区域乳品企业如何打造外埠深度分销样板市场

文 / 白贵全 上海铭泰·铭观乳业营销咨询公司

纵观区域乳品外埠市场发展现状，大多数都采取的是经销商模式运作，少部分企业在个别市场也会采取直营模式。区域乳品企业由于历史发展的原因，往往都是由城市型乳业发展而来的，因此，区域乳品企业往往存在着核心市场与外埠市场发展不同步的现实。而区域乳品企业如果想继续保持较高的增长速度，以期获得更大的规模来更好地和全国性品牌抗衡，那么除了持续加强外埠薄弱市场的投入外，打造样板市场以带动全盘增长的策略不失为一种明智的选择。

1 打造样板市场的意义

样板市场打造的根本目的是配合企业在当前时期内的重大战略目标，这些战略选择往往涉及企业今后运作模式或经营思路的转变，因此，企业打造样板市场具有很强的引导性、教育性，甚至在特定时刻还具有一定的强制性。根据多年样板市场打造的经验，笔者认为样板市场的打造往往具有以下3 个重要目的：

1.1 总结一套模式

通过样板市场，总结可行的、有效的，能在整个外埠市场迅速推广复制的市场运作模式，这是检验样板市场是否成功的首要指标。样板市场的销量再大、利润再高，如果它的市场运作模式在整个外埠市场没有可借鉴性，不能在其它市场推广、复制，那么样板市场同样是不成功的。这里的模式一般包含以下几个方面：品牌（产品）组合模式、渠道组合模式、促销组合模式、市场运作模式等。

1.2 培养一支队伍

样板市场好比销售人员的练兵场和销售实战的课堂，通过样板市场的运作，使企业的销售人员奋战在市场的一线，而不是坐在办公室里纸上谈兵。通过样板市场的运作，使销售人员对公司的产品销售情况有一个真实的了解，增加他们的销售经验，提升他们的销售技巧，为开拓其它市场培养具有战斗力的销售团队。

1.3 树立一个典范

榜样的力量是无穷的。打造样板市场是为整个外埠市场树立一个学习的典范，为渠道商、业务人员树立“市场前景风光无限好”的案例和信心。

2 如何打造样板市场

2.1 第一步：确定战略，上下同欲

样板市场的打造实质是公司某些战略决策的体现，因此，公司决策层的决心对整个样板市场的打造效果将起到直接的影响。决策层根据公司战略意图，选定样板市场的具体区域、覆盖范围后，要发动相关部门进行相关的前期准备与宣传工作，树立公司要大举投入的决心。同时，还要与预选的几个经销商进行预沟通，最终选择市场空间大、经销商配合的市场。公司决策层也要与经销商或办事处做好沟通，让具体市场的营销系统领会公司的战略意图。

2.1.1 预先要洗脑

厂商配合最大的忌讳就是厂商不能同步，样板市场的打造尤其要避免厂商思路不协调的问题。如果经销商或直营系统人员心存顾虑，那么各种好的思路、政策、行动均无法很好地得到执行，这样就会让样板市场打造的效果大打折扣。面对这样的问题，企业可由高层出面与经销商或直营负责人沟通，宣传公司的战略意图、意义以及对经销商或直营负责人的好处等，争取到经销商或直营负责人的100%支持，那么样板市场打造成功的把握就有了40%。

2.1.2 事前宣导到位

在经销商对样板市场有所了解之后，还是会有顾虑：“我有没有能力把这样板市场贯彻下去？能不能做到样板市场那样好？”这时厂家就要扮演专家顾问的角色，做好宣教工作，必要的时候还可以邀请第三方的咨询公司协助打造。要对经销商做好样板市场运作模式的培训，不但要教会经销商运作模式是什么，怎么样操作，还要对样板市场运作初期可能遇到的问题及解决方式进行透彻讲解，防止经销商在推进的过程中遇到困难后退缩。

2.1.3 过程中连捧带打

打造样板市场必然会对原来的运作模式、操作方法、执行手法带来颠覆性的改变，改变往往伴随着阵痛，这并不是每个人都能始终承受得了的，难免会出现经销商或直营负责人半路思想动摇的可能性。如果经销商或直营负责人动摇，样板市场的打造就遇到波折，甚至直接失败。因此，除了要在执行前就给其打好预防针外，运作过程中还要经常给经销商或直营负责人念好紧箍咒，既要捧又要打，既要充分肯定其成绩又要对其不足点提出整改建议。如经销商或直营负责人面对成绩飘飘然时，更要及时提出批评。

表1 网点、渠道普查表的表头示例

表2 经销商配置匹配表示例

2.2 第二步：做好调研，明确目标

样板市场的打造是集中了公司的资源进行投入的。有投入，就必须要有产出，不然打造的意义就无从谈起。具体的打造目标，从经验来讲可涵盖如下几个方面：销量增长目标、模式探索目标、过程考核目标、形象打造目标等。要有明确的数据来支撑具体的市场空间与容量，并提出明确的打造目标。

既然有目标，那么首先要明确该市场的空间如何。但确定样板市场时，往往又是凭着各方面的感觉而定，仅仅知道市场空间不小，潜力很大，但是具体市场容量有多少、网点数量、渠道质量到底如何，是没有精准的数据来支撑的。所以，对目标市场的彻底普查就成了首先要进行的工作。市场普查主要涉及6 个方面：①市场牛奶销售空间调查；②各牛奶品牌市场份额调查；③各牛奶品牌运作模式调查；④整体市场网点普查；⑤本品各渠道表现及资源调查；⑥经销商配置匹配程度调查等。

要获得以上6 个方面的资源与数据，通常可以采取以下5 个方式进行一手资料与数据的采集工作，包括市场走访、经销商访谈、业务团队访谈、竞品调研和调查问卷普查。

以上5 种数据采集方式是有先后之分的。首先是市场走访，通过实地市场走访、终端访谈、消费者访谈、购买行为观察等手段，可对市场上存在的问题与解决的方法进行初步的判断，同时，也了解了最真实的市场情况，为进行下面的访谈调研奠定了基调，以至于不会被一些片面或有倾向性的不实之词所蒙蔽。

其次，是开展访谈调研工作，这包含了经销商访谈、业务团队访谈、竞品调研工作。有了第一步的市场走访所形成的初步判断，在访谈中就可以带着问题或解决问题的方法去试探、检验、验证自己的判断，并为以后的市场具体操作提供思路。

再次，就是进行调查问卷普查工作。通过前面的两步，市场的基本情况都已经形成了定性的结论了，进行调查问卷普查是为了获取定量数据，同时，可为渠道运作发力提供基础数据、基本标准等。

表1是某个样板市场打造时执行的网点、渠道普查表的表头示例。

表2是某个样板市场打造时执行的经销商配置匹配表示例。

2.3 第三步：一纸方案，黄金万两

通过认真细致的市场调研工作，把欲打造的目标市场的问题与短板均寻找出来，并对这些问题与短板进行逐步的梳理，就会发现这些阻碍市场发展的困境往往可分为两类：第一类：稍作处理即可改进的问题。比如，市场里存在的流程混乱、服务不到位、人员配置不足、业务动手能力差等问题。这些问题往往是一些细节问题，只进行适度调整即可在目标市场内部解决。第二类：需要公司层面协助解决的问题。比如，品牌投放、政策支持、产品倾斜、费用兑现等。这些问题往往是因为公司某些方面的不足而造成的，但现有的体制或流程却无法解决，因此，这些问题需要企业层面进行改善或加强。

面对第二类问题，经销商或单个市场的力量是微小的，无法获得引起市场质变的能量，因此，需要公司给出具体的支持政策进行扶植，也就是做一个支持样板市场发展的方案，方案最好是针对每个目标市场而量身打造的。只有做到一地一策，才能具有执行的可能性。

一个常规的样板市场扶植方案，一般需要涵盖以下内容：一是销量增长目标，多长时间内完成；二是费用投放标准或费用率；三是品牌投放计划；四是宣传活动计划，如事件营销、明星营销等；五是特殊产品支持，如新产品、区域产品、特殊产品政策等；六是人员配置支持；七是禁止约定，如特价等。一个具体可行的扶植方案才是真正体现对市场投入的决心与信心，只有真的制定出了具体的执行方案后，经销商或直营负责人悬着的心才会落下来，也才会有动力与目标。

2.4 第四步：调整考核，召开大会

第一步与第三步工作的开展，可解决经销商或直营负责人的思想问题，调动他们的积极性后，但是还需要其下面的业务团队配合执行，因此同样需要调动业务团队的积极性。只有业务团队的积极性被调动起来了，方案才能得到较彻底的执行。解决这个问题除了洗脑以外，更重要的是制定考核方案。

可以通过绩效考核体系的调整来引导业务团队的工作过程与效果，变相地增长业务团队收入。可通过销量目标或过程目标的分解，给予业务员目标达成奖励，达成奖励的额度为其基本工资的50%以上时激励效果最佳。这样业务员的工资构成为：基本工资+目标达成奖励+过程考核。

2.4.1 任务目标分解

其中每月的销量目标要与经销商或直营负责人商量，将其分解到人头，同时，要注意给予目标一定的浮动空间，比如销量任务达成90%即可给予90%的达成奖金，低于90%则奖励归零。这样做的目的是使方案更人性化，因为团队的任何改变不是一蹴而就的，需要缓冲。

表3 前2个月的业务销量目标分配执行表示例 单位：吨

表4 第3个月以后的业务销量目标分配执行表示例

目标考核分解时，同样需要注意循序渐进的原则，最开始可考核得简单、粗放，只需做好销量的结果即可。等2 个月后，可逐步导入更多的过程目标项目，比如，品项目标、网点开发、渠道建设等。这样可避免考核项目一下子上得过多，销售人员无所适从产生畏难情绪而放弃努力。表3为某市场前2 个月的业务销量目标分配执行表示例；表4是第3 个月以后的业务销量目标分配执行表示例。

如果说样板市场是巡洋舰，那么考核体系就是发动机，由此可见考核体系的调整在样板市场打造中的重要地位。只有制定了合理的考核体系，业务团队才会从中受益，也才能发自内心地认可样板市场打造的前景。

2.4.2 利益兼顾

推动考核体系改变时，要注意经销商或负责人的利益与业务团队的利益的平衡，要让所有人都明白以下两点道理：一是，业务团队通过出货数量的增加获得更高的报酬，业务员做事才能更加有激情且稳定，业务团队的整体效率才能获得长足的提升；二是，经销商或负责人会在经营费用不发生大幅度增长的前提下，销量获得大幅度增长，从而给其带来利润增长。

2.4.3 给予目标达成的保障措施

进行了目标分解后，销售人员的压力是足够了，但业务团队面对突然增长很多的销量目标往往会比较茫然，如果不给予足够的支持政策，那么多数人会消极地看待目标，其结果就是目标完成结果一塌糊涂。因此，要在制定好销量目标之后，及时提供销量完成的支持政策，这些政策包括特价支持、试饮拉动、赠品支持、推广活动、联合拉动、渠道政策等。有了政策支持，销售团队才会对销量目标的完成有信心。

2.4.4 召开动员大会

在任务目标进行合理分解，并针对各业务人员的销量目标给予有针对性的政策支持后，可顺势召开动员会议。动员会议可根据人数的多少而定，人多可开大会，人少只需开个会即可。其目的是塑造不同以往的印象，从心理上切断业务团队的观望情绪，明确表达这次市场活动是公司重大决心的体现，需要参与其中的每一个人和自己的旧有状态告别，以一个积极主动的心态来工作。

在会议上可对公司战略、新的模式进行分析，同时，要宣讲新的考核体系，公布各人的任务量，使达成的支持政策形成文字等。

表5 业务终端日报表

2.4.5 注意事项

第一，政策方案形成文字，并签字确认。笔者服务过的乳品企业数十家，经销商朋友也接触不少，经常发现很多经销商因为管理随意，什么事情都只是说说而已，时间一长往往很多事情都忘记了。而业务员则记在心里，尤其是关于钱的问题，业务员长时间不见老板兑现承诺，就会对经销商产生不信任感。因此，一切方案均需形成书面文件，让经销商或直营负责人签字确认，并当众宣布，同时，还要暗示经销商如随意改变会遭到惩治。

第二，月度结束后，应及时召开总结会议。在方案开始推行1 个月后，要及时进行会议的总结。对表现好、效果好的业务人员及时进行奖励，奖励的最好形式莫过于会议现场发放奖金，同时对1 个月的工作进行总结，指出不足之处以及可改进的方面。总结完后，分配下一个月的任务目标。

2.5 第五步：泡在市场，强化管理

公司给予的扶植政策、经销商内部新的考核体系一旦公布，就需要深入推进相关政策的落实情况，始终保持整个业务系统的积极性。笔者建议从以下5 个方面推进：

2.5.1 市场巡查

“事中监督，胜于事后问责”，相关工作的推进是需要时间的，如业务团队不能很好地执行，则必然导致效果不能显现，白白浪费了市场机会。相关方案进入执行期后，应积极进行市场巡查工作，积极把控业务团队的执行进度，对不好的现象及时进行控制。通过时间、节点、结果的控制，能很好地保证方案执行的效果。

2.5.2 数据化管理

要做到控制时间、节点、结果3项日常管理的关键指标，就需进行信息化的管理。信息化管理的实质就是后台系统向前端系统及时、准确地反馈3 项关键指标的工作。样板市场可上一套管理系统，简单一些的系统如：管家婆、用友即可。通过管理系统的运用，实现管理的数据化、信息化，由专门的人员将每天各业务人员的出货数量进行统计，测算出每人的销量达成进度情况。

2.5.3 开好两会

现在很多经销商或直营部门都会进行每天的会议管理，但往往会发现整个会议要么沦为大家闲话家常的茶话会，要么沦为负责人的一言堂，没有起到很好的沟通与提升效果。究其原因，在于开好早会与夕会需要做到有的放矢，如没有明确的目的，则会变得散乱。因此，相关人员应及时传达每天的数据信息，如销量达成进度、网点开发进度、品项完成进度等。对于进度较好的业务分析原因，给予肯定，对于销量进度不佳的业务要指出问题所在，要求其承诺整改的时间，并追赶进度。

2.5.4 表据管理

销售管理中各种表据是必不可少的工具，样板市场的打造也需要各种表据来规范业务团队的操作。各种表据的运用，主要可起到以下3 个方面的作用：一是，把控过程进度。通过各个表据，主管人员能有效地了解整体执行情况，可及时根据执行中的各项指标进行调整。二是，分析市场情况。市场情况不仅仅是通过肉眼观察到的，还会通过各种数据来反映，而表据把各种信息呈现到管理者面前，其可针对市场调整政策或启动新的政策。三是，了解业务现状。同样的工作，由于个人能力的不同，其结果也是千差万别的，因此，各人所提交的报表（表5）则是其实际工作状态的一种显现，能从其中判断出一个业务的大体状态。

外埠市场的管理能力往往比较薄弱，因此，对表据管理的推动工作同样是由易入难。最开始可仅仅在业务会前，将今天的工作情况与销量结果进行统计即可，在后面的推动过程中，才可逐步对业务每天工作的过程进行监控，比如，拜访线路、拜访数量、终端库存、订单统计等。

2.5.5 团队管理

样板市场的打造涉及到对原有流程、制度、操作模式等的颠覆性改变，然而人的习惯是很难改变的，尤其是在原有的团队里。因此，在样板市场的打造过程中，因为业务员不能很好地跟上节奏，而发生的人员流动与淘汰是必然的。

人员流动与淘汰是必然的，但是对于那些显现出疲态但还想继续从事该工作的，则要及时谈话，使其看到希望、实现成长。对于刚刚进入团队的新员工，要多鼓励使其快速融入团队，适应新模式的要求。因此，管理者要多找员工谈心，给压力，增动力，团队才能承担得了打造样板市场变革的重任。

2.6 第六步：制定标准，精细管理

样板市场的打造重在提炼模式，区域乳品企业现在面临的竞争越来越激烈，其业务团队纷纷开始了服务团队、执行团队的转变，因此，终端操作日益标准化、精细化，这就对业务团队的终端动手能力提出了更高要求。

2.6.1 网点分类

根据网点月度销量的大小，对网点进行分类。网点分类的目的是差异化服务的体现，由于AB类终端贡献了更多的销量，那么它就可以获得更好更多的服务。现在企业运用比较多的网点分类的方式，主要有以下2 种：一是，固定额度标准法。即规定各类终端每月达到某个固定的销售额度，则将其归为某类终端中。这种分类方法的好处在于简单易操作，因此，很多企业都在采用。这种分类方法的问题在于网点销售额是一个相对稳定，但有可能变化的值，某网点的归类可能随时会发生变化。二是，固定数量占比法。即按照网点总销量进行排序，规定前15%的网点，无论销售额的大小都归为A类终端，前35%的终端都归为B类终端，剩下的则归为C类终端。这种分类的好处在于各网点的归类相对固定，也比较符合实际操作的情况。

表6 某企业不同类型终端常温产品陈列标准

表7 某企业不同类型终端低温产品陈列标准

2.6.2 拜访路线与频率的重新确定

外埠市场管理往往相对粗放，即便有一些拜访路线的要求，但在实际的执行过程中，并未能做到很好地执行。经常会发生有些网点天天去，而另外一些网点几个月看不到业务人员身影的情况。因此，就需要重新对业务人员的拜访路线与频率提出要求，其中，根据ABC类网点的数量情况调整线路，做到AB类终端获得更高的拜访频率。

2.6.3 终端品项标准制定

在进行了网点分类、拜访线路调整后，为了更好地实现执行的标准化，可详细规定ABC类终端的核心品项数量标准（表6～7）。通过标准的制定，规范各类终端的陈列，这样可在强化终端操作的执行性的同时，强化对竞品陈列的抢夺。其中，C类终端如核心品项规定的数量标准不足，但气势无法显现的话又不能很好地获得销量的提升，则可考虑给予空箱陈列，以获得较好的市场形象。

2.6.4 终端陈列标准手册

在制定了各类终端的核心品项库存标准后，不能简单地作为一个小文件进行发放了事，否则业务团队的执行情况会十分不理想。因为标准出来了，而实际各终端的空间大小、竞品强弱均不一样，这样就会为业务员推卸责任提供很好的理由。要彻底地推动该项工作的执行，还需每个终端进行补货、理货后拍照存档，然后对每条线路上的所有网点的库存标准、陈列照片进行打印，装订成册，将手册作为一个日常的业务管理工具发放到业务员手中。

2.7 第七步：强化操作，服务终端

各类深度分销的标准、手册制定出来以后，就必然要落实到执行层面了，而具体的执行推动又要注意以下三方面的工作推进：

2.7.1 规定各类网点的拜访时间与工作内容

根据拜访路线、终端核心品类、终端陈列手册提出的要求，在终端差异化服务的指导思想下，可明确ABC类终端的服务时间。其中，A类终端的服务时间一般规定为30 分钟左右，具体的工作内容应涵盖：理货、割箱、做陈列、贴海报、下订单、与店主详细沟通等。BC类终端在服务内容和时间上参照A类终端进行缩减即可。

2.7.2 月度工作主题的导入与管理

快速消费品的终端业务管理往往是枯燥无味的，时间一长再好的激情与管理都会变得索然无味，这就需要在简单而重复的工作中，帮助业务人员寻找新鲜感与乐趣。笔者建议管理者在每月可明确一个当月的工作主题，每3 个月导入一个新内容，具体的工作主题可包含以下几个方面的内容：终端陈列竞赛、海报张贴评比、堆头创意评选、终端店主客情竞赛、新产品动销竞赛、其它一些当期关注的活动。

月度工作主题的导入与管理，实质就是将简单枯燥的工作转变为一个有一定乐趣的活动的过程。通过这些主题的导入，还可有效地提升团队士气，做好执行。

2.7.3 编写业务操作手册

在陆续推出各种标准、政策、主题后，业务团队执行的工作内容已经获得很大的改变，工作内容也不停地增加，岗位的难度也增加不少。这时就需要及时对工作内容进行总结归纳，帮助业务团队理清工作思路，因此，很有必要推出相关的业务操作手册。建议用一些通俗易懂的语言来阐述，比如顺口溜等，通过这些形式，使得业务团队快速掌握工作的重心、窍门、方法等。

2.8 第八步：塑造形象，提升品牌

笔者在工作的过程中，曾听一位经销商朋友说过一句话：但凡样板市场的打造，要耐得住看。其中包含2个方面的内容：第一，销量要好；第二，形象要好。因此，在打造样板市场的过程中，十分有必要进行形象的打造，比如样板形象渠道或样板形象片区的打造。

2.8.1 样板形象渠道打造

可选择商超渠道进行打造，具体可包含KA、A、B类超市。因为样板市场是必然要复制的，领导来检查或经销商相互交流学习不可能所有终端全部看完，只能是选择重点终端进行考察，所以，样板市场需打造出形象渠道以集中体现商超渠道深度分销运作的精华。

2.8.2 样板街区打造

学习考察，一般是看完商超后，适当地看看传统渠道的运作情况，因此，仅打造商超渠道的样板是不足以说明情况的，所以，同样需要在传统渠道打造出集中体现传统渠道深度分销运作精华的样板街区。

3 样板市场操作注意点

3.1 销量第一

“销量第一”这句话具有两层含义：其一，任何区域乳品企业往往费用有限、捉襟现肘，因此，样板市场的打造对于区域乳品企业来说，目标很明确，就是要产生销量；其二，销量目标第一，在市场营销中，销量第一的产品，其销售额和影响力远超过其它产品。运作样板市场在很大程度上就是要增强经销商的信心，因此在选择样板市场的时候，必须要充分考察当地的竞争产品情况，看看本品是否有挤掉竞争产品成为第一品牌的潜力。

3.2 有代表性

做样板是一种启动市场的方式，因此所选择的样板市场在市场环境、消费习惯、市场通路、媒体结构等各方面要有广泛的代表性。市场环境主要关注因市场化程度不同所导致的在竞争秩序和政府干预方面的差异；消费习惯与所操作产品在当地的接受度紧密相连；市场通路是样板市场复制的主要部分；媒介结构与传播效应有着直接的关系。

3.3 可复制性

样板市场承担着营销模式探索、推广的重要任务，因此一定要有可复制性，能够将成功的操作模式克隆到其它市场。一个样板市场的操作模式要成功推广，在组织形式、销售通路、推广模式、传播手段等方面都要有可复制的特性。

3.4 经销商与团队

市场是靠人来操作的，因此经销商与运作当地市场的销售团队至关重要。一个好的经销商可以帮助企业解决很多问题；一支有战斗力的队伍也是市场成败的关键。

4 结语

区域乳品企业因为其发展阶段的特殊性，往往拥有多个成熟市场，但操作模式却依然是城市乳业的操作手法；往往想扩张却前有全国性品牌横槊，后有本土小品牌蚕食。区域乳品企业必须提炼出一套成功打通整个区域市场的运作模式，方能从重重困境中脱颖而出，所以，样板市场的打造，是一种区域乳品企业摆脱尴尬局面的有效探索手段。