低的薪酬福利水平和单一重复的工作内容。如，杨翔(2009)认为我国酒店人力资源流动的原因主要分为：员工自身的原因，即员工对工作岗位的不适，缺乏对酒店行业工作的兴趣；酒店体制和管理上的不合理，主要在于薪酬落差大，导致员工跳槽。从案例中可以发现，相较于薪酬水平和工作内容，员工更多地着眼于未来，着眼于职业生涯的发展。

通过Y酒店的调查可以发现，对薪酬水平和工作内容的不满，其根源仍然在于员工缺乏必要的职业发展机会，这是因为职业发展机会的提供，本身就会带来薪酬水平的增加和工作内容的调整。

2.Y酒店的员工晋升状况

为了更深入地分析Y酒店员工的晋升状况，我们通过进一步的调研发现：

（1）在岗位设置上，Y酒店基本采用单一的管理职位晋升通道：普通员工——领班——部门主管——部门经理——副总经理——总经理。其中，餐饮部（前场）有一条简单的技术职位晋升通道：普通服务员——贵宾组服务员。

（2）在薪酬体系上，每个不同的岗位分为五档工资标准：E档、D档、C档、B档、A档，每一档工资标准包括岗位工资和效益工资。员工的薪酬福利包括：岗位工资、效益工资、奖金、交通费、节日加班费、夜班津贴、高温费。岗位工资、效益工资与员工所从事的岗位和工资档次有关，奖金与酒店整体的经济效益以及员工的工作表现有关，交通费对于全体员工是同样的数额，节日加班费、夜班津贴、高温费与员工所从事的岗位及实际的工作班次有关。对于餐饮部（前场）的员工，贵宾组服务员的工资标准基本相当于部门主管级别。

（3）在职位晋升上，较高层级上出现岗位空缺，酒店同时进行内部招聘和外部招聘，内部员工可递交《内部职位申请表》，若符合岗位要求，并且所申请部门的部门经理和员工原先所在部门经理达成一致，则该员工可得到职位上的调整或晋升。对于餐饮部（前场），贵宾组出现岗位空缺后，各岗点的主管推荐优秀服务员申请加入贵宾组，餐饮部经理对其基本素质、工作表现等情况进行考核，考核通过的员工即可成为贵宾组服务员。

（4）在工资档调整上，每年年末，酒店会对所有正式员工进行工作评估，评估内容包括：工作表现、工作态度、督导能力等各方面，评估后的总评分为A（特优工作表现）、B（良好工作表现）、C（一般工作表现，需改进）、D（工作表现未能达标）四个档次，评估结果在员工、部门主管、部门经理、行政办公室经理同时认可后，总评为A的员工可于次年上调一个工资档。

因此，Y酒店有较为完善的管理线上的员工晋升机制，对于不同的岗位，也有一定的上调薪资的标准。但是，整体的晋升机制却难以对绝大多数的员工起到激励作用。从职位晋升上，只有出现空缺的管理岗位时，普通员工才存在晋升的可能；从薪资调整上，每年的评估多流于形式，部门主管、经理往往无法认真的评估每一位基层员工的工作，大多数员工的薪资上调都极为缓慢；而且该评估只针对正式工，对于劳务工来说，薪资上调的机会更为渺茫。

3.劳动密集型企业员工匮乏的根源

在大多数的劳动密集型企业中，员工的晋升通道还是单一的管理通道。对于员工而言，只有更高级别的管理职位才意味着更丰厚的薪酬待遇和更多的权力。这种单一的管理晋升通道存在两大问题：一是多数员工晋升机会渺茫。管理人员的岗位通常是有限的，基层员工获得晋升的可能依赖于中高层管理岗位偶然出现的空缺。而当中高层的管理职位出现空缺时，相比于内部招聘，企业还有可能从外界招聘管理人员，基层人员晋升的机会就更小了。二是无法有效培育技术力量。在利益的压力下，大多数员工会选择从事管理工作，即使他们的专长不是管理而是技术，他们无法安心于适合自身的岗位，试图挤进管理层，在一定程度上造成人力资源的浪费。

四、企业如何留住一线员工

从员工主动离职的五大因素来看，员工主要出于下列三大因素选择离职：职业发展因素，薪酬福利因素，工作内容因素。对此，本文提出如下几条解决方案：

（一）完善晋升制度，帮助员工规划职业生涯

1.多重职业通道设计是人力资源管理变革的关键

改变目前的用工管理制度，必须从根本上解决普通员工晋升机会的缺乏。晋升的本质是一种动态指派，其前提是对在职员工个人努力和个人能力的认可。Baker,Jensen和Murphy指出，晋升同时服务于两个重要的目的：一是配置资源，晋升是将不同能力的员工和不同要求的岗位进行匹配的一种方法；二是提供激励。Gibbs认为：晋升一旦实现了资源配置，它必然会对获得晋升的员工产生激励。完善的晋升制度，清晰的晋升通道，有利于帮助员工进行对自身职业生涯的规划，增强员工对企业的忠诚，降低员工离职率。因此，建立双职业通道或多职业通道是劳动密集型企业人力资源管理变革的必经之路。管理线与技术线并存，给更多的员工提供了职业发展的空间，并且从利益机制上诱导技术人员发挥其专业特长。从酒店业来看，技术职位晋升通道可以更好地服务多数基层岗位的人群，如厨师、工程部工程师、一线服务员、警卫等，有助于大多数酒店员工规划个人职业生涯，寻求自身发展方向，增加对酒店的归属感。

2.Y酒店员工晋升通道设计的基本方案

（1）基本原则。公司应该采用管理通道和技术通道并存的双重晋升制度。公司在设计双重晋升通道中，必须对每个晋升通道上各层级岗位的设置、素质要求、岗位职责、薪酬福利水平进行规范性的界定，并且明确每个通道中晋升的流程。特别强调的是，双重晋升通道的设计需兼顾管理线和技术线各对应岗位的利益相对均衡。晋升通道的利益导向，包括双重通道上不同层级、不同岗位的薪酬、社会价值认可、授权等方面，将成为员工选择职业发展路径的关键因素。确保管理线和技术线上各对应岗位利益相对均衡，双重晋升通道才能发挥其最大的作用。采用双重晋升通道还需杜绝享受双重待遇的现象。员工可选择一条最适合自身的晋升通道，获得与其所在晋升通道上岗位所对应的待遇。

（2）Y酒店员工晋升通道层级设计。根据Y酒店的规模，每个晋升通道包括六个等级，其中管理职位晋升通道为“普通员工—领班—部门主管—部门经理—副总经理—总经理”。技术职位晋升通道为“普通员工—一级员工—优秀员工—先进员工—模范员工—首席员工”。双重晋升通道的设计基本如图1所示：

图1 双重晋升通道设计

鉴于多数酒店对各个管理层岗位都有详细的素质要求和岗位说明，Y酒店也不例外，本文对于管理职位晋升通道的层级设计不再赘述，着重介绍技术职位晋升通道的层级设计。

技术职位晋升通道上，各层级员工的素质要求可从以下几个方面入手：学历、岗位工作年限、外语水平、职称、本年度考勤状况、奖励状况、顾客表彰、处理突发状况的能力、其他（如厨师岗位，可增加“菜肴创新能力”）等等。各层级的岗位职责要根据不同岗位的实际情况来定，在此不再一一细化。只是，对于不同层级的员工，岗位职责上要突出该层级员工的特殊职责，如“对入住别墅楼的贵宾进行接待”、“高层级的员工需定期对低层级的员工进行相应的辅导”、“遇客情繁忙时身先士卒”等等。技术职位晋升通道上各层级员工的薪酬福利水平应适当提高，比如：一级员工的工资标准相当于领班的90%，首席员工的工资标准相当于部门经理的90%，其他层级员工的工资标准按比例设置。只有切实提高技术职位晋升通道上各层级员工的薪资水平，才能使技术职位晋升通道对酒店员工具备吸引力，激励员工在技术领域进一步发展，减少员工离职倾向。

（3）Y酒店员工晋升的流程设计。管理职位晋升通道上，晋升流程基本如下：岗位空缺——人事部门发布招聘信息——员工提出申请——部门面试通过——员工职位晋升。

技术职位晋升通道上，晋升流程基本如下：行政部门发布评估通知——各部门进行员工层级评估——上报总经理室审批——员工层级调整。

（二）完善薪酬体系，满足员工物质需求

酒店业是劳动密集型行业，普遍存在进入门槛低，薪酬水平不高的现象。对于基层的员工来说，酒店的这份工作是他们维持生存的手段，若酒店提供的薪酬水平无法满足其基本的生理需要，员工就不得不考虑离职。

1.完善薪酬体系，确保对外具有竞争力

只有对外具有竞争力的薪酬体系，才能吸引人才，留住人才。酒店要想留住员工，至少要提供略高于市场平均水平的薪酬水平，这就需要酒店进行动态的市场调查，经常与同行业其他酒店进行交流，抓住市场行情，果断提高员工薪资水平。

2.完善薪酬体系，确保对内公平

对于员工来说，薪酬水平的绝对高低固然重要，相对于其他员工的公平与否也不容忽视。酒店的薪酬体系设计要确保公平性，确保员工的薪酬水平与其贡献成正比，通过对员工的绩效考核，使薪酬水平的提升和降低有量化的考核标准，从而使员工的努力得到实质上的认可。

3.完善各项福利待遇

薪酬水平只是短期内人力资源市场供求关系的体现，而福利水平则反映了企业对员工的长期承诺。以样本酒店来看，酒店给员工提供多种福利，包括：五险一金（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金）；提供宿舍、食堂、浴室等基础设施；交通补贴；带薪假期等。完善的福利待遇也是样本酒店与其他酒店相比颇具竞争力的条件之一。

4.奖惩结合，以奖为主

奖励和惩罚目的是一致的，都是为了鼓励对企业有利的行为，避免工作中的差错。酒店在对员工进行考核的过程中，需要做到奖惩结合，以奖为主。奖励的方式更能使员工感受到被尊重，肯定自身价值，产生成就感，也能在其他员工心目中树立更加明确的是非感。

（三）改善工作环境，建立和谐的酒店氛围

1.合理排班，适当轮岗，关注员工健康状况

酒店的一线服务岗位，往往存在工作强度大、工作时间长的共性，另外，酒店员工一切以客人为中心，客情多的时候，即使是正常休假时间，也不得不加班工作，长此以往，员工的健康状况会受到影响。酒店可根据实际情况合理排班，调整好员工工作和休息的时间，并且适当轮岗，关注员工健康状况，避免职业病的发生，也更好的保证了员工的工作质量和工作效率。

2.配备基础设施，丰富员工业余生活

酒店的员工多为年轻人，在工作之余往往追求丰富的业余生活。以样本酒店来看，该酒店位置较偏僻，周围没有大型的娱乐场所或公共设施，就需要酒店为员工提供更多的休闲娱乐设施，如员工阅览室、篮球场、乒乓球室等。为员工提供一定的基础设施，使员工在闲暇时有处可去，不仅可以丰富员工的业余生活，维持酒店的安定，也更使员工对酒店产生“家”的依恋。

3.以人为本，建立畅通的沟通渠道

坚持“以人为本”，分尊重每一位员工，是酒店企业提高员工忠诚度的关键。员工是酒店的第一位客人，是酒店所提供服务的实施者，只有让员工得到满意的服务，让员工感受到温馨和舒适，才能让员工全身心地向客人提供细致周到的服务。建立畅通的沟通渠道，给员工发表意见的机会，有利于建立酒店内部的和谐氛围，增强员工的归属感。

五、结束语

对于劳动密集型行业员工频繁离职的现象，以往的研究主要从社会环境、行业特征以及劳动力特征的方面进行客观分析，强调两种因素，一是城市中就业的员工返乡就业的宏观层面；二是工作设计不合理以及薪酬水平难以达到员工预期的微观层面。本文基于企业人力资源管理的微观视角出发，通过对案例企业两年期间员工离职的详细信息进行筛选、统计、提炼，并且辅以六个月实习期间对部分离职员工面对面访谈法，试图真实掌握离职员工的心理诉求。研究发现：员工离职的根源是基层员工缺乏职业发展和晋升的机会，其次是薪酬水平和工作内容长期缺乏变化。因此，本文得出结论：建立双职业通道或多职业通道是劳动密集型企业人力资源管理变革的必经之路。进而，我们以Y酒店为例，对双重晋升通道进行了简要的设计。同时，薪酬体系的完善和工作环境的改善，有助于企业降低员工离职率，维持员工队伍的稳定。

1.王秋玉：《对我国酒店员工流失现象的分析与对策》，载《现代商业》，2010年第5期。

2.中华人民共和国国家旅游局，《2011年第四季度全国星级饭店统计公报》，http://www.cnta.gov.cn/html/2012-3/2012-3-2-10-45-24994.html

3.Baker，Jensen，Murphy： 《Compensationand Incentives：Practice vs.Theory》，载《Journal of Finance》，1988年第43卷第3期。

4.袁玲：《国有企业晋升制度的新思考》，载《湖南经济管理干部学院学报》，2006年第2期。