工行基层行应对银行同业竞争的策略

王立华

［摘要］商业银行的不断分设，给工行基层支行带来严峻的竞争挑战。本文对商业银行间竞争加剧的表现：存、贷款业务的竞争；商业银行间竞争意识误区；应对城市商业银行竞争的策略等一应问题进行了深入的分析，并有针对性地给出了解决问题的方略。

［关键词］工行基层行；应对；同业竞争策略

［中图分类号］F832.33 ［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１２）０４ — ０155 — ０2

新设立的中小股份制商业银行在域外城市的不断分设，给本来机制不够灵活且竞争能力较弱的工商银行基层支行带来严峻的挑战。当下，工商银行只有重视知识管理，集中技术、资金和人才，选取合适的市场定位和竞争策略，采取灵活科学的管理方法，不断研究解决竞争中出现的新问题，才能积极应对银行同业近乎与残酷的竞争而在市场竞争中立于不败之地，并且在竞争中求得又好又快发展。

一、商业银行间竞争加剧的表现

商业银行间的竞争，应该是以金融市场为导向，利用自己的资源优势，把银行产品和服务销售给客户，以满足客户的需求并实现银行赢利目标的一系列活动。随着我国经济体制改革的深入和商业银行间竞争的全面展开，一些新设立的中小股份制城市商业银行本身负担轻，再加之经营领域的不断外拓，经营方式灵活，有地方政府的明显支持，目前已成为工商银行强有力的竞争对手，此外城市商业银行运用人才优势、灵活的经营手段及与国际接轨的体制特色，轻装上阵，抢滩设点，也取得了很好的业绩。

各家商业银行都已认识到通过营销争夺客户的重要性，纷纷加大对营销的重视程度及投入力度的行为无可厚非。但商业银行间的营销活动也出现了许多问题，常是以短期的功利性营销策略为主导，甚至将大量的资源投入到无效、低效乃至有害的营销当中，使银行的整体经营活动偏离了建立长期竞争优势的发展路径。

（一）存款业务的竞争

商业银行不断分设后，第一个竞争目标即是存款业务，集中表现在对工行对公存款和储蓄存款的瓜分和蚕食。以齐齐哈尔分行为例，近几年存款的整体增长呈较快增长趋势，但筹资成本也在不断提高。在存款结构中，对公存款在各项存款中的占比趋于下降，储蓄存款中相对成本较高的定期储蓄占比呈上升趋势，而相对成本较低的活期储蓄占比则呈下降趋势。

在储蓄存款竞争中，定期存款因为营销难度较大、转贷成本也略高于活期存款而受到营销人员的忽视。其实虽然定期存款成本比较大，但从根本上讲，定期存款能保证资金来源的稳定性，为长期发放贷款对应了结构。因此，对工商银行来说，完善存款结构还是必需的，要牢牢守住自己的阵地。

对公存款业务方面，由于多家商业银行成立构成了激烈竞争的格局，客户开户有了较大的选择余地，相比之下，我行公关意识较欠缺，另外，无论柜面服务、上门服务直至街头咨询服务，手段都比较陈旧，创意不足。他行则多有探索。

主要表现如下：一是目前我行实行的是限额下的资产负债比例管理，还不是完全的资产负债比例管理，贷款有规模的控制，并不能真正做到多存多贷，因此影响了各基层行的揽存积极性。而新成立的商业银行实行完全的资产负债比例管理，能够做到多存多贷，其揽存积极性相对高于工行。二是我行作为大型国有控股商业银行，在利益归属方面与地方政府的关系远不如地方商业银行与地方政府的关系来得紧密。效益好的存款企业、无贷存款大户，即使和我行有过几十年的融洽关系，也会在地方政府部门的干预下，将存款移至地方商业银行。三是新成立的商业银行一般都十分重视对公存款网点的设置。在网点建设上我行对公网点多年来从数量到质量都没什么大的改观，这一点亟待关注和改善。四是新成立的商业银行在机制上存在优势。我行贷款户、无贷户、居民储蓄的揽存分别由信贷、会计、储蓄三部门的外勤负责，兵分三路，各自为战。外勤人员业务方向单一，还常因内耗摩擦，削弱了对外的竞争合力。其他商业银行的信贷员、专职揽存员不仅数量多，而且一岗多职，集存、放款于一身，其中的存款又包括对公、对私的存款，因此，业务素质全面，注重整体战略，竞争能力很强。

（二）贷款业务的竞争

在多家商业银行建立和发展过程中，工商银行贷款业务总体也呈下降趋势。这种状况也均与多家商业银行建立形成竞争格局以来，内外诸因素的相互作用有关。表现在：我行对于中央银行规模控制和国家宏观经济调控执行得比较坚决。服从限额管理下的资产负债比例管理，严格控制信用总量，压缩固定资产贷款，是近年来我行工作的重要指导方针。

工商银行贷款由于受近年来宏观调控的影响，因此发展变化不大；但各家银行在竞争中加大了优化结构的力度，在贷款的方式和效益的追求方式上有了很大变化。就目前已经运作的贷款方式看，随着市场经济逐渐趋向成熟，大银行和大企业联手发展已是必然趋势。发展新的业务品种是银行竞争的一个主要方面，就目前看有三个方面值得考虑：主动出击力争优势贷款项目；在银团贷款中争取占据主要地位，作主贷行或牵头行；抓住产业结构转变的契机，对一些高风险的科技项目贷款进行甄别选择，按照我国经济的发展方向，寻找新的业务增长点，应是值得积极探索和尝试的。

二、商业银行间竞争意识误区

首先，对竞争手段异常重视，但是投入过大，忽略了经营管理的整体性，重视短期行为和效果，没有考虑到长期的发展以及长期竞争优势地位的建立。

其次，没有将主要力量投放在建立一个可持续发展的机制上，而仅仅是靠促销活动开拓市场，形成对促销的严重依赖，有促销则有销售，无促销则无销售，或销售极少。在这方面，商业银行的主要做法是利用与客户之间的信息不对称取得短期效应。如，在信用卡业务推广过程中，部分商业银行为追求发卡量，在竞争中往往只宣传信用卡透支功能、赠送礼品、积分优惠等正面信息，而不向申请人介绍信用卡的相关风险，在授信审核中也未充分考虑他行累计授信总额是否已超过持卡人还款能力，存在严重过度授信情况；此外，一些商业银行在某项业务中强行绑定推销其他业务，如房贷客户必须办理网上银行、三方存管、信用卡等客户并不需要的业务。这种只重视当时的销售结果，忽视培育长期销售机制的做法能够得逞一时，但对银行自身的品牌、信誉度、盈利能力以及风险控制等方面都构成了极大的威胁。

三、应对城市商业银行竞争的策略

（一）改善客户结构，提高经济效益

近年来，面对多家商业银行的竞争，我行通过实行以追求新增量和提高同业占比为主要内容的战略，使存款总量增长速度远高于同期贷款增幅和经济发展速度。但存款作为我行最大的负债，其结构直接影响着全行资金营运的质量和效益。我行除了要发挥全行存、贷、汇整体优势，建设多功能的综合型网点，并通过合理布局、调整结构，保持和增强原有的网点优势外，还要通过调整客户结构，优化贷款投向来实现存款来源的增植和创新。基于上述原因，我行应在贷款竞争中注重贷款对象的选择，以防范贷款风险。

（二）转变营销观念，加大竞争力度

首先，要专注于核心竞争力建设，将营销上升到战略高度。随着银行规模的不断扩张、金融产品种类的日益丰富并且趋于复杂化以及客户日益增长的金融需求，营销已经不单单是营销部门内部的工作，而是应将营销同产品及产品线的改进、扩展、创新相结合，通过协调和组织银行营销资源与其他业务部门相互合作来进行业务拓展，其战略意义在于以客户为中心，把合适的服务与产品、以合适的价格、提供给合适的客户，商业银行的营销应当以此为目标。

其次，要以个性化需求为导向，实施差异化的市场定位。银行客户需求的同质性趋于弱化，异质性不断增强，个性化需求将成为新时期市场需求的主流趋势，为了保持优势地位，获得持久的良好业绩，商业银行必须加强对银行营销环境的调研和分析，通过提供差异化服务设施、差异化服务产品和差异化服务人员，加强对不同层次客户的管理，以此提高客户特别是高价值客户的忠诚度和贡献率。

再次，要增强市场意识及创新意识。客户选择银行，强调差异化、个性化金融产品和服务的时代已经来临，银行业的创新不应仅仅是产品的创新，更重要的是程序的创新和营销管理的创新。

（三）抓好网点建设，促进集约管理

面对多家商业银行的“蚕食”和“围攻”，我行还应以市场为导向，以效益为中心，按照集约化管理，开展好网点规划建设。

首先是稳定网点数量。从一定意义上说，确保一定的网点基数是我们开展业务工作的保证，同时，应在保有网点存量的基础上，适时适地新建网点。新建网点要选择繁华街区、经济发达和有发展潜力的地区、新建居民小区设置，注意网点线和面的覆盖率，发挥网点的最佳效益；要以综合性网点为主，以便实现“一条龙”服务，包括对公、对私存取款、汇兑结算、各种中间业务以及小额贷款等；网点装修要注意形象，设计要有超前意识。

其次是调整网点结构。我行现有网点基本上是按行政区划设置的，储蓄和对公网点分离，信贷业务主要集中分支行一级，从而导致部门间条块分割，在很大程度上影响了我行整体功能的发挥。因此，在稳定网点数量的同时也应及时调整网点结构，使网点朝综合化、多功能方向发展，实现对公、对私业务合一经营，使业务在支行以下一级得到细分，避免因各自为战而影响效率提高的现象。

再次是优化网点功能。在稳定和调整的基础上，不断开发业务新品种，优化网点功能，实现规模化、集约化经营是我行向现代化商业银行转轨的必由之路，也理应成为我行网点建设战略的重要组成部分。在产品创新的同时，营业网点的功能也随之齐全、完善。我们发展网点必须转变观念，摈弃过去那种片面追求数量的做法，应通过开发金融产品，完善网点功能来促进业务发展。

（四）开拓中间业务，加强银行服务

商业银行传统的资产负债业务发展愈发受限，近几年逐渐形成体系的中间业务则迅猛发展，成为现代商业银行经营重点，其比重和地位均超过了资产负债两大传统业务。作为资产负债业务的延伸，中间业务品种繁多、内容丰富。中间业务既为商业银行提供了更为广阔的市场运作空间，又迫使商业银行改变传统的金融业务活动和经营管理模式。

（五）优化用人体制，提升员工素质

为适应发展需求，一方面要通过学历教育、技能教育相结合的方式尽快培养造就一支既精通金融业务，又熟练掌握计算机和外语的复合型人才队伍，把提供高级培训机会作为对表现出色员工的奖励，通过培训，使客户经理、理财经理等一批具有全面银行业务知识和能力的员工脱颖而出。同时高度重视员工的团队合作精神，注重上下级之间、部门之间、员工之间的支持和互补，形成良好的协作机制和团队精神。另一方面要在员工培养和干部选拔上要跳出旧有观念，优化用人体制改革，完善奖惩激励机制。通过多种渠道选拔一大批能清醒地认识到所面临的严峻形势，思维敏锐，知识全新，具有较高的政治素质和开拓进取精神的青年干部去基层行担当重任，去迎接挑战，使基层行在市场竞争中立于不败之地。

〔责任编辑：侯庆海〕