基于经营战略形态和产业价值链的经营战略矩阵设计探讨

□汪 斌

一、经营战略的概念与重要性

一般而言，战略按层次分类可分为总体战略、经营战略（又称竞争战略或事业部战略）与职能战略三种。其中总体战略决定了多元化发展企业的整体布局以及SBU之间资源的分配，经营战略强调的是多元化企业中的各策略事业单位或单一业务的企业在特定产业领域中的生存、竞争与发展之道，而职能战略则是依据总体战略和经营战略在企业运营的各职能领域中确定各项职能政策以确保前两者能得到有效的执行与实施。由此可见，经营战略在战略层次体系中处于承上启下的关键位置，十分重要。需要特别指出的是，企业中的大部分是中小企业，它们由于资源的缺乏与能力的不足，其中很多并没有采取多元化发展的战略，所以，对它们而言经营战略其实就代表了其战略思考的绝大部分。从笔者多年参与企业经营管理的实际情况来看，一个多元化企业即使总体战略布局正确，但若各策略事业单位对其经营战略缺乏系统的思考与分析的话，则会使其策略事业单位无法在经营领域中创造出竞争优势，从而导致企业整体的绩效也难有良好表现，经营战略的重要性可见一斑。

二、经营战略的矩阵形式描绘

经营战略的描绘与分析不是一个简单的事情,虽然很多教科书上用较为简单的模型如SWOT分析和五力分析来概括，甚至有些人把SWOT分析就当成了经营战略分析，这种看法是很不合适的，因为用这些模型来描述经营战略通常缺乏系统性。那怎样才是合适的描绘方式呢？笔者借助地理学上经度与纬度共同形成一个地理构面的思路出发，认为采用矩阵（二维构面）形式来描述经营战略是比较合适的。以下笔者提炼了三种较为常见的矩阵形式来描绘经营战略，名称为笔者自行定义。

1.产品─市场矩阵

任何一个企业对于经营战略最直观的描绘方式应该就是描述该企业所提供的产品或服务的内容，以及所选定的目标市场。管理大师彼得·德鲁克认为，企业长期规划最主要的工作是要回答：“我们的业务是什么？”、“我们的业务将来是什么？”、“我们的业务究竟应该是什么？”等基本问题［1］。这个观点清楚地提醒我们，描述经营战略应随时在产品市场的范畴中思考未来可能的变化，并进行清楚地勾勒。产品市场矩阵显示了产品（服务）组合与目标市场两项决策的紧密配合与关联，也可以显示企业目前的经营战略定位与未来的调整方向。比如，图1显示的是某软件公司的产品─市场矩阵，其中纵轴为产品线，横轴为细分市场，由图可知，该公司计划从目前“系统整合”与“专业服务”两条主产品线转向以全产品线服务于“教育及研究机构市场”［2］。

图1 某软件公司的产品─市场矩阵

2.产业价值链─时间矩阵

价值链的概念是由哈佛商学院教授迈克尔·波特(Michael Porter)1985年在《竞争优势》一书中提出的。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”［3］。这个价值链是企业的内部价值链。产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。按迈克尔·波特的逻辑，每个企业都处在产业链中的某一环节，一个企业要赢得和维持竞争优势不仅取决于其内部价值链，还取决于在一个更大的价值系统中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。企业间的这种价值链关系，对应于波特的价值链定义，在产业链中、在企业竞争中所进行的一系列经济活动仅从价值的角度来分析研究，称之为产业价值链。例如，成衣业整个产业链需要经过纺纱—织布—染整—制衣等阶段，而每个阶段按照价值链的基本价值活动又可以分为原料采购、设计、制造、仓储配送（物流）、营销（品牌与渠道）与（售后）服务等。这些活动对顾客而言均会产生价值，企业在思考经营战略时应该考虑：某项价值活动对顾客而言是否有明显的价值助益？目前从事的各项价值活动是否为最佳的价值活动组合？怎样调整这个价值活动组合会对企业未来的发展更有利？图2显示的是某成衣制造企业产业价值链中价值活动随时间变化调整的过程。由图可见，该企业目前的业务实行纵向整合作业的方式，但是染整阶段以及各阶段的设计活动均未涉足，说明该公司更像一个加工企业。而未来3年，公司的经营战略重点在于培育自身设计能力，弱化纺纱阶段，强化织布与染整阶段的各项活动并设法强化成衣阶段的营销管理（品牌与渠道）与售后服务来提升企业竞争力。为节省笔墨，此处未列入该企业5年后价值活动的进一步变化，仅就3年后的变化情况作出说明，图中●代表该项价值活动由企业掌控。

图2 某成衣制造企业的产业价值链-时间矩阵

3.产业价值链─地理分布矩阵

企业在思考经营战略时，除了考虑业务内容，确定在产业价值链中企业操作的各项价值活动外，也需要考虑这些价值活动在世界版图上的地理分布状况。近年来，国内许多企业常思考如何对接原料来源与销售市场，并在不同地方建立研发中心与营运基地，这就是在考虑该企业的价值活动与地理的配合，这种配合可以用产业价值链─地理分布矩阵来进行描述。图3反映的是台湾某软件企业的价值活动与地理分布配合，由图可以看出，该企业过去所有的价值活动均集中在台湾，未来除稳固台湾市场外，还打算尝试建立全球品牌知名度，并准备将程序设计工作转移到大陆；与此同时，在欧洲与美洲寻找合作伙伴提供产品构想，共同开发市场，以逐步实现其企业国际化的想法。

以上三种描绘经营战略的矩阵形式虽然都思路清晰，简单明了，但整体性与系统性还较为缺乏，或者说都偏重于局部描述，比如产品—市场矩阵就没有涵盖价值活动与地理分布的问题，产业价值链—地理分布矩阵又没有涵盖规模经济或产品特色等问题。所以思考如何用矩阵形式构建一个涵盖经营战略整体思考方方面面的问题就是本文接下来要阐述的。

图3 台湾某软件公司的产业价值链-地理分布矩阵

三、基于经营战略形态与产业价值链的经营战略矩阵设计

在思考与分析经营战略时，分析者通常有意无意地会在心中浮现企业经营的一些“形貌”，这些形貌一方面可以用一些组成的项目来描绘，另一方面也可以由一些在企业经营中创造价值的活动或资产来反映。故笔者认为，由这两个维度所组合构成的经营战略矩阵比较能整体而全面地体现经营战略的思考与分析，下面笔者就这两个维度分别进行说明并最终将其整合成经营战略矩阵。

1.经营战略形态的内涵及其组成项目

台湾政治大学的司徒达贤教授曾对战略下过一个简单易懂的定义，他认为战略是指企业经营的形貌以及在不同的时间点，这些形貌改变的轨迹。他特别指出这里的“形貌”也称为战略形态，而战略分析的第一步就是描述企业的战略形态，战略分析的主要结果是要决定未来某一时间点上，战略形态应为如何［4］。笔者认为司徒达贤教授对战略的定义以及战略分析与战略形态的关联的描述是精炼而合理的，借用其理论，笔者对经营战略形态的内涵定义为：经营战略形态是用来描述和分析多元化企业中的各策略事业单位或单一业务的企业在特定产业领域中的生存、竞争与发展状态的基础，也就是说经营战略分析就是要描述某个特定业务当前的经营战略形态和决定未来某一时间点该特定业务的经营战略形态为何。具体到经营战略形态的组成项目，笔者在“经营战略形态的组成项目研究”一文中提炼为以下七个方面［5］：

（1）产品（服务）线的广度：在特定产业中，存在众多的产品（服务）种类，企业应该思考分析自己提供了什么类型，如果产品（服务）线不止一种，则需进一步思考此一产品（服务）组合的理由。特别是要进一步思考本企业提供的产品（服务）有什么特色？产业中其他企业提供的产品（服务）有什么特色？这些特色是怎样形成的？等等，一系列问题。

（2）目标市场的细分与选择：市场的细分与选择本质上反映了企业对顾客的认定，同一产业的不同业者会根据自己的思考所得来对市场进行细分并进行选择性进入，其思考依据不尽相同。比如有以顾客年龄、性别、收入、教育程度等人文统计变量进行细分的，也有以顾客个性等心理变量进行细分的，还有以顾客追求的利益、以前使用状况、品牌忠诚度等行为变量进行细分，也可能有以顾客所在区域等地理变量进行细分的等。细分后还需进行选择，是选择进入单一细分市场？还是选择若干个有吸引力且公司资源能满足的细分市场？亦或是全市场覆盖？企业还需要进一步配套思考自己所选定的细分市场中的顾客其购买行为与需求特性是否与企业的产品线广度与特色相配合。

（3）规模经济：规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，最常见的表现形式是产能或服务能力的充分利用和相关成本的分摊，规模经济会给企业及其顾客带来明显价值。另外，它也引出了两个与之相关的概念，一个是范畴经济，另一个是经验曲线。范畴经济通常是因为产品线较完整带来的经济效益，如家电产业中的某企业因产品线比较完整，因此在广告的运用和费用的分摊上，在与经销商的谈判力上带来了不少的优势。经验曲线则是指企业长期累积的产量增加后，成本会随着经验的积累而大幅降低。

（4）地理分布范围：企业经营必定会考虑在地理上如何布局，许多企业在经营上将它的各项价值活动分散到不同地方甚至是世界各地，或许是为了接近市场，或许是为了接近原材料产地，也或许是为了获取不同地方的比较优势如很多跨国公司将生产基地放在中国内地是为了获取内地较低廉的人工成本。地理分布范围的布局与前面提到的产品线广度、目标市场的选择以及规模经济的发挥都有密切的关系。

（5）纵向一体化程度：纵向一体化是指将两个及两个以上的连续生产阶段或将生产与销售阶段结合到一个共同的所有权支配下的活动，可以分为向上游原材料扩张的后向一体化和向下游渠道销售扩张的前向一体化两种类型。如果产业链的某些环节对企业形成竞争优势极具关键性，则应该将其掌控；又如产业链某些环节如果自身从事达不到规模经济的效益，最好进行外包；再如某些环节颇有业务机密，所以自行掌控不假他手等。

（6）网络关系：企业为了资源与信息的交换，必然处在多重复杂的网络关系之中。经营战略所关心的外部环境并不只是市场环境，也包含企业与上下游厂商、国内外同行、投资人、政府、金融机构、工会、大众媒体甚至学术界之间所组成的网络关系环境。这种生态环境的内部关系错综复杂，有竞争也有合作，企业如何在其中进行合纵连横，为企业创造有利的生存空间甚为重要。另外，网络关系包含但不限于第5个项目“纵向一体化程度”，因为网络关系并不只包含上下游企业间产销关系，还包括企业间很多其他关系形式，比如战略联盟、加盟连锁、技术转让、联合研发、品牌授权、投资参股等。更有企业与其他非企业主体间的关系，比如“国有企业”就是企业与政府间的强关系的一种体现。

（7）产业特殊性项目：经营战略根本目的是为了获取在特定产业中的竞争优势，笔者认为竞争优势的形成大致可以来自两大方面：一个方面是来自前几项经营战略形态的组成项目，比如“产品品类丰富”、“采购规模导致原料成本较低”、“制造环节所在地区人力成本低”等；另一个方面是根据产业的特殊性进行考虑从而获得的竞争优势，比如航运业的公司很重要的竞争优势是来自成本，而这种成本优势往往来自购船的时机，需分析航运景气周期，在低谷时开始订货，景气回升时交船运营，这样能比较轻松获利。

2.产业价值链的构建方式

构成经营战略形态的项目与企业内的很多价值活动甚至于与企业上下游产业价值活动有关联，即与产业价值链有关联，比如上面提到的产品线广度这一项目就可能与研发、营销、品牌等价值活动有关。所以，笔者才强调经营战略的分析应该包括两个维度，一个维度是经营战略形态，而另一个维度是产业价值链中的价值活动或价值单元，而这两个维度之间彼此影响与作用的关系用矩阵的形式来体现比较合适。

产业价值链的构建笔者认为有两种思路，第一种是由迈克尔·波特的价值链概念在产业的上下游进行延伸所构建，依次是供应商的价值链、企业的价值链、渠道的价值链、客户的价值链［6］，而产业每个环节的价值链又包括五种主要活动（进料运筹、生产作业、出货运筹、营销、服务）与四种辅助活动（企业基本设施、人力资源管理、技术开发、采购）,这些活动都称为价值活动。这种思路是经典的，也是大家所熟知的。而另一种呈现产业价值链的思路是通过描绘企业经营流程来实现的，图4是一个制造型企业比较简化的经营流程，由图可见，原料与零组件经由采购进入制造单元，当然此前还需进行研发，如果原料与零组件是自制或部分自制，则相应环节与采购可并列。制造之后经由信息系统的帮助进行仓储和运输（即物流，此处分开为两个单元），然后经由渠道并通过建立品牌，形成N种产品，再分别销售给N个不同的市场。

在经营流程中的每一项就是前面波特的价值链模型中所提到的价值活动，但司徒达贤教授认为经营流程中的各项叫价值单元更合适，理由是价值单元里面既包含了“活动”也包含了“资产”。例如采购、制造、研发、仓储、运输等是活动，而品牌、零组件、产品等是资产［4］。之所以要做这样的划分，是因为虽然竞争优势与核心能力都与价值活动有关，但有些经营战略的基础则是某些已经存在的资产，如某服装企业长期打造的品牌或某房地产企业拥有的土地储备等。所以司徒达贤教授认为：价值单元=价值活动+战略资产，这个观点无疑是合理的。

图4 制造型企业经营流程举例

第二种思路即以经营流程中的价值单元来反映产业价值链相对于第一种经典思路来看更具有直观性，这是因为经营流程的价值单元可以简单地依次排列，如图4中的价值单元可以简单排成：原料—零组件—采购—研发—制造—信息系统—仓储—运输—渠道—品牌—产品1—产品2—产品N，这样显然更便于用来形成经营战略矩阵的产业价值链维度。需要指出的是图4列出的只是制造业中最基本的价值单元，事实上针对不同的产业或企业，还可以提出更具体更针对性的价值单元，不过即便如此，图4中列出的价值单元仍然有相当的代表性，故本文中用其作为产业价值链的一种基本型。另外，用经营流程中的价值单元来反映产业价值链其实是个相对笼统的表达方式。因为这些价值单元间的关系错综复杂，并不完全是顺序依次连接，比如零组件并不一定要经过采购这一价值单元，它可能是自制的，直接从制造A价值单元到制造B价值单元，但这种做法在实务上却可以使我们形成心中的战略图像或者思路，无疑是有意义的，为了构建经营战略矩阵的便利，将具有战略意义的价值单元依次排出是十分必要的。

3.基于经营战略形态与产业价值链的经营战略矩阵

经过上述内容的铺陈，经营战略矩阵的形成已经是呼之欲出了。这个矩阵包含两个维度，一个维度是经营战略形态的组成项目，另一个维度是产业价值链的价值单元，基于经营战略形态与产业价值链的经营战略矩阵的基本图形如图5所示。

对于图5中的经营战略矩阵，需要作出四点重要说明。

图5 经营战略矩阵的基本图

（1）战略矩阵中的每一个方格，笔者认为可以称为“战略点”，为描述方便，笔者将战略点进行了编号，编号本身并无特别的意义，只是为了确定战略点的位置。由图显见每个战略点都是一个交叉分析的结果，都具有独特的意义。以“A04”这个战略点为例，其代表“研发”价值单元与“产品线的广度和特色”这个经营战略形态组成项目之间的关联，比如可能是企业的研发实力支撑了企业产品线的广度和特色。如果分析经营战略时，这点成立的话，则可以将“A04”这个战略点涂成深色来显示。

（2）在经营战略矩阵的第一个维度经营战略形态里笔者加入了竞争优势这个项目。笔者认为虽然竞争优势并不是描绘经营战略形态的常规项目，但它是经营战略的最终目标即企业制定并执行经营战略就是为了获取竞争优势，所以笔者在构建经营战略矩阵时将其列入经营战略形态这一维度。除此以外，列入竞争优势还有一个好处就是可以描绘出某些项目或价值单元是竞争优势的来源，比如“A04”与“H04”同时涂深的话，可能是指企业的研发实力支撑了企业产品线的广度和特色，同时研发价值单元创造了企业的竞争优势，未来应予以保持。

（3）产业价值链中的价值单元并不是如图5中这样固定不变的，要根据产业或企业特性予以具体提炼和调整。图6是一个建筑企业构建的经营战略矩阵，由图可见，该产业价值链上的价值单元是产业独有的。比如其提供的产品是具体的民用住宅、商用地产和公共设施，说明其业务可能的范围；房地产开发和土地（购买并储备）这两个价值单元说明企业由纯建筑企业向上游产业延伸的可能性，而无论是做建筑还是延伸至房产开发，资质的获取是个极其重要的内容，所以也列为一个价值单元。有了这样的说明，相信大家对经营战略矩阵中产业价值链的价值单元这个维度会有更深刻和灵活的理解。

图6 建筑企业的经营战略矩阵

（4）采用经营战略矩阵的方式来描绘经营战略，并不是说要脱离常规性的方法，而是利用经营战略矩阵的系统性、全面性与规范性更好地进行思考和分析，对比图1、图2、图3中的矩阵形式，基于经营战略形态和产业价值链的经营战略矩阵内容的系统性与全面性要大大优于前述矩阵形式。进一步看，相信大家也很容易理解，有了该经营战略矩阵，企业的高管就具有了一个共同的思考分析平台来进行经营战略的思考分析，这样对在企业中形成战略共识是有明显助益的。

四、小结与展望

本文论述了如何基于经营战略形态和产业价值链来构建经营战略矩阵的思路，相对于一般的经营战略分析方法，经营战略矩阵具有系统性、全面性与规范性的特点，而且通过构建经营战略矩阵，企业的高管比较容易形成一个共同的思考分析平台来进行经营战略的思考分析，这样对在企业中形成战略共识有明显助益。但如何应用经营战略矩阵来进行描绘和分析经营战略，在本文中只是一带而过，而这也是笔者下一步需要进一步研究和说明的。

［1］彼得·德鲁克.管理：使命、责任、实务［M］.北京：机械工业出版社，2007.

［2］吴思华.策略九说［M］.上海：复旦大学出版社，2002.

［3］迈克尔·波特.竞争优势［M］.陈小悦译.北京：华夏出版社，2005.

［4］司徒达贤.战略管理新论——观念架构与分析方法［M］.上海：复旦大学出版社，2003.

［5］汪斌.经营战略形态的组成项目研究［J］.企业活力，2012，（7）.

［6］迈克尔·波特.竞争论［M］.刘宁，高登第，李明轩译.北京：中信出版社，2009.