基于战略导向的国企关键岗位胜任力模型构建——以北车集团大连机车研究所有限公司为例

● 袁变革

一、大连所公司开发胜任力模型的背景

中国北车集团大连机车研究所有限公司隶属于中国北方机车车辆工业集团公司，始建于1922年。新中国成立后，经过恢复重建而发展成为以轨道交通动力装备技术开发、设计制造、试验检测和信息服务为主的专业研究所，2000年10月转制为科技型企业。大连所公司长期以来一直从事机车及轻轨车总体、走行部、柴油机及主要零部件、增压器、机车微机控制系统、传动系统、液力机械、换热元件以及专用试验设备的技术开发、试验研究和产品设计制造工作，在诸多技术领域中处于国内或行业领先地位，绝大部分科研成果实现了产品化的转化，目前有上百种新技术、新产品在铁路、城市轨道交通、冶金和石化等行业广泛应用。

大连所公司2009年、2010年、2011年连续三年效益指标增长达到40%以上，2011年荣获了中国北车股份公司管理一等奖。“十二五”末期大连所将实现年销售收入24亿元，2022年更是要实现百年百亿的中长期目标。企业的飞速发展凸显了人才需求的迫切，组织能力的建设成为决策层不得不面对的关键性课题。

大连机车研究所开发胜任力模型的根本原因是：企业发展必须解决人才管理科学化、定量化的难题。大连机车研究所自事业单位转制以来，一直沿用传统的人事管理，无论是招聘、选拔、培养还是人才评价，基本都基于定性管理，人才识别的准确率低，人才培养的目标模糊，企业面临员工离职率升高、社会招聘人才风险较大等难题。作为国有企业，业务的发展比管理规范的外资企业更为依赖人，不解决人才管理科学量化的难题，国企用人标准模糊带来的决策风险对企业影响十分巨大。

大连所公司提出了在“十二五”期间建设企业人才评价中心的构想，主要解决两个最基本的问题：人才评价标准和人才评价系统。人才评价标准是对每个岗位建立胜任素质模型，而人才评价系统是建立一套评价内容和相关评价工具对员工进行胜任素质的评价。人才评价标准的建设本质上就是岗位胜任素质模型的建设，它是人才评价系统建设的必要前提。胜任素质模型的建设不仅是建设人才评价系统的前提，也是企业战略人力资源管理与开发的根本基础，是招聘、选拔、培训与开发、工作分析、岗位评价、薪酬管理、绩效管理等能够得以有效实施的技术前提和重要基础。

作为百年企业，大连所有企业品牌，有行业知名度，有悠久历史；产品附加值高，市场前景好，增长速度快；技术人员比例高；人才流动率低；员工关系和谐，企业积极向上的发展态势和良好的企业文化为胜任素质模型建设提供了有利的条件。但是作为国有企业，大连所很多人不接受这种较新的人才管理工具和理念，一部分干部群众担心胜任力模型构建完成以后，如果自己不胜任会丢饭碗，这些都会对胜任力模型的构建工作形成阻力。

二、基于战略导向的关键岗位胜任力模型构建：方法与过程

胜任力模型如何真正服务于企业发展战略，而不是走形式？如何建立胜任力模型与国企特定体制和文化有机契合？如何让干部和员工认可胜任力模型，并助力公司人力资本螺旋增值的良性循环？面对这些问题，人力资源部根据企业自身的具体情况，严格遵守国际规范，采取科学先进的胜任力模型构设范式。

(一)建模方法的选择：严格遵守国际规范

为了保证胜任力模型的有效性，构建模型的方法就成了一个值得重视的问题。大连所构建模型的方法主要用以下三种：

1.行为事件访谈法。这是目前使用最为广泛且得到公认的研究胜任素质的方法。我们将被访谈人分为绩优组和普通组，通过访谈，发现和提取了绩优组员工身上具备而普通组员工身上缺乏的要素，即为岗位胜任素质要素。

2.问卷调查法。问卷调查法是使用得比较普遍的方法。我所共进行了三轮问卷调查，其中第一轮是胜任素质的定性提取问卷，这轮问卷调查是配合行为事件访谈一起进行定性的素质提取。第二、三轮问卷调查是定量问卷，是通过定量调查用层次分析法确定胜任力模型中各胜任要素的权重。

3.专家评定法。我所采用专家评定法主要用于胜任素质词典的建设。在定性提取素质和定量配以各素质权重后，还有一个非常重要的工作就是建设胜任素质词典，词典所要解决的关键问题是将素质转化为具体的行动要素及相关等级，这是一个相当科学专业的工作，我们聘请行内专家进行了词典的建设工作，所编词典充分切合了企业实际。

图1显示了本次胜任力模型构建与应用的基本流程与方法。由图1可知，我所整个胜任力模型构建和运用流程最鲜明的特点就是与企业战略紧密相关。例如，确定哪些岗位是关键岗位，哪些岗位需要建立模型，不是直接去评估其工作内容的重要性，而是从战略角度出发，从岗位与组织能力的关联结构入手。例如，战略定位要发展国际俄罗斯市场，那么俄语销售就会成为关键岗位，需要建模和评估。这样，战略的引领作用就突显出来。

（二）胜任力素质的提取：坚持战略导向

分析企业构建胜任力模型失败的案例，很大一部分归因于没有基于战略导向，即搜集一些胜任力素质与岗位机械式对接，存在几种情况：其一是胜任力大而全，重点不突出，要求员工是项项素质皆备的神人；其二是脱离战略意识，要求两种矛盾的素质；其三是有的因人下菜碟，拘泥于现状，素质模型没有前瞻性和指导性。总之，在大连所公司，胜任力模型存在的第一要义必然基于企业战略导向，为此相应的构建方法如下:

首先，采用“头脑风暴法”，所有中层以上领导干部集体利用2天的时间进行大规模发散思维性讨论，议题为：基于大连所的企业发展战略，要求公司具备什么样的组织能力以及哪些岗位是我所的关键岗位。

然后，组织所有中层及以上干部及识别的关键岗位任职人进行“焦点小组访谈”，议题为：本着“结果导向、只为成功找方法，不为失败找理由、成就他人是成就自己最好方法”等原则，基于公司的战略，哪些胜任力是我们所有关键岗位所必须的。

另外，在确认各关键岗位的胜任力环节，我们采用了“问卷调查法”，即让目标岗位的上级、重要相关干系人和公司决策层围绕该目标岗位若要贡献于战略应具备哪些素质进行记名问卷调查。其中，公司决策层占50%权重，上级占20%权重，相关干系人占30%权重。

企业的管理哲学不同，胜任素质会有明显差异，不同的企业即使是同样的岗位也会有不同的胜任素质描述，因此胜任素质有极强的企业色彩。在大连所的胜任素质提取过程中，我们没有从别的企业胜任素质词条中选取并机械组装，而是通过问卷和BEI访谈进行深入分析并提取。为了保证提取的素质能够真正代表组织对岗位的能力要求，所有的关键岗位任职人都单独面对专家组进行BEI访谈。BEI访谈是通过对岗位优秀任职者的典型行为进行萃取，获得其优秀绩效的区分因素，是素质提取的主要方法。另外，还要通过问卷对所有结果进行印证，以保证提出的胜任素质与企业紧密关联，同时能够真正的体现岗位要求。

从大连所公司胜任力素质的提取环节中不难看出，企业战略是所有步骤的出发点和落脚点。不管是组织能力分析、确定建模的关键岗位清单，还是通用素质的提取、特定岗位素质的提取都紧紧聚焦于是否有利于服务企业战略，战略导向是大连所公司胜任力模型构建的第一要义。

三、胜任力模型构建过程中遇到的难点及解决策略

（一）让西方的人才管理工具扎根于国企

胜任力模型作为源自美国的先进管理工具，如何才能扎根于国有企业并焕发出勃勃生机呢？大连所做了如下积极的探索：

首先，要想焕发员工的活力，就必须落脚于员工个人在其岗位的胜任力，更要与传统的评价原则有机结合起来。以人力资源部部长为例，构建后的胜任力模型包括专业知识、专业技能、核心能力和个性共四个部分的胜任素质维度，通过应用层次分析法确认其权重分别为16%、24%、50%和10%。各部分又包含了具体的胜任力要素，各要素权重同样是应用了层次分析法进行确认，具体如图3所示。

由图3可知，模型所包含的素质维度实际上仍可以归类于德能勤绩四个方面，这样就与国有企业干部评价的整体原则完全对应，胜任力模型做到了将上述四个维度更加的细化和量化，实现了定性到定量评价的转换。

其次，采用“先僵化、再固化、再优化”的流程，所有中层干部必须掌握所主管的关键岗位的胜任力词典及分级评价标准。通过学习技术工人工艺文件 “一口清”，关键人员对胜任力模型由了解到运用，为其发挥作用创造了前提。

稳定是国企发展的前提，和谐亦是国企义不容辞的社会责任。大连所在胜任力模型构建和运用过程中，多渠道、全方位进行宣传，让员工明确胜任力模型不仅不会给目前不胜任岗位员工带来风险，而且能帮助他们明确其改善方向。

（二）让企业管理者转变人才管理观念

如果说由凭资历选人到凭学历选人是一大进步，那么由凭学历到凭胜任力选人则是一次飞跃。这里的关键是考虑一个人能力素质与岗位需求是否匹配，员工应该加强哪些能力和素质才能胜任或者晋升的问题。大连所公司的主要做法如下：

首先，全员参与构建的胜任力模型。大连所在模型的构建和运用过程中，从一开始就确立了全员参与的原则，而摒弃了由人力资源部出方案然后抛给部门经理使用的思路，从头脑风暴到岗位胜任力的提取，各类素质权重的确定都由员工亲身参与。与其说胜任力模型标明了关键岗位胜任所需要的各种条件，不如说设计一种流程，引导员工对岗位贡献于战略所需要的素质和能力进行空前深入的思考。

其次，理念培训贯穿始终。不能单纯把胜任力模型的构建与运用简单看做是一种管理工具的使用，其背后的实质就是人才理念的变化。由此，大连所在构建和运用胜任力模型的过程中，择机制定了三场全员性质的内训课程，分别安排在模型构建之前、胜任力词典完成之后以及模型运用方案完成之后。三场培训内容主题分别是：（1）什么是胜任力模型？我们为什么要建胜任力模型？它能给我们的发展带来什么好处？（2）词条的定义解释，等级评分解析；（3）如何运用胜任力模型。通过强制性培训，不仅让员工学到工具，更让各部门经理的人力资源管理理念和技能有了很大的提高。

四、关键岗位胜任力模型的实施效果

（一）人才支撑企业运营指标

近年来大连所企业运营良好。2011年较2010年同期销售收入增长49%，利润增长近50%，同时存货及应收账款余额均大幅下降。职工年均收入近两年来增幅都达到20%以上。2011年获得中国北车股份公司管理一等奖，同年获得大连市先进单位称号。

（二）人力资源评价指标明显改善

大连所运用胜任力模型以来，共招聘人员300余人，其中绩效考评80分以上的比例达到95%，招聘准确率大幅提高。基于胜任力模型设计的职业生涯和人才选拔系统具有了更好的公平性，更有利于国企年轻员工的成长，年轻员工离职率下降比率达50%。2011年较2010年同期，大连所人均劳产率提高30%。

（三）为人才选、用、育、留提供了量化的科学工具

大连所共构建关键岗位胜任力模型180个，基本涉及企业技术、经营、专业管理、行政等几大岗位序列。大连所通过引导干部和员工从战略导向的角度，从组织能力分析入手，运用胜任力模型重新梳理了招聘、选拔、培训等业务，获得较好效果。

1.应用于招聘：理性选才

招聘失败通常会给企业带来较大的损失，尤其是关键岗位的错误招聘，甚至会给企业发展形成阻力。大连所将运用胜任力模型来提高招聘人员的成功率，具体的做法是：针对目标岗位，根据其胜任力模型，分析出招聘需求的核心素质，界定其达标级别范围，同时就各素质针对性设计面试方式、方法及评价标准。

表1示意了胜任力模型在大连所的典型使用方法。在面试目标岗位候选人之前，人力资源部与用人部门联合就其所需的关键胜任力开发相应的行为性问题，并就问题可能出现的答案进行等级区分。利用胜任力模型进行人员招聘能有效避免招聘行为中针对性不强，这对经验不足的面试官具有重要的意义。

表1 人力资源管理主管招聘评价标准（以其中一个要素为例）

由图4可以看出，在岗位要求和满分之间的区域，即为招聘候选人可接受区，由此较好地解决了面试评价的量化问题，而且将候选人的评价维度直接与岗位要求对应起来。

2.应用于培训：静态需求模型

培训需求的针对性是培训管理中的难题，大连所公司运用胜任力较好地开发出需求模型并运用需求完成率进行评价，探索性地解决了培训需求的问题。具体做法举例说明如下：

假如某部门配置三个岗位，分别是考核专员、招聘专员、行政专员，首先将该部门岗位胜任所需素质转化为对应的课程，然后考虑相关任职人，评价课程是否可以免除，未免除即为部门培训需求，在此基础上考虑员工给予职业生涯目标的发展性需求以及给予战略和文化的通用性需求，即构成科学合理，针对性提升组织能力的培训需求。图5为利用胜任力模型分析培训需求（人力资源管理专员为例），可以非常清晰得看出，任职人现有技能水平与岗位要求之间的差距即为该员工的培训需求。由此分析得出的培训需求具有极强的针对性，员工与管理者之间能够有较好的沟通。同时，培训需求将培训资源的投入非常明确地导向到员工能力的提升，从而促进组织能力的提升。

3.应用于后备干部管理

胜任力模型另一方面的合理运用在于选拔和培养国企后备干部。例如：小王现为销售人员，经职业生涯目标确认，小王志向为销售经理，则其培养模型如图6所示。

由图6我们可以看到，小王由销售人员要晋升为销售经理，有两方面明显的改善要求：一方面，原有的产品知识、沟通表达、客户意识等技能要全面提升，达到销售经理的要求等级；另一方面，销售经理在战略思维、培训下属、风险意识等素质方面需要重点学习。这样，对后备干部的管理和培养就非常明确和有针对性，小王也能非常清楚地知道自己离目标晋升岗位之间的差距。从而，胜任力模型对员工的行为有良好的导向作用并且能管理员工的期望值。

同理，在大连所胜任力模型还实践性运用于后备干部的选拔，从目标岗位人员选拔模型图7可以看到，I区为已经完成目标岗位所有新素质学习及原有素质等级提升的员工，而II区则为所有职业生涯规划目标中，有志于从事于目标岗位的员工。I区和II区的交集III区则为选拔后备干部最适宜的人员，这样的人员选拔方式有其优点，即选拔有意愿的员工能尽可能地发挥其主观能动性，同时，基于素质的培养能最大可能性降低新任风险。

(I=完成新素质学习及素质等级提升的员工，II=有志于从事于目标岗位的员工，III=预备后备干部人员。)

4.应用于薪酬体系建设：激励管理

传统的薪酬体系过分强调员工过去的绩效，以及员工所在岗位对企业的重要性，而忽略了能够创造绩效并且能够增强企业核心竞争力的员工胜任力。基于胜任力的薪酬体系是对传统薪酬体系的一次革命。在这种新的体系中，薪酬增长取决于员工胜任力的提高。员工不再需要依靠岗位晋升的方式获得加薪，而应该通过胜任力水平的提高与扩展来获得更高的报酬。这样淡化了岗位在薪酬结构中的作用，引导员工注重自身胜任力水平的提高，既有利于企业进行组织变革，提高管理灵活性，也有利于增强企业核心竞争力，实现企业战略。此外，高水平人才往往希望能在专业领域有所建树，满足自我实现的需要。基于胜任力的薪酬体系为他们创建了一个发展平台，薪酬政策向胜任力倾斜，激励他们专注于自身价值的实现。

五、后续优化改进

大连所构建胜任力模型并运用一年多来，按照“实践中改进”的原则，根据运用过程中出现的问题，不断优化改进。

首先，胜任力模型虽然科学但太过复杂，每个岗位都有专业知识、专业技能、核心能力和个性各8项，共32项胜任素质，实施操作起来不方便。针对这个问题，公司采取了简便易行的雷达图方法，即对专业知识、专业技能、核心能力和个性每个维度只取前3项权重最大的素质，构建简易雷达图，取得了良好的效果。

其次，胜任力模型的构建为人才的评估提供了量化的标准，而要保证评估的效度和信度，必须相应地匹配解决测评方法、工具、量表等问题。例如：什么样的胜任素质使用什么样的工具方法来进行评价，如何评分等等。只有针对每个素质开发出相应匹配的评价工具，使用起来才能更为简洁高效。

1.Boyatzis R E.The Competent Manager：A Model for Effective Performance.New York：John Wiley﹠Sons，1982.

2.McClelland D C.Testing for competence rather than for Intelligence.American Psychologist，1973.

3.Spencer L M，Spencer S M.Competence at work：Models for superior performance.New York：John Wiley﹠Sons，1993.

4.时勘、王继承、李超平：《企业高层管理者胜任特征模型评价的研究》，载《心理学报》，2002年第3期。

5.吴志明、孙健敏、武欣：《人事测评理论与实证研究》，机械工业出版社，2009年版。

6.赵曙明：《我国管理者职业化胜任素质研究》，北京大学出版社，2008年版。