浅谈集团企业资金管理模式

郭丽巍

[摘 要]集团企业的资金管理模式水平的高低直接影响着其未来的可持续性发展。因此，进行有针对性的水平提升极为必要。本文综合探讨了集团企业资金管理存在问题，并提出了一系列提升集团企业资金管理模式水平的对策。

[关键词]集团企业 资金管理模式 问题 提升对策

资金管理在集团企业的经营、发展当中具有十分重要的地位，不仅能够确保集团企业的经营活动快速与高效，而且也能够保障其企业建设的高质量，也是一种涉及到集团企业所有参与者的重要活动。总体而言，集团企业要获得较高的经营质量，必须努力寻求耗费支出与经济效益的最佳配比，力争以尽可能小的投入获取尽可能大的收益。为此，集团企业在必须要进行资金管理。然而，当前集团企业的资金管理存在着诸多问题，也制约了经营质量的提升。因此，探讨如何解决集团企业在资金管理中存在的问题，对于提高集团企业的资金管理水平，促进其经营质量水平的提高，有着重要的现实意义。

一、集团企业资金管理存在问题

1.未构建完善的资金集中管理模式

第一，资金管理内部控制制度不健全。集团企业的内部微观控制制度的制定不够科学。目前我国集团企业在对自身的内部控制制度的制定并未考虑不同所属机构的要求与意见，使得制度所体现的通常仅是自身几个机构，或者仅是体现管理人员的思想，使得这种制度难以获取广泛的效应。

第二，资金管理模式不适应新型的形式。集团企业资金管理模式有其独特的作用，在使用时也要根据实际情况进行选择。目前，集团企业的资金管理模式也存在一系列的弊端，这包括如下几个方面。首先是预算控制观念的狭隘性。现行资金管理模式多是财务指向型，忽视了集团企业资金管理内容早已演变为组织的学习能力、创新能力、服务体系等方面，因此财务导向的预算控制观念已难以适应这一变化。其次是资金管理的目标不易协调。现行的资金管理模式以目标为开端，遵循计划和控制两大步骤，但两者之间实际上却存有矛盾，容易不合理的拉高目标。

2.资金管理预算编制不科学

第一，与集团企业经营实际情况有所脱节。目前，集团企业日常经营活动与其财务管理相脱节。通常而言，集团企业往往同时开展着多个类别的活动，而且这些活动也通常不存在必然的联系，而且活动所涉及到的技术人员与组织人员的能力也是参差不齐，因此导致对集团企业日常活动成本预算与资金管理的不协调，不少集团企业经营业务财务管理体系不佳。

第二，预算编制流程存在问题。首先是在构建预算流程时，不少集团企业欠缺一个有效的理念作为指导。预算编制在集团企业当中更多的是以战略性行为而出现的，但也正是由于这种综合性与前沿性，使得很多集团企业难以对其进行有效的理解，最终使得这种编制趋向于表面性。这些表面性的表现如下：在预算编制当中员工的参与程度不够，并且不少员工也缺乏相关方面的专业学习；预算编制没能够做到对于整个预算过程的控制，这不利于最终对工程考核进行有效的评价。其次，集团企业预算编制未能与自身总体的战略规划相联系。战略规划是集团企业进行预算编制的基础，因此如不能与其进行有效联系则往往会导致预算编制的实效。

二、提升集团企业资金管理模式水平的对策

1.加强资金内部管理基础工作，保障资金安全

第二，资金管理内部控制制度。这一措施目的在于完善集团企业资金管理的内部控制系统。运用内部控制，综合对集团企业的经营、财务等情况进行评估，从而确保会计信息披露的真实性，提升其经营活动指导力。另外，内部控制也可以加强对集团企业资金管理的健全性进行监督与控制。内部控制人员在控制策略及规章制度的指导之下，对集团企业各参与主体的运行情况进行评定与监测，以促使这些参与者科学合理的按照集团企业规章制度进行资金运转。实际上，这种内控活动包括着多个控制点与控制环节，它们彼此之间拥有紧密的联系。另外，内部控制部门也应综合考虑集团企业不同参与主体的性质，从而合理采用监督与控制的方式。

2.加强集团企业全面预算管理

第一，成立全面预算管理机构。通过全面预算管理的调整功能可以保证集团企业有效规避盲目经营现象的出现，使得自身所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是集团企业全面预算管理当中的预算控制手段，通过这一手段，能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况，从而及时发现不足，并加以改正，使得集团企业的经营活动不致出现较大的偏差。事实上，全面预算管理包括着如下三大类型，涉及运营预算、财务预算及总体决策预算，这三大预算体系也是相辅相成，并且排列方式也拥有一定的顺序。

第二，理顺预算管理总体流程。全面预算管理的编制流程的科学性能够确保集团企业员工对于组织总体的经营理念形成统一认识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能够促使集团企业的相关管理人员对于自身的总体情况有着十分清晰的认识，及时进行集团企业内部运行调查及外部市场分析，确保自身服务能力与整个行业价值相挂钩，最终保障所制定的经营目标符合集团企业自身实力，具有可实现性与可操作性。另外，全面预算管理也使得集团企业相关经营机构对自身目标与能力有所了解，并时刻注意与其他参与主体之间的沟通，从而使得集团企业在组织内部能够达成共识，确保整个经营流程流畅开展。

第三，建立预算管理信息化系统。就信息化而言，集团企业资金管理水平提升依赖于两个方面，一是技术信息系统，二是应用技术信息系统的工作人员。集团企业应认真分析自身的实际需求，并根据需求建立相应的财务信息管理系统。在建立这一系统的过程中，需要考虑的因素有组织的日常支出、收入及相关数据的特点等。出于方便快捷的考虑，集团企业可建立内部运作服务器。

3.完善资金使用的绩效评价

第一，做好日常预算执行情况分析评价。首先是要确保集团企业内部对于资金管理工作形成有效的观念转变。在集团企业内部应及时转变经营理念，将较为先进的管理理念融入到日常的经营活动当中。对于资金管理也确保能够在组织员工当中形成统一认识，发挥出所有组织员工的能力，确保全员参与，并保障从集团企业总体层面上对其具有肯定的认识。其次是将集团企业资金管理工作与自身总体的经营战略相融合，这种融合要充分体现在集团企业高、中、基等所有层次，保持不同层次员工对其具有共同认识，最终使得资金管理工作在每一层次当中顺利开展。

第二，做好预算执行情况考核兑现。通过做好资金管理的执行情况，能够保障集团企业的拥有良好的预期收益。在整个资金管理执行过程中，集团企业自身的综合管理水平也能够得到有效的提升，从而使得在经营过程中的每一个环节都得到有效的提升，最终体现为总体经营上优越性的获得，体现为更为优良的工程。事实上，集团企业对于预算的很好执行也能够保障对自身所拥有的资源进行合理的配置，从而最终降低可能面对的财务风险。根据资源基础理论及现代经济学理论相关概念，任何一个组织所拥有的资源都是有限的，因此集团企业会面临着由资源而引发的财务风险。资金管理的执行使得集团企业在制定发展目标时，尤其是融资规模与渠道的选择时，其能够综合考虑自身所具有的资源。

4.强化现金管理

集团企业持有现金（包括货币与银行存款）的用途主要包括：确保日常交易顺畅、满足突发的现金需求；为短期获利机会预作准备、配合银行对额外服务要求的补偿性余额协定。对于现金管理，也可以综合采用如下技巧，以提升资金管理效率。首先是现金流量同步化，这是指凭借集团企业对于现金流量预测技术的改进，使现金的流入量及流出量的发生时间一致，而能维持较低的交易性余额。为使集团企业的现金流入与流出能充分配合，现金流量预测的准确度便需加强，并且重新设计相关的决策及工作程序。其次是加速现金收款能力。现金收现的快慢与浮差（Float）具有非常密切的关系。集团企业为缩短浮差，常见的作法是于各地区设置收款中心收取并兑现客户的支票，再将各地银行之资金集中至集团企业的付款总行。随着资金转帐途径越来越多，降低浮差的方式也越来越多选择，重点还是集团企业必须建立一套有效率的现金作业制度，才能落实加速现金收款的目标。最后是控制现金的流出，即指若能延长付款期限，同样可增加短期内可运用的资金。

参考文献：

[1]裴海斌.建立集团企业资金管理中心模式的例证分析[J].山西经济管理干部学院学报，2005年第2期.

[2]余莉萍.集团企业结算中心的资金管理[J].市场周刊.财经论坛，2004年第11期.