再造通信设计企业项目管理流程的研究

□杨丰瑞 赵 琳

一、引言

我国通信设计企业在历经了由传统设计院到建立现代企业制度的工程咨询设计公司的转制之后，同时由于其普遍采用以项目进行运作的特点，进入了广泛采用项目管理模式的阶段。然而由于受到其传统组织结构的束缚，在很大程度上并非真正意义上的项目管理，而只是传统行政部门或管理部门的延伸，或是“以项目为对象”的集中管理。随着企业规模的不断扩大，经营领域的不断扩展，很多通信设计企业发现继续沿用这种项目管理模式已经不能完全适应市场竞争的需要，因此，对现有的项目管理流程进行再造已经成为众多大中型通信设计企业共同关注的焦点话题。

流程再造理论最早可以追溯到美国企业管理大师Michael Hammer和James Champ在其合作出版的《企业再造：企业革命的宣言》中对流程再造的定义，“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善”。流程再造的意义就是通过对原有业务流程的重新塑造，将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本改变［1］。项目管理流程再造正是突破传统分工理论的思想体系，以企业长期发展战略为出发点，抛弃现有分工理论决定着的项目流程和组织结构的陈规陋习，进行重新地再设计企业的项目管理流程，对组织进行彻底地变革，从而实现对通信设计企业资源的优化配置，极大地提高企业的核心竞争力。

二、项目管理流程再造的必要性分析

1.多数企业仍采用传统的职能部门结构

虽然通信设计企业在这20年来取得了经济规模不断扩大、经济效益不断提升的显著成果，但是大多数仍然沿用的是多个部门、多个层级的金字塔式结构，管理项目的方法仍是领导层层授权，流程运行效率低下。各职能管理部门按照传统职能分工从事日常性任务，是比较稳定的组成部分。然而这种职能部门式的结构使项目管理流程被分割成间断性的任务分散在各职能部门内，很难从整体上针对项目的质量、成本、计划等进行全流程协调控制，也会导致部门之间信息沟通不畅、业务传递速度慢以及对市场和客户反应不及时等负面影响的日趋严重。由于通信设计类项目专业分工太多，部门和员工都只关注各自的工作任务，各个部门之间关心的也不是整个流程的运行效率，而是热衷于自己部门的权力和资源的争夺以及责任的推诿。

2.项目流程不符合客户需求的需要

项目流程在每个环节上都有自己的周期时间，节约流程的时间可以给客户带来更多的价值，提高企业的市场响应能力。在传统的项目管理模式下，公司的项目流程存在很多不增值且不必要的环节，持续时间过长。项目流程的设计细分客户的能力很弱，对重点客户和一般客户采用的是相同的项目管理操作流程，标准化的项目流程无法满足多样化的需求，企业缺乏差别化和个性化的项目流程。项目经理或项目负责人都将精力集中于个别任务效率的提高，而忽略项目流程的最终目的是满足客户的要求。这样，某单个流程效能的提高往往是以牺牲客户甚至整个企业的利益为代价。项目流程的各环节之间不能很好地衔接，也无法有效地整合企业各个部门的资源或信息，严重束缚了项目各部门、各环节发挥出自身的优势，因此无法有效地保持和发挥企业的核心竞争力。

3.项目流程没有围绕企业的战略规划来进行设计

对于通信设计这类项目驱动型的企业，项目流程是与公司的发展战略息息相关的。战略目标的确定和目标分解是流程方向性的指导基础［2］。在项目流程的实施过程中，很多通信设计企业的项目流程方案的设计却大都只着眼于节约项目成本等短期性的利益目标，没有考虑企业长期的战略高度。良好的项目流程应该根据企业目前所处的不同的生命周期阶段来因时制宜地设计，才能使企业的项目流程与企业的战略发展规划、组织和员工的成长等方方面面结合起来。否则，只注重战术目标的项目流程很难推动企业的实质性发展，也缺少对流程与流程之间的关联性、相互影响和整体项目流程的宏观把握。

图1 通信设计企业组织结构图

图2 通信设计企业项目管理流程图

三、通信设计企业项目管理流程现状

直线职能制是目前我国通信设计企业的典型组织结构，在直线职能制的组织结构下，在同一个组织中把具有相同职业特点、相同专业的人员划分在同一个部门内。尽管各个通信设计企业都有自己的一套项目管理流程，不同通信设计企业的项目管理流程相互之间也存在着一定差异，但主体项目管理流程大致相同，项目管理流程普遍是顺序流程的特点。目前我国通信设计企业的组织结构图和项目管理流程图如图1和图2。

四、通信设计企业项目管理流程再造

1.项目管理组织结构的调整

在通信设计企业这类项目驱动型公司中，传统的职能制结构已不能适应企业面临的瞬息万变的环境，现代组织的领导者迫切需要寻找到创新的办法来构建和安排企业的工作，提高整个组织的管理效率和适应市场需求的灵活性。建立一个独立的项目管理部门已经变得越来越重要。项目管理部在企业最高决策层的直接领导下，各个项目经理直接向总经理负责，因为每个项目代表一个利润中心，因而项目经理的职权直接由总经理直接授予。通过项目管理部在项目管理全流程的参与、支持、沟通和协调的工作，真正建立“项目管理”的工作模式，将项目管理的理念渗透到公司所有的业务领域和流程，不断提高流程的效率。项目管理部负责企业所有的项目管理，如图3所示。

2.项目管理流程运行体系的设计

现代企业的运作离不开各种各样的流程，流程就是我们以顾客的需要为出发点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动［3］。拥有良好的项目管理流程体系就是企业提高持续竞争力的最主要的来源或资产。项目管理流程再造的根本目的是重新设计企业的项目管理流程，提高流程的运行效率，从而提高企业的核心竞争力。考虑到通信设计企业项目流程操作的复杂性，对项目管理流程再造体系的设计不仅要考虑核心流程团队的建设，还要考虑各种支持和辅助流程。为了完善通信设计企业的项目管理机制，有效地对通信设计企业项目进行专业化集中管理，构建了核心流程和支持流程两大流程部分的项目管理流程运行体系，其中核心流程是流程体系的基础，直接创造企业的价值，支持流程服务于核心流程，虽不直接创造价值，但为核心流程提供必要的支持活动，组建的不同的核心流程团队的队长由项目经理担任，流程小组的成员由各业务部门的人员组成，由项目经理来负责项目中所必需的全部活动，包括确定项目的时间进度、根据项目的各个关键环节配置相应人员、分配工作等。在这种基于项目流程型的组织中，各个核心流程团队是拥有高度自我管理权限的团队，并且组织内的流程以及流程之间的关系可以是动态的、发展变化的。具体的项目管理流程运行体系如图4所示。

图3 再造后的通信设计企业项目管理组织结构图

图4 通信设计企业项目管理流程运行体系图

3.项目管理流程再造方案的设计

通信设计企业原有的整个项目流程沿用至现在，就是从项目建议书的编制到工程设计到设计会审、归档。整个设计流程都是按部就班地一步一步地进行，每一步都要进行不断地验证和反复，评审不通过则要对设计进行修改，直至通过和批准。设计人员和技术人员在流程的实施中都要频繁地与生产、质检、销售、财务等相关人员协调工作。随着业务量的巨大增长，客户对企业的要求越来越多，个性化服务的意念也没有贯彻到企业个人员工中去。关注流程再造要首先切入了解企业哪些流程及哪些环节需要再造，问题都集中在哪儿。流程的整体设计需要以客户为导向，公司为整体，战略和价值提升为目标，避免只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”［4］。

改造后的设计项目流程如图5所示。在改造的设计流程中，项目经过可行性研究分析后进入设计的策划活动。也可以与客户签订合同之后直接进入设计策划活动。这样做不仅可以保证整个项目流程的规范性，也可以为设计的质量和生产的组织提供保障。在设计策划活动中，可以根据不同项目的要求，有的可以直接进入图纸设计，有的可以直接进入技术设计等。在对设计流程的再造中，也体现了并行工程的思想。并行工程可以充分地利用企业的一切资源。在通信设计项目流程的各个阶段进行有效地质量功能展开（QFD），在组织结构上采用跨专业、多功能综合小组的形式。它的实施为并行工程的开展提供了更为直观、形象、功能强大的载体。各个阶段的质量屋是按照并行工程原理，在项目流程的早期就同步完成的，规定了项目流程全生命周期的全部工作，尽可能暴露各种矛盾并予以解决，这样就避免大规模的设计返工，将通信设计企业的项目风险减到最小。

图5 通信设计企业项目管理流程再造方案的设计

五、结语

随着现代通信技术的迅猛发展和日新月异的市场变化，传统的项目管理组织结构和串行的项目管理流程已经不能适应通信设计企业现代化管理发展的需要。尤其是当前现代通信设计企业普遍面临专业化分工过细造成的信息沟通不畅、小集团利益等的“大企业通病”的时候，对项目管理流程进行再造已经成为通信设计企业密切关注的热点课题之一。本文以业务流程再造（BPR）、并行工程（CE）和质量功能展开（QFD）等理论为基础，结合我国通信设计企业项目管理流程的实践，从项目管理组织结构、项目管理流程体系、项目管理流程再造三个方面的研究提出了通信设计企业项目管理流程再造的方案。对于我国通信设计企业所处的状况而言，BPR对现行的项目管理流行再造更担负着保持企业的快速发展，提升企业核心竞争力的重担，希望能对从事相关研究的理论界人士与企业家有所裨益。

［1］张敏顺.管理信息化与企业流程再造研究［J］.科技与管理，2004，(5):48─50.

［2］钟雄辉，邓春平.中国传统企业流程再造研究──A炼化公司案例及一般启示［J］.商场现代化，2009，(7):122─124.

［3］周英.流程再造在施工企业中的应用［J］.科技情报开发与经济，2007，(30):206─207.

［4］杨军，庞劲松.流程再造的知行合一［J］.首席财务官，2012，(1):73─75.