研发机构中知识型员工胜任力研究——以A研究院为例

● 杭晨捷

本研究以国有大型通信企业下属A研究院的知识型员工为对象，以胜任力的提升为目标，着重研究基于胜任力的岗位体系建设。在系统地研究胜任力相关理论的基础上，通过数据调研与分析，提出既满足知识型员工自身发展要求，又有利于研发机构可持续发展的胜任力标准，并在此基础之上设计具有可操作性的岗位胜任力体系。

一、知识型员工与胜任力的概念

“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克于2006年在 《知识型员工成为卓有成效的管理者》一书中首先提出的，具体指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。“知识型员工”具有与一般技术员工不同的特质，主要集中在以下六个方面，即综合素质高；自主能力强；高附加值的创造性劳动；劳动过程的监控难度增大；劳动成果缺乏定量标准，难以衡量；强烈的自我价值实现愿望。

戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年在 《TestingforCompentenceRatherThan Intelligence》一书中最早提出了胜任力概念。胜任力是能将绩效优秀者与绩效普通者区分开的针对个人的深层次能力特质，包括动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等可以被可靠测量或计数的个体特征。

二、知识型员工胜任力的研究与分析

胜任力模型的检验是保证模型准确性和有效性的重要步骤，必须通过严格的验证，方能应用于实际。为保证验证的有效性和代表性，本课题以A研究院所有知识型员工为样本基础，考虑到数据收集的困难性以及调研访谈时间成本，将样本对象限定在31～35岁之间的以产品开发岗位族群下三个产品开发部门的核心骨干为主的员工中。

为开展有效验证，在A研究院产品开发岗位族群中选取了120名优秀绩效表现与一般绩效表现员工进行了工作分析，明确其工作内容和工作要求，并在胜任力模型的有效性验证时采用了预测效度和同时效度两个层面进行检验。其基本流程如图1所示。

基于胜任力样本验证后发现，A研究院知识型员工所设计的胜任力体系总体来说，基本体现了研究院对知识型员工在能力素质方面要求，能在产品开发岗位族群中对绩效提升产生一定的促进作用。但是，如何让胜任力模型进一步推进人力资源管理工作，如知识型员工的测评、岗位管理、招聘与培训、绩效管理以及满足未来研究院战略发展对人才建设的要求，仍存在着一定的不足。主要体现在两个方面：

图1 胜任力验证流程

一是胜任力模型不能适应研究院发展新要求。衡量胜任力模型的好坏，其关键在于能否适应企业当前发展的新要求，在于能否科学、客观、准确地反应岗位体系对不同岗位任职资格的需求，而现有胜任力模型缺乏对知识型员工潜质的描述与定义，需要建立一种能够动态、快速调整的体系。

二是现有胜任力评估体系缺乏有效应用。从调研情况反馈，目前A研究院在胜任力模型，尤其是胜任力指标的制定相对已经较为完善，但在实际应用与实施方面存在着较大的差距，尤其是在胜任力指标的宣传、员工对胜任力指标的熟悉程度、在人力资源管理日常工作中的应用等方面尚未形成相应的流程、制度与办法，不能有效支撑研究院研发工作更好地发展。

三、A研究院知识型员工胜任力体系建设方案

（一）总体思路

在前期胜任力模型设计与验证的基础上，A研究院需逐步构建、导入以员工能力素质模型为基础的知识型员工胜任力体系。主要策略及建议有：

1.以关键岗位职责分析为切入点，采取循序渐进的方式，选择研究院当前最为关键的岗位族群开展岗位素质能力梳理与分析，待该岗位族群的胜任力建设形成一定成效后再扩展到所有岗位族群。从关键岗位职责入手，不仅可以降低实施风险，并且可以使人力资源管理工作避免因失误而处于被动。

2.加强管理层，尤其是一把手的支持与参与。管理层是对研究院研发工作内容与对员工要求最为清晰的人员。只有他们的积极参与，才能更好地梳理出新形势下胜任力模型的特征。此外，胜任力体系的主要使用者也是管理层，当他们亲自参与到其中后，才能更好地帮助管理层把握胜任素质的定义以及操作原则。

3.加强沟通与培训，帮助研究院各个层面全面了解胜任力模型的作用。胜任力体系的建设涉及研究院各个层面所有员工，为了减少实施过程中的阻力，可以邀请咨询公司或者高校的专业人员就胜任力模型的概念、作用等内容开展系列培训，让员工尤其是管理层充分认识到胜任力体系建设的重要性以及胜任力模型对研发工作的促进作用。

4.进一步完善人力资源管理体系，尤其是绩效考核与培训发展体系，以支撑胜任力模型在研究院的落地与实施。建设一个与胜任力体系相配套的人力资源管理体系，对于胜任力模型的实施起到了非常关键的作用。尤其是面向岗位族群的职责分解与能力素质指标库，对于日常绩效管理起到了重要的支撑作用。

5.在能力素质模型的基础上，开展员工能力测评，帮助员工发现不足。同时，也为绩效考核管理提供更加科学、合理的参考依据。

（二）主要成果

为能进一步做好岗位能力素质模型，本研究采用了面访调研和问卷调研相结合的方式，深入理解岗位体系尤其是产品开发族群体系的能力素质要求，逐步整理和归纳出了产品开发族群岗位能力素质模型。

通过对调研访谈数据的梳理分析，结合业界通用性能力素质模型内容，针对产品开发岗位族群共设计开发了27个能力素质指标，形成了基于A研究院知识型员工的胜任力体系结构表，见表1。

与此同时，在构建胜任力素质模型架构的基础上，对模型中涉及到的27个能力素质指标进行了层级划分和描述，借以对同一岗位条线、不同岗位级别的员工提出了针对性的能力素质要求。

1.对于管理者来说，其“能力”指标主要包含以下六个指标：（1）团队领导是指作为一个团队的领领导者发展下属的行为表现。（5）跨部门合作是指是一种为了形成端到端解决方案而愿意与其它团队合作、提供支持性帮助并获取其他部门承诺的行为特征。（6）推动变革是指能激励自己和他人，接受变革，采用更好的方法获得业务成长，扫除内部障碍的能力。

表1 胜任力体系结构表

而在“素质”方面则包含了三个关键指标:（1）工作热情是指对所从事的工作始终抱有较高的兴趣，能够以充沛的精力投入到日常工作中去，自我不断设定更高目标，同时能在为目标奋斗的过程中体会到强烈的成就感和工作乐趣。（2）立场坚定是指对待工作任务和工作目标稳定坚强，当具体工作中遭遇难题或阻碍时能够坚持正确的思路和想法，毫不动摇，想方设法解决问题，持续推进工作进度，在工作目标的指引下不断修正工作举措，确保工作职责的顺利完成。（3）自我认知是指一个人对自身状态的感受能力，包括对自身长处和弱点、追求和梦想的认识，个人的思考、学习、工作和解决问题的风格，与人交往的特点以及对自身角色的合理定位和对待方式等。

2.对于基层的产品开发人员来说，其“能力”覆盖了五个指标，具体包括：（1）搜集信息是员工在好奇心驱使下，以及对事物、问题、人物刨根问底的驱导者，为了达成整体团队发展的目标，带领、鼓舞和激励下属的某种行为特征。这里所指的团队其范畴不仅仅是指那些按照具体业务任务组成的项目团队，也可以是整个研究院。（2）突破性思维是指一个管理者能够打破既定工作模式，通过寻找新的途径来响应客户需求的改变，从而创造出企业成长机会的能力。这些人往往能够创造性地思考，不满足于现状，喜欢挑战现状，重新思考运作模式。（3）远景思维通常是指一个管理者如何在一个复杂、模糊的情境中采用创造性或前瞻性的思维方式，及时识别出潜在问题、制定战略性解决方案的行为特征。领导者应当“象商人一样思考”，富有创造力地结合别人设定的战略，转变为自己工作的清晰战略。（4）发展下属往往体现了领导者如何在工作上帮助下属成长提高的一种真诚意愿。在这种意愿的驱动下，一个优秀的领导者常常可以主动地为下属提供长期的学习和发展机会，或者采取一定的行动来加强培养下属工作和事业成功所需要的素质、行为和思维方式。通常情况下，常规培训不能算做一个优秀动下，积极主动地去搜集相关信息的素质。这种能力素质包括了使用工具挖掘信息或执着地追问信息，并且能够通过一系列的询问来分析上下不一致或前后有出入的各种状况；也指对周围环境所发生的事情进行广泛和无特定目标地探索，从而发现潜在机会获取有用信息。（2）创新能力是指运用概念的和感性的信息创造新的和不同的方法，利用自己独特的见解来横向地思考问题的能力。(3)市场敏感是指对市场的持续关注，具有市场反应能力，了解市场变化对公司以及自己的工作产生的影响程度，以及不断追踪、调查、收集竞争对手和市场信息的行为特征。（4）沟通能力是指有积极的个人影响，主动倾听，能明确表达自己的想法。（5）团队协作一般是指在与别人合作过程中成为集体的一分子以及和大家一起工作的一种意愿。这与独来独往或互相竞争形成对照。任何由具体任务或某种运行程序结合在一起的人群组合都可算做团队。

同时，对“素质”提出了两个指标：（1）敬业精神是指调整自己的行为使其符合组织的需要、紧迫任务和目标的愿望及能力，它包括采取行动来推进组织目标的完成或达到组织的利益要求，该素质可表现为优先考虑组织利益，并为此愿意牺牲个人利益。“组织”在这里既可以指整个公司机构，也可以是有个体成员的工作团队。（2）职业道德是指从业人员在职业活动中的行为标准和要求，是本职业所承担的社会道德义务和责任的体现。职业道德是在特定的职业实践的基础上形成的，因此反映的是特定职业、行业乃至产业的特殊利益和要求。从业人员能够主动履行职业义务，承担职业责任，同时养成良好的职业习惯和职业操守，能够为企业的顺利发展做到严于律己，维护企业整体利益不受损害。

3.从岗位条线的角度对不同岗位的胜任力指标也提出了明确的要求。主要指标有：（1）项目管理能力是指为完成项目工作所体现出的人员组成、工作推进和资源配置等方面的能力。（2）协调能力是指帮助双方消除差异、立足各自立场达成共识，同时合理并配置内外部相应的一切资源，从而达到推进工作任务完成、实现预期目标的能力。（3）组织能力是指个体凭借自身影响力，整合多种资源、设计/改进流程乃至统一群体价值观，从而协调多人共同达成某一目标的行为特征。（4）工作演示能力是指在充分准备的基础上流畅地进行工作演示，内容清晰且互相关联，达到工作演示的目的，同时兼顾听众的知识水平。（5）理解能力是指主动去理解别人的能力。这是一种准确地捕捉和理解别人没有直接表露或只是部分表达出来的想法、情绪以及对其他人的看法的能力。该素质衡量理解他人的深度和透彻程度。（6）分析能力是指能够把一项工作的整体分解成各个相对独立的部分以及对问题进行逐步推导和式分析的能力。是指能够将分散的问题系统性地组织在一起，并对事的物各方面、特征进行系统性分析与比较，从而进一步理顺事物与问题出现或者发生时在时间上的先后顺序。当面临各种外部影响需要选择时，可以通过理性的分析来判断每一个影响因素的影响程度以及成功的可能性，从而快速确定选择与执行的顺序，尤其是在复杂情况下快速抓住核心内容以及对事情的前因后果进行理性分析的能力。（7）执行能力是指可以调动、协调内外部一切资源，推进工作任务按时完成并达到预定目标的行为特征。（8）学习能力是指发展自己的专业知识和职业技能，通过多种渠道自主学习和提升自我。（9）信息处理能力是指信息获取、提炼、提供和应用的能力。（10）书面表达能力是指能够通过文字清晰地阐述事件，解释问题和表达思想。（11）总结归纳能力是指能够及时对所做工作进行回顾，分析和总结，善于对所做工作进行概括性描述。

（三）实施应用

A研究院知识型员工胜任力体系建设将以“6+1”的模式输出，6项为主要实施应用方向，剩余1项则是总体实施方案与计划。其中，“岗位能力素质模型”的构建将为整个实施应用的顺利完成起到决定性的作用，因此构建“岗位能力素质模型”将是本次项目的关键环节。预期成果见表2。

在A研究院实际应用过程中，重点关注胜任力体系与人力资源管理工作的紧密结合。借助以下四个人力资源管理方面的措施，进一步促进A研究院整体研发实力的有效提升。

1.员工测评

传统的员工测评内容主要围绕员工工作状态的现状分析，是一种以岗位职责为导向的分析方法。但随着研究院转型的不断深入推荐以及信息化水平的不断提高，基于岗位职责的传统的员工测评已经不能适应不断变化的人力资源管理环境，更加不能发挥其中心和基础的作用。为此，A研究院开发和设计了基于胜任力为基础的员工测评系统。该系统完全基于胜任力模型，以胜任力标准为主要框架，通过结合优秀员工关键特征以及组织环境这两个维度来确定岗位胜任要求和组织核心能力，从而形成了一种以人为导向的员工测评体系，使其具有更加实际、具有可操作性的工作绩效预测功能。

表2 主要研究成果

A研究院的知识型胜任力体系在员工测评方面主要集中在员工能力素质考核方面，基于产品开发族群能力素质模型的构建，对于族群员工能力素质要求的考核将更加科学和细致。依据胜任力考核中对于能力素质考核的要求，设计并制定了两份工具表格：（1）胜任力评测工具表：在员工进行胜任力互评时加以应用的工具表格；（2）胜任力评测统计表：由实施胜任力评估的工作人员对员工胜任力考核评测结果进行汇总统计。

两份工具表格中涉及能力素质模型的具体内容均可由产品开发族群能力素质模型直接导出，考核结果也能够对能力素质模型的具体内容起到指导修正的作用。

2.岗位管理

基于面访调研所掌握的信息，在胜任力体系建设中充分参照产品开发族群现行 “五类岗位条线+五等岗位级别”的设置模式，在岗位关系图中对于不同岗位条线、不同岗位级别的职责角色进行明确划分。并制定了两条原则：（1）五类岗位条线中的“资深专家”在具体工作中担任所在岗位条线的顾问角色；（2）五类岗位条线中的“助理”在具体工作中担任所在岗位条线的辅助实施角色。

在以上原则的指导下，A研究院胜任力体系在建设中依据产品开发族群“项目管理制”的工作特性，新设置了“项目经理”这一虚拟岗位，并且界定只有“产品经理”条线的工作人员才能够出任项目经理；同时，完成了该岗位关系的梳理与确认。

在明确产品开发族群岗位关系的基础上，借鉴产品开发族群现行五大岗位条线的设置，将面访调研中关于工作职责的信息进行有效提炼和归并，分别制定不同岗位条线的岗位职责领域。通过对岗位职责领域的模块化构建，一方面明确了不同岗位条线的职责范围和工作内容，另一方面在相应的职责领域中，不同岗位级别的员工被赋予不同的角色定位及责任分工。此外，岗位职责的具体内容经过确认之后，将作为撰写岗位说明书的必要工具文件，对应的职责内容将会有机地导入岗位说明书中对于岗位职责的要求。

3.招聘与培训

在A研究院知识型员工胜任力模型的基础上所开发设计的培训课程，可以根据不同岗位职责所对应的关键胜任特征进行针对性的培养，培训的目的已经从简单的增加技能转变为快速增强员工取得高绩效、加强未来环境的适应以及提高胜任力发展潜能上来。

组织当前或未来发展的潜在目标是员工培训最为核心的来源之一。基于岗位分析所设计和构建的胜任力模型，其核心内容充分体现了高绩效者与普通绩效者之间明显的的特征区别。可以这么说，基于不同行业、岗位职责以及文化环境的胜任力模型是不同的，因此对于研究院中不同层面的员工其培训的需求与要求也就应该有侧重。而对于属于高智商、高学历的研发人员来说，虽然他们在工作中主要是处理那些与机器、数字或实物工序相关的工作，但一个优秀的研发人员不仅仅只是依靠个人能力而已，更多是懂得如何运用人际关系处理能力和团队协作方法去完成那些高精尖的技术问题。通过本研究可以发现，在A研究院优秀研发人员的胜任力标准中一般涵盖了如：成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、关注质量、强调团队合作和协作、专业知识、客户服务导向等各种关键能力要素。因此，在针对研发人员进行课程设计时不仅仅包含了专业知识培训，同时还对应胜任力模型中的各项标准，有计划地增加了诸如影响力培训、成就导向培训、思维风格培训、人际技能培训、团队合作培训、客户服务意识培训等方面的课程，进一步提升了他们的综合能力。

基于胜任力模型的员工培训无论是在理念上还是在实际操作中都完全不同于传统的基于岗位的知识与技能培训。虽然包含了继承了有关知识与技能的培训，但也不仅仅局限于简单地陈述各种知识，而是重点加强了在结构性、程序性、系统性方面的培训力度，进一步提高了培训的效能，全面增强了员工的胜任力，最终达到了提高企业核心竞争力的战略要求。

胜任力体系的建设也为A研究院的招聘与培训工作奠定了坚实的基础。根据胜任力体系中能力素质模型，制定和出台了符合研究院知识型员工的招聘流程图，是对于产品开发族群现行招聘流程的梳理和修正，目的是构建起实施顺畅、职责明确的执行流程，提高招聘工作的效率和有效性。

4.绩效管理

通过对胜任力模型的建设，可有效的将其与人力资源管理的各模块紧密挂钩，形成一个系统的人力资源管理体系，尤其是进一步加强了绩效考核管理模块的功能。

首先，基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要包含工作绩效目标，又要兼顾到员工胜任力发展目标。因此，在绩效标准的实际设计中增加了对员工贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标如何平衡等指标，从而使整个绩效考核指标更加完善、更加贴近研究院的战略发展需求。其次，基于胜任力模型与标准的绩效分析更好地指导了绩效考核工作，使整个绩效考核管理从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展这三个方面较为全面地进行了统筹，使整个绩效考核更加体系化。第三，作为绩效管理中一个关键环节，绩效沟通是非常核心的内容之一。基于胜任力模型的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵，同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

另一方面，基于胜任力模型，将新的能力素质指标融入日常员工考核管理中，充分体现产品研发新形势下对客户市场导向、客户需求分析、产品快速实现等工作内容，全面提升研究院整体业绩的提升。以下为结合胜任力模型所设计的绩效管理新指标体系（见图3）。

上述基于知识型员工的胜任力体系已经初步形成了方案与实施计划，但是由于胜任力模型的应用是一个系统化工作，因此在体系建设与实施过程中仍然存在有待改进和解决的问题。

1.胜任力模型中的能力素质指标仍不能充分体现所有岗位族群中的能力要求，且随着研究院研发转型工作的不断深入推进，新的工作内容也将对能力素质提出新的要求，需要不断地跟踪完善。

2.胜任力评估测评中所涉及的能力素质指标相对过多，对于测评结果的准确性有待进一步提高，同时对关键指标尚不能进行深度挖掘与分析，从而影响了测评对实际工作的指导作用。

3.在胜任力体系实际应用过程中，仍出现了推进力度不够，推进进度慢的现象，其根本原因是广大员工尤其是管理层对胜任力体系缺乏更加深入的认识与理解。需要加强这方面的培训力度。

4.胜任力体系的实施风险仍然存在，且目前缺乏有效的风险评估工具与方法，需要在今后的实施过程中予以加强。

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