管理者开发培养须迈两道“坎儿”

程建岗

作为一名帮助企业提升管理能力和管理素质的专业人员，我为企业日益重视对自己的管理者进行开发与培养感到高兴，却也常常对企业由于实际操作不得法而导致的资源浪费、效果不彰，甚至适得其反的现象深感惋惜。在管理者开发和培养过程中，最常见的两个薄弱环节是：管理者开发培养的实践与企业运营管理实践相脱节，以及开发培养项目缺乏真正的针对性与适用性。

把管理者的开发培养

融入到企业的日常运营管理中

要想让管理者的开发培养真正见效，就需要回到问题的原点，首先回答管理者工作的本质特点是什么？根据管理者的工作特点，再搞清楚什么才是提升管理者能力素质的最好方式？

对于这些问题，管理大师们其实早已给出了答案。在德鲁克看来，管理是一种实践，它的本质不在于知，而在于行。行动的结果是衡量管理好坏的唯一评判标准。而在亨利·明茨伯格看来，管理是科学、艺术与手艺的结合。其中手艺的提法，相当于我们说的操作感、分寸感、手感、质感等。而艺术和手艺（特别是手艺），都只能从实践中获得。

从两位大师的论述中，我们不难看出，要想有效开发管理者的能力和素质，最重要的方法是“实践”——“行”，即在完成具体工作任务中“真枪实弹的演练”。

工作中，我们常常发现，很多公司的管理者开发培养项目，虽经过全力的推动却仍然没有达到预期效果。于是，这些公司要么不再对此抱有信心，停止继续投入，要么就是重新寻找或启动另一个项目取而代之，开始新一轮的“试错之旅”。而出现这种现象的关键，就是忽视和违背了管理的实践性、手艺性特点，仅仅为了开发而开发，把管理者的开发培养和企业的日常运营管理割裂开来。因此，要想从根本上解决这个问题，需要将其有机地融入到企业的运营管理中。其中特别值得企业关注的是：

1.让管理者的开发培养成为企业运营管理体系的天然组成部分

将管理者的开发培养常态化的最好办法，就是使其成为公司的运营管理控制体系的一个有机组成部分。管理者能力素质的提升要靠企业日常经营管理的实战，而实战效果（即能力素质提升效果）取决于企业经营管理目标的达成情况。因此，把企业的“战略规划——组织发展规划——员工（特别是管理者）能力素质开发规划——企业日常运营管理”等各项职能流程体系有机地融合在一起，形成一个紧密咬合的闭环体系，就成为管理者能力素质提升最重要的实战平台。

大家耳熟能详的通用电气公司（GE）“Session C”（年度领导层和组织评估大会，又称C组会议），就是有机融合在由“CEC会议（公司执行委员会）”、“S-1和S-2会议（战略和运营评估大会）”、“波卡大会（下年度年企业规划会议）”组成的一系列企业战略规划和运营管理流程体系中的管理者能力素质效果评估机制和流程。它使得GE可以结合具体战略落地和业务开展的状况，对组织中的管理者能力、素质进行充分地了解，并有针对性地开展下一轮的人才开发和培养。GE现任的CEO杰夫·伊梅尔特曾这样评价该流程的作用：“这个根据我们的战略目标对业务开展中的领导力表现进行评估的流程，无疑是我们最重要的运作流程……从中，我可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。”

2.让领导者学会对下属进行评估

要想有效地开发和培养管理者，对其进行准确而有效的评估是最为重要的前提条件。但是，在我们的日常辅导中却发现，很多企业的领导者要么不会对下属管理者进行有效评估，要么在工作上几乎没有什么实质性投入。无论是哪种情况，无疑都会使得管理者的开发培养成为“无源之水，无本之木”。试问：如果你不知道自己下属的能力素质和组织发展需要之间的差距，你又如何能够有针对性地去开发培养他？

正因如此，通用电气前CEO杰克·韦尔奇在接受《财富》杂志采访时曾说，“评估人”是自己作为CEO的、仅次于“资本配置”的“第二重要”的工作。那些特别注重管理者开发培养的公司，比如花旗银行、谷歌等，都为各级领导者开发和提供了大量的评估工具，以便他们更好地了解自己及下属的能力素质状况。

在霍尼韦尔国际公司，管理资源评估（MRR：Management Resource Review）则是安排在战略和运营会议之间的一个重要的管理者能力素质评估流程。除了对个体人员的评估之外，MRR还涉及到组织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）。而霍尼韦尔的各级领导者们都需要花费大量时间为MRR进行准备，并在会议开始前一周提交自己的评估报告（不合适的报告会被退回重新准备）。在评估会上，他们不仅要对那些直接向自己汇报的下属负责，还要考虑到那些对这些下属进行直接汇报的人。他们不仅要展示自己的观点，还要为随之而来的讨论做好准备——如果有人反对的话，他们要能够为自己的观点辩护。有人会问他们准备采取哪些措施来培养公司的员工，他们是否正在成长并日趋走向成熟？为什么有些人表现会如此不佳，领导者们准备采取哪些措施来处理这些人？公司是否兑现了自己培养员工的诺言？员工是否得到了应有的指导，或者是否已经被调换到了其他工作岗位上？

3.通过教练、辅导、反馈，在日常工作实战中开发培养管理者

研究证明，管理者的开发培养中有个“70/20/10原则”。即，管理者的成长提高70%靠实践，20%靠教练、辅导、反馈和观察学习，10%靠课堂学习。其中，起到四两拨千斤作用的，就是这20%的教练、辅导、反馈和观察学习。它要求各级领导者学会如何对自己的下属给出反馈，引导谈话，与下属交流自己的经验判断，对下属的工作做出坦率的评价，并对下属进行教育、培训和指导。

比如，为了强化领导反馈在管理者开发中的重要作用，神州信息公司总裁周一兵和其他副总裁们就以“师傅带徒弟”的方式，通过言传身教，来对自己“认领”的下属总经理进行深入的一对一的个性化开发。在开发过程中，总裁们更多使用启发式的教育，用疑问、反问来促使新任总经理进行更深层次的换位思考等等。这一举措效果突出，在神州信息连续五年年增长超过30%的高速扩张中，始终没有出现过管理人才短缺的问题。

真正的管理者开发需要“投其所需”

除了不能把自己的管理者开发培养与日常的经营管理有机结合之外，不区分不同层级管理者、不同情形下管理者的不同开发培养需求，试图用“普适性”的管理培训来提高所有管理者的管理能力和管理素质，甚至仅仅因为老板本人觉得“这个内容不错”，就“不问青红皂白”地把所有管理者都送去轮训一遍，都是管理者开发培养中致命的失误。

事实上，真正有效地开发培养管理者，一定要结合管理者自身需求特点进行有针对性的开发，这样才能真正收到好的效果。其中对企业最容易忽视、但同时也是对企业影响最大的两类管理者的开发培养要格外注意。

1.新晋管理者（即从优秀员工提升为管理人员的管理者）的开发培养

新晋管理者刚刚从“个人贡献者”转化为“管理者”，其核心特点之一是：由于过去的成功（包括被提拔为管理者）都是得益于出色的个人业务能力或专业表现，因此，他们往往习惯于从前凡事亲力亲为的工作方式，而没有意识到，“管理者”的职责角色要求他们要从一个“个人贡献者”转变为通过或带领他人一起完成任务、交付成果。

因此，对于这类管理者的培养开发需要特别着力于：

转变工作理念，让他们真正认识到，学会带领别人完成任务才是新角色的本质要求。

教会其胜任管理者角色应该掌握的基本工具和技能。比如，如何制定和分解目标；如何组织拟订工作计划；如何进行任务分配和团队组织；如何知人善任；如何激发调动员工；如何对员工的工作进行跟踪、指导和评估；如何对员工的工作进行反馈等等。

2.从副职转任正职的管理者的开发培养

这类管理者的核心特点是，刚刚从“参与决策”的管理者转化为“独立承担责任”的管理者。事实上，作为班子成员“参与”管理和作为一把手“独立”管理，两者需要的能力和素质、承担的压力和责任是有非常大的差别的，这其实是一个巨大的“职业跨越”。因此，对于这一类管理者，需要特别注意对下列能力素质的培养：

尽快地熟悉、了解和掌握自己的工作成果与组织/部门的整体工作成果之间的关系。

建立对不同职能、不同部门/岗位（特别是自己此前不熟悉的职能、部门/岗位）的了解，并能够敏锐地意识到各部门的利益点，清楚、有效地与各方面人员沟通，充分发挥各职能、部门、岗位的协同作用。

提升自己构建制度和机制的能力。学会通过制度、机制的力量来推动员工的行为，进而推动组织/部门业绩目标的实现。

学会从众多吸引自己注意力的事情中识别出真正关键的事项或决策，并持续地以它们为中心开展工作，而不受各种“噪音”的干扰。

学会有效地听取、整合各方面的意见，辨识、把握主要矛盾和矛盾的主要方面，通过恰当地权衡取舍来做出决策，并能够推动决策部署的有效贯彻和落实。

事实上，一个优秀管理者的开发培养与成长提高，需要时间的沉淀和实践的历练，特别是当你想让这些管理者成为企业的“专属人才”与“核心竞争力”的时候。因此，那种速成式的、应急式的、应景式的、随机式的管理者开发与培养方式，注定不能对企业管理能力和组织能力的提升起到实质性的作用。如果一个企业、一个企业家真正希望提升自己企业的管理能力和管理者队伍的素质，就需要从当前对新概念和新工具的盲目追求中跳出来，回到对基础性管理的重视和改善上。因为比资本更为稀缺的管理人才的培养和开发，是基础性管理的重中之重。

德鲁克说：“如果我们对管理有所了解的话，那就能认识到管理者不是天生的，而是后天培养的。管理人员的供应、开发和技能培养，都必须付出系统的努力，而不能全靠运气。”把管理者的开发培养融入到企业的日常运营管理机制和体系中去，为不同的管理者有针对性地提供“投其所需”的开发培养方案，就能让我们把成长和进步的机会尽可能地把握在自己手里。