企业加速营运资本周转的探讨

天津财经大学研究生院 周洋

1 营运资本理论概述

营运资本是指公司在短期资产方面的投资，主要包括货币资金、短期投资、应收账款、存货等占用的资金。我们日常经济管理当中所指的营运资金主要是指净营运资本，是流动性比较强的经营性资产与流动性负债的差额，可用来衡量企业避免发生流动性问题的程度。

会计上的营运资金一般指的是狭义的营运资金，为可用来偿还债务的流动资产减去支付义务的流动负债的差额。假如流动资产与流动负债相等，则占用在流动资产上的资金全部由流动负债融资；假若流动负债小于流动资产，则与此相对应的净流动资产要以长期资本中的一定份额为其资金来源。如果流动负债大于流动资产，表明企业长期资本中所占用的资金有一部分是由流动负债提供的，企业此时流动性较差面临着流动性风险。会计上不过分强调流动资产与流动负债的关系，而只是用它们的差额来反映一个企业的偿债能力，这就会对营运资本的认识产生一定的局限性。财务管理人员不应单单只注意到营运资本的绝对规模，还要注重两者之间的相对规模即比率问题，通过对比率的分析可以更好地帮助管理层决定本企业的短期筹资决策。

2 影响营运资本周转的因素分析

2.1 存货周期

存货周转天数表示企业从购进存货、加工直至销售周转一次所需要的天数，用以反映企业存货周转的速度。其计算公式如下：

存货周转期=平均存货*365天／销售收入

通常存货周转分析指标是反映企业营运能力的指标，用来评价企业的存货管理水平，还可用来衡量企业存货的变现能力。如果存货畅销对路，变现能力强，则单位年度内存货周转次数多，周转天数少；反之，如果存货长期积压在库，无法变现，则存货周转次数少，周转天数长。

2.2 应收账款周期

应收账款周期是指企业从销售商品提供劳务取得应收账款权利的那一时点开始到收回款项、转换为现金这一过程所需要的时间。为了在激烈的市场上保有适当的销售份额，提高销售收入，因此大多数企业往往设置了自己的商业信用政策，通过采取赊销的方式提高自己的销售规模，但是如此一来企业的应收账款数额会不可避免的上升，如果大量的应收账款如果不能尽快回收，企业将面临资金链断裂的风险，影响正常的经营活动，因此加快应收账款的回收对企业来说至关重要。在相同行业内，应收账款周转天数越短的公司，营运资本周转能力强，通常有较强的竞争力。

其计算公式如下：应收账款周转天数 =平均应收账款×365天／销售收入

2.3 应付账款周期

应付款项平均付款期是指公司某一特定期间每需支付一笔付款平均所需的间隔时间。其计算公式为：

应付款项平均付款期=平均应付账款*365天／销售收入

应付款项平均付款期，反映了公司购买物资时接受商业信用的程度。一般来说，应付款项平均付款期越长，公司占用其他公司资金的时间越长，公司对商业信用的依赖程度越大。

2.4 现金周期

上述三项指标仅仅从单方面说明了影响营运资本周转的因素，在对企业的营运资本进行财务分析时，我们往往运用综合的指标来度量企业的营运资金状况，即为现金周期。

现金周期反映了企业从原材料的投入直至产品的完工并最终销售回款得到现金这一过程所经历的时间，是对上述三项指标的加总概述。用公式表示为：

现金周期=存货周期+应收账款周期-应付账款周期

3 加速营运资金周转的成功实例

3.1 海尔：成功实施“零存货”管理

零存货管理是指物料在采购、生产、销售等经营环节中，均处于周转的状态，不以仓储的形式存在。“零库存”的特点是随需供应，在保障企业物资供应的同时 ,使企业在人力、资金等方面得到节约。零库存策略大大降低了材料在不同部门之间的供应时间，由于企业日常基本没有库存，因此使企业面临的存货降价风险、市场需求变化面临的存货滞销风险大大降低。

海尔“零存货”管理模式是以市场链为纽带，以订单信息流为中心，带动物流、资金流同时运动，海尔总部设在青岛，但在全国各大城市以及美国、欧洲等地区都设立有分部，通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向“零库存、零营运资本和(与客户)零距离”的终极目标迈进。海尔通过物流改革构筑起了自己的核心竞争力，实现了“一流三网”的模式，其中“一流” 是订单信息流；“三网” 分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络、计算机信息网络。“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。在海尔，仓库是一条流动的河而不是单独储存物资的水库，河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。海尔为实现“以时间消灭空间” 的物流管理目的，从最基本的物流容器单元化、标准化、通用化入手然后逐步深入到车间工位的送料管理系统、日清管理系统等，通过这一系列的措施海尔加快了库存现金的周转速度。

海尔公司从2007～2011年的现金周期计算如表1所示。

表1 单位：百万元

表1显示，海尔的现金周期从2007年到2008年有小幅度的延长，但从2008年开始，随着存货周期的不断减少现金周期也开始逐渐缩短，说明了零存货管理对企业现金周期的影响是显著的，这样也提高了企业的营运资金的利用效率，加快了营运资金的周转。

然而零库存管理的实现也存在着一定的限制。首先，零库存对市场环境的要求比较苛刻，企业必须具有稳定的市场需求才具备实施零库存的可能性，由于零库存战略是以销售订单决定后续各个工序所需的生产资料，如果市场需求波动较大且难以预料，企业无法确定未来的销售量，后续各个工序如何安排生产资料也就无从谈起。其次，零库存管理对处在供应链上的各个供应商也有着特殊的要求，供应商的距离不能离企业太过遥远，否则供应商将无法快速、及时的将企业生产所必须的物资运达企业，另外这样也不利于供应商与企业之间的信息交流与沟通。最后，如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。

3.2 联想集团：ERP的成功应用

ERP(Enterprise Resource Planning)，即企业资源管理计划，ERP系统将企业内部各部门连接成为一个整体，各部门一定时期发生的所有经济业务同时被反应在该系统之内，管理层通过该系统可以对企业所有经济资源的来龙去脉进行监督和调控，从总体上对企业的人、财、物进行合理安排。

ERP系统的出现使资金流与物流同步运动成为了可能。在传统的会计核算当中，由于各部门之间信息沟通的不畅，以及信息在各部门之间的传递需要一定的时间，由此造成了资金流往往滞后于物流。ERP的运用使各部门之间的业务信息可以资源共享，与存货相关的各种业务活动可以以单据的形式在企业不同模块之间进行流转和及时的传递，以此保证了企业物流与资金流的同步运动，使财务管理人员能够适时监控企业的运营状况。

联想的ERP建设是目前为止国内ERP建设中最为复杂的项目，其中包括了联想的财务、库存、销售管理以及INTERNET解决方案(即电子商务)等多个方面多个环节。联想的ERP将位于联想供应链上的各个企业的资源进行整合，其中包括自身所拥有的资源、供应商所能提供的外部资源、客户的需求等，这些资源为联想提供了该行业的详细信息，通过ERP所提供的信息使联想对整个行业有一个深刻的了解，提高了联想适应市场环境变化的能力，同时也使联想应对突发状况的能力得到了进一步的加强。ERP最显著的功效在于大大提升了信息在不同部门之间的周转，加速了物流，资金流的运转。以LCS商务部门为例, 通过ERP系统,平均打款时间由11.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时，这样就有效的加快了营运资本的周转。 联想集团在2007～2011年的现金周期计算如表2所示。

表2 单位：百万美元

表2显示，联想集团的现金周期从2007年至2010年均保持着负数，只有2011年是正数但数值也很小只有0.23，从总体情况来看，联想集团的现金周期在2009年进一步减少至至-27.71天，表示营运资金实际上占用的是供应商的资金。不同于海尔集团的电器行业，在IT行业中能做到这样的水平，在一定程度上不得不说是归功于实施的ERP项目。

4 加速营运资金周转应注意的问题

各行各业都面临着不同的市场环境，同行业的公司也都处于不同的状况当中，管理者应该根据具体的情况制定合适的决策。前文所举例当中，海尔、联想这两个企业均处于不同的内部和外部环境，因此选择不一样的策略来加速营运资本的周转，上述企业分别采取零存货、ERP管理系统，最终各自都实现了营运资本快速周转的目标，取得了良好的收益。

总的来说，公司为了加快营运资本的周转速度，提高流动资产的质量，必须注意实行严格的“三控政策”，即在采购环节严格控制应付款，在销售环节严格控制应收款，在生产环节严格控制多余的或不必要的存货。因此企业在面临加速营运资本周转问题时，应首当其冲的把主要精力投放在存货、应收账款、应付账款的管理上。

4.1 我们应该强化企业的经营，利用好货币资金

现如今一些职业经理人为了追逐自身利益盲目的追求产值的扩大而忽视了企业的销售，致使企业大量资金投资与产成品的生产上，盲目购进原材料，不但造成了原材料的积压，同时生产出来的产成品积压在仓库而无法及时变现，致使企业资金成本和仓储成本急剧上升。一方面我们要合理安排企业的生产和销售，将资金合理分配于企业的各个部门，在注重生产的同时要积极拓宽销售渠道，投资于存货上的资金要及时变现，从而加速企业营运资本的周转。另一方面，流动负债也是我们应该重视的一个管理环节，商业信用和短期借款是很好的低成本的融资渠道，不仅可以解决企业资金流短缺的问题，而且有助于促使企业养成良好的账务管理习惯，最大限度地规避风险。

4.2 应收账款管理

努力实行“现款现货”销售，对存在应收账款的客户，制定良好的信用政策，缩短应收账款周转期。应从以下三个方面考虑制定本公司的信用标准：首先，充分了解同行业竞争对手的情况。同业竞争对手采用的用标准是公司制定信用标准的必要参考系；其次，考虑公司所能承受违约风险的能力。如果公司具有较强的违约风险承受能力，就应设定较低的信用标准来提高公司的市场竞争力，多争取客户，广开销售渠道；反之，则只能选择较为严格的信用标准，以尽可能地降低违约风险程度。最后，要认真分析和掌握客户的资信程度，同时企业还要及时地掌握客户的回款、销售和发票信息。

4.3 存货管理

公司在确定存货占用资金数额的基础上，编制存货资金计划，以便合理配置存货资金的占用数量，节约使用公司的存货资本。强化对材料存储和产品生产的治理，简化信息沟通的环节，以提高信息交流的效率，充分发挥好物流管理的作用，改变其方式方法，使得存货仓储成本最小化，尽量实现产销一体化，即所谓的“零存货”管理。要想真正的实现零库存管理，一切问题的关键在于信息传递的效率，企业一旦获得订单，就必须准确无误的以最快的速度传递到生产线上以利于车间按部就班地进行订单生产，产品完工后要及时协调销售部门进行物流配送，并以最快的速度送达客户手中，这一系列的流程都要求企业各部门高度的协调统一。

5 结语

总之，营运资金在企业日常经营活动中发挥着巨大的作用，对企业经营目标的实现会产生巨大的影响，在竞争只会越来越激烈的环境下，企业要生存和发展，只有不断探讨和开拓新的管理思路，切实加强营运资金的管理，将资金合理分配在流动资产和流动负债上才能使支撑企业发展的动力和资源永不枯竭。

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