招行这三年

冯一萌

马蔚华不相信咨询公司。

这个念头让郭荣荣在很长一段时间里都惴惴不安，她把汇报内容作了反复的演示，表情语气措辞恨不得都检查上好几遍，去年年初招商银行在佛山特意为IBM安排的那场咨询成果展示会上，她很怕出丑。因为不久之前，马蔚华听一个咨询公司的同行讲了不到10分钟就走掉了，更多的时候，咨询公司的方案会被这位行长批评“价值有限”。

幸运的是，这一次，郭荣荣成功了。马蔚华对她的汇报内容没有表现出丝毫的不耐烦，在座的200余名招行高管们看起来也都全神贯注。在她走下演讲台后，马蔚华甚至意犹未尽地找到她，想要和她就问题再交流一下。

“马行长想知道的是针对招行到底怎么改进。”郭荣荣说，马蔚华不喜欢咨询公司谈论那些 “虚”理论，他很务实。她是IBM大中华区全球企业咨询服务部的一名咨询经理，正在负责的就是招行“二次转型”中最关键的一项——流程再造。

从2010年10月项目正式启动开始，郭荣荣就变成了空中飞人，项目团队需要不断的和招行各个条线的高管沟通，包括了解马蔚华对于招行未来发展的战略诉求。区别于以往的经验，这次她接触的都是总行决策层成员。

这一定程度反映了这家公司对“流程再造”的重视程度——招行迫切地希望通过流程梳理、精细化的管理提升运营效率。

提升交叉销售

这并不是这家银行第一次力图转型，早在2004年，招行曾有过一次重大转型，其重点是调整业务结构，提出了发展零售业务、中小企业业务和中间业务的第一次战略转型目标，逐步形成了有别于国内同行的业务结构与经营特色。

但是第一次转型带来的强劲增长势头在2009年戛然而止。招行银行2009年上半年的业绩，可谓是自2002年以来最差的一份中报，实现净利润82.62亿，同比下降37.62%；而这一年年报显示，该行股东的净利润为182.35亿元，同比下降13.48%。利润的负增长在招行上市后是绝无仅有的。

马蔚华嗅到了危险的气息，来自竞争对手的压力越来越让招行喘息加剧，除了四大国有银行的挤压，股份制银行对招行的追赶更为凶猛，这其中民生银行、浦发银行、兴业银行三家进步飞快。也正是在2009年，招行决心全行施行“二次转型”，这次转型一度被马蔚华称之为化解危机“生死存亡的时刻”。

马蔚华的担心不无道理。2011年6月，招行台湾代表处开业时，马蔚华与合作办信用卡的台湾中国信托商业银行交流，发现对方的利差只有1%，这家银行的行长对招行非常羡慕，台湾的利差已经市场化，但国内银行的仍存在利差保护，利差大大高于台湾，达到3%。另一家马蔚华考察过的香港恒生银行，也在5年资产不怎么增长的情况下，盈利翻了一番。

招行管理层仔细对比两家银行后发现，他们的共同特点就是：运营效率高，成本低，擅长精细的管理，对客户的数据进行精准的挖掘和分析。这对招行管理层触动很大，他们强烈的意识到——运营效率将会决定未来的成败。

招行二次转型正是在这样的认识基础上，逐渐酝酿成型。二次转型的目标设定为降低资本消耗，提高股本回报率，控制成本费用。降低成本包括资源的整合、流程的改造、人工效能的充分发挥。表面上看起来是经营指标的转型,实际上是提高风险管理能力、资本管理能力、成本管理能力。

而招行与IBM的项目规划长达三年。IBM为招行的项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行（One Bank）”经营战略，建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3～5年的流程优化工作。

这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。”郭荣荣说，这个项目的最终目的是通过流程的优化改造，实现跨条线的资源整合以及集约化运营，最终，IBM和招行敲定的流程优化改造包含4大条线21个具体项目。

柳泠泠几乎是最先感受到招行流程优化带来的好处的员工。柳泠泠是招行北京小关支行业务主管，主要工作内容是对公会计柜台业务。2010年，招行的对公会计系统提回和提出业务都进行了上收，每个支行交出了1～2个对公会计去北京分行的会计运营中心，小关支行的对公会计数量从5名下降到3名，那些复杂的审核单据的流程在柜员扫描之后会瞬间切割成若干碎片信息，运营中心100人同时作业处理这个业务。

此时的处理流程也比以前更加“智能”，业务参数会随着客户提出的意见进行综合评估及时调整，以满足大多数客户的需求，以减少大客户的等候时间，“每项业务用时都比之前节省了10秒钟以上，柜员只需要跟踪业务完成就可以了。”柳泠泠对运营集中后的对公会计系统非常满意，更让她高兴的是，在会计平台整合到后台运营后，她每天都比之前早下班1个多小时。

这种后台运营集中的模式类似平安集团的“后援中心”，更像平安集团的是，招行希望柜员能把省下来的时间贡献给提升服务质量和交叉销售。

自从招行提出“二次转型”之后，对公会计服务考核就纳入体系，招行强调要对客户“迎来送往”。2010年开始，招行内部为了提升服务，还引入了神秘客户，如果在神秘客户的抽查中服务有一点不到位被扣分，小关支行在整个分行的排名都会垫底。

招行比以往更加强调交叉销售，即使对公会计这个职位也不例外。现在柳泠泠每月的绩效考核中，柜员操作占比为50%，交叉销售任务也占到了10%，服务亦占到了10%，这和两年前的绩效考核侧重点相比发生了很大变化，以往柜员操作占比接近80%。

对公会计柜台从封闭式改成了开放式，这样的小改变就是为了让柜员跟客户多交流，现在柳泠泠也在想方设法发掘客户需求，会计后台集中节省下的时间被和客户的交流时间取代。

“前期尝试向对公客户推荐网上银行业务、推荐对公理财产品、让客户帮忙在公司里办理信用卡，看看是不是对公客户高层能成为招行的金葵花客户、钻石卡客户、私人银行客户。”柳泠泠为此绞尽脑汁。

不光是柳泠泠，二次转型后，招行小企业信贷中心的客户经理也不再只做贷款，信用卡直销部队不再只兜售信用卡，私人银行客户经理也不再只售卖理财产品。他们每个人的绩效考核都加入了交叉销售。

柳泠泠所在的小关支行甚至喊出了口号——全员销售。这几乎是 “二次转型”以来这家支行做出的最大改变了。

全信息化银行

100亿元。

这是招行增长最为迅猛的手机支付业务今年的目标交易额，去年这个数字是20多亿元。

目前支撑招行运营的是890个网点，8300多个自助ATM，招行总计5000多万客户，其中活跃用户数达3000万。在陆续推出“招行手机银行”、“掌上生活”两个APP后，招行在手机支付领域目前已经拥有300万活跃用户数。

招行很明白“水泥+鼠标”的模式意味着什么。尽管招行物理网点相比“四大行”来说规模犹如凤毛鳞角，但其电子银行零售非现金业务替代率达到86%，相当于节省了510个网点，这在商业银行领域算是一个不错的数字。招行从一开始就培养了一批年轻的白领的客户，电子银行手机银行服务对这些客户来说非常有粘性。

每个拥有巨大市场的企业都有自己的核心竞争力。比如，沃尔玛的核心竞争力是无以比拟的全球物流系统，联邦快递是非凡的后勤服务，招商银行的“招”牌应该就是创新。马蔚华并不喜欢说“创新”，他更喜欢用另外一个词——“颠覆”。

马蔚华的确称得上“颠覆”，他一身笔挺的黑色西装，烫熨妥帖，他要求招行部门经理至少都要有一套考究的西装，“看起来要有职业经理人的样儿。”

在中国的银行家里面，马蔚华不是最年轻的，却可以算是最时尚的那个：上网、打球、讲笑话、关注娱乐。 他交友极广，早在第一轮互联网热时，马蔚华就已经和圈里的王志东、张朝阳等熟识，现在的网络大佬马云、李彦宏、马化腾等也早就是他的老朋友了。

马蔚华对IT技术的敏锐影响了这家商业银行的成长脉络。1987年，这家股份制商业银行在深圳成立，它是中国境内第一家完全由企业法人持股的商业银行。此时的中国银行业正处于剧变之中，中国人民银行开始只行使央行的职责，对货币供应量负责；而商业银行分为工商、农业、中国、建设四家国有商业银行，股份制商业银行则为招商银行、交通银行与中信实业银行，信托业务分离出去被划分为“非银行金融机构”。

刚刚成立的招行以对公业务为主，与其他国有大银行相比没有什么资源优势。到了上世纪90年代中期，国有商业银行已经形成很明确的专业划分，比如建设银行办理固定资产投资；工行接管从中国人民银行分离出来的信贷和城市储蓄业务，中国银行则负责外汇结算，农业银行则更早在1979年便被赋予了主管农村金融业务这一个专业——它们在银行名称前都有 “中国”两字来肯定其地位。当然，捧着自己那份“被切好的蛋糕”，它们没有盈利上的压力。

而没有“中国”头衔的招商银行需要对冲相对单一的对公业务的风险，它瞄准了个人银行业务。为此，它在商业银行中最早成立了个人银行部。

为了吸引更多的客户走进这家相对陌生的银行，它于1994年在各地的银行网点上就推行牛奶咖啡以及可乐机供人们免费饮用的方式，但相比那些中字头的国有银行，它当时还没有赢得客户足够的信任。1999年甚至在沈阳分行兴顺支行发生了一起银行业的大忌——挤兑事件。招行的支行员工甚至不得已违反现金保管制度将装钱的麻袋放在柜台里的显眼角落去平息这场风波。

没有分到最好蛋糕的招行开始尝试着一些新的产品和服务。但很快，马蔚华敏锐地捕捉到了时代信号的最强音：中国加入世贸和信息技术革命的冲击。2000年，马蔚华为招行提出了“技术领先型银行”的整体定位，随后，招行领先同行一步建立了数字化的信息、决策支持平台，建立了招行在一卡通卡、网上银行、信用卡等方面的优势。

2001年，招行在内部推行了信贷信息管理系统，这在当时国内银行业还是第一家，对招行的风险管理、信贷跟踪都起了很大作用，招行可以在网上跟踪每一个贷款客户，包括抵押品的变化都能够看到，而且可以在全行范围随时生成几百个报表，以便从各个角度去统计和分析，更好地把握风险。

尽管IT部门一直是招行的明星部门，但规模却并不大。华敏介绍，招行目前拥有杭州开发中心、上海数据中心、深圳研发中心则负责整体架构和核心基础，三个中心总人数约1100人。

二次转型中，招行全员交叉销售并非盲目进行的，这涉及到精细化的管理，首当其冲的是——招行必须要有一个强大的CRM系统，在充分收集客户信息的基础上对客户的数据进行精准的挖掘和分析。“招行的二次转型很大程度上是要转向信息化。”在招行总行工作已有19年的信息技术部总经理华敏更是这样说。

在他的理解中，招行二次转型其实就是一次管理变革，而马蔚华的要求是全面实现信息化，在支持行内信息化数据管理同时，招行的IT架构要转向以客户为中心，简单来说就是通过分析客户数据提升客户价值。

去年8月28日至29日，招行升级了面向信用卡用户的核心IT系统。升级后招行可以更自如地应对遍及213个国家和地区的每小时26万笔交易，并且在极短的时间内分析这些交易，从而向信用卡用户在一天中提供200万笔消费短信提醒。

招行为此次升级花费了5亿元人民币，选择了顶级的IT供应商：软件提供商是向数届奥运会提供全球信息技术支持的ATOS（源讯）公司，硬件则为IBM公司。此次升级的是其核心系统，负责全部信用卡交易、信息存储的承载和运算。这让此后外围系统的改革成为可能，这个外围系统将加入很多的算法模型用以抓取并分析用户的行为习惯，从而为招行客户提供不一样的细分服务。最好的可能是，这些不同的服务导向不同的盈利模式。

让柳泠泠受益的会计后台集中也是信息化的成果，在招行“二次转型”列出的时间表里，未来不仅是会计后台集中、信贷零售等业务也都有可能被后台集中，网点人员进一步瘦身。

去年招行对IT投入是18亿元，今年按照华敏的估算，这个数字会远超20亿元。招行会把主要的资金投入“挖掘数据”这项大生意上，与此同时，招行要花大价钱在移动支付领域，因为他们预测未来很有可能客户将会扔掉银行卡片。而剩下的钱，华敏称，如果没有意外，会悉数投入在小微企业金融系统上。“那是招行二次转型的重点项目。”

创新公司业务

招行错过了Facebook。

2009年3月，李嘉诚基金会董事周凯旋给张健介绍了一个人——吉迪恩·余（Gideon Yu），他就是那时候刚刚在争议中离开的Facebook前CFO，2009年8月他以普通合伙人身份加盟风险投资公司Khosla Ventures，但在这之前，鲜有人知道，这位韩国人来到了中国。

吉迪恩·余是想到中国找点钱。吉迪恩·余带着一本厚厚的商业计划书，希望招行投资他们在硅谷筹划的基金，他愿意把他个人在Facebook的股权拿出来放在这个公司作为原始股权，将来这个基金的投资者都将有机会共享。

2007年，在周凯旋牵线下，李嘉诚斥资1200万美元买入Facebook 0.8%的股权，至今已累计向Facebook投资4.5亿美元，这笔投资让李嘉诚赚翻，Facebook正在筹备于今年5月份进行首次公开招股(IPO)，如果以Facebook上市后市值可达1000亿美元估算，李嘉诚持有的3%股权价值可达30亿美元，投资回报率高达560%。

但当时招行总行公司银行部总经理张健不得不告诉遗憾地告诉吉迪恩·余，在中国，招行没资格参与这桩买卖，他帮忙向招行有合作关系的几个顶级私募基金朋友询问，大家也都不感兴趣。就这样，招行和Facebook的股权擦肩而过。

现在，张健可不愿意错过中国的Facebook。在招行的二次转型之后，他们把目标锁定在创新成长性企业，2010年推出了服务这些企业的“千鹰展翼”计划。想通过“千鹰展翼”计划实现招行对公业务的三个转型，即由大客户向中小企业转型，由传统行业向新兴行业转型，由简单的贷款提供者向融资组织者转型。

“全行二次转型之后，“千鹰展翼”项目才能做，单一部门的业务没法做现在这种业务。”张健说，招行二次转型后，更加强调精细化的管理强调效益，而中小企业利润比大客户要高很多，二次转型之后，招行贷款新增的额度开始向中小企业倾斜，80%都会投给中小企业。招行现在把客户具体做了划分，大客户指贷款额度在3000万～5000万元的企业，小企业是额度在500万～3000万的企业，小微企业指贷款额度在500万以下的企业由零售银行负责。

目前“千鹰展翼”计划项下创新型成长企业数已超过3000家，较2011年初增长350%。招行对其中近40%企业提供贷款支持，贷款总额超过300亿元；短期内有引入私募股权投资需求的创新型成长企业数超过1300家，招行为其推荐引入私募股权投资，去年向优质PE机构推荐拟投项目近300个。截至2011年12月末，已有62家企业客户在中小板和创业板上市，并将募集资金账户开立在招行，占全国可统计中小板及创业板上市企业的30%。

但是，上海一家中型投资管理公司和阳光私募基金的副总经理李志明（化名）似乎没有那么运气，他听说“千鹰展翼”计划后，找过招行上海江苏等地的一些分行，不幸的是，他几乎每次都被拒之门外，原因无他，“分行来来去去只跟我谈一件事——存款，如果没有存款，分行只说会把项目报给招行总行去审批。”李志明的公司和银行的合作还涉及信托产品，让他失望的是，这次招行分行把已经答应合作的信托项目拖过了募集期，他才发现，分行竟然还没有把项目报给总行。

和浦发银行的合作则显得不一样，李志明最近和浦发合作一个创投大项目，这个项目包含两个快要上市的企业IPO募集资金托管业务，从接触到和浦发银行敲定只花了两周时间。“浦发的人很虚心，对业务也更重视。”李志明评价说，浦发有独立的股权基金合作部门,并且有8个部门都会参与PE业务运转，在浦发PE业务是作为一个行业来运营，而不仅是一项业务。在这方面“招行分行缺乏专业知识，不清楚也不了解PE”。目前，招行总行级核心PE合作机构近30家，包括达晨、九鼎、深创投、凯雷等知名机构。在核心PE名单范围外，像李志明这样的公司和招行合作的路径并不畅通。

这正是IBM参与设计的这次“流程改造”涉及到的重点问题——提升招行管理水平。如何提升管理水平，这让马蔚华很费脑筋。“我们这些年一直在研究体制，中国原有的管理结构是宝塔式，这样管理有问题，但西方的事业部管理模式有不符合中国地方管理经济的现状，事业部制无法让分行从地方政府手中拿到资源，无法顺畅推出产品，反映市场需求。”马蔚华说，所以招行二次转型会采取矩阵式的，总行加强管理，以分行为利润中心，打破部门银行流程，让创新更顺畅信息更畅通。

IBM给招行公司部提出了一个好建议：商机管理。这个目前已经落实到招行的CRM系统。现在客户经理营销回来要填写日志，发现有商机，需要把商机分类填写，其后还要填写商机进展，商机会自动反馈到中台的专业产品部门并由他们进行产品支持，成功率、赢单率和丢单率都会列入过程管理的考核，这个办法让公司部交叉销售率提高得很快。

事实上，分行行长在公司银行业务上很难转变老思维，他们更爱“大客户”，更爱“拉存款”，他们可不爱“小企业”。单独成立专业部门运作会让中小企业这件事情靠谱得多。

杨少伟正是招行独立门户单独做小企业的负责人。他现在是招行总行小企业信贷中心（以下简称小贷）总裁，在2008年招行在苏州组建小贷中心之前，他在苏州、杭州两地担任招行分行副行长和行长。招行小企业信贷中心目前在全国建立36家分中心，主要业务集中在长三角、珠三角、环渤海和海西等小企业活跃地区。去年招行新增对公贷款规模800亿元，一共给中小企业投了680亿元，小贷中心拿到了150亿元，占全行的小微企业贷款总规模40%。

创新的体制也要有创新的制度设计，杨少伟在优化流程防控风险上面没少花心思。招行小贷中心实行“垂直化、集中化、扁平化”管理模式，IBM的咨询经理前往苏州拜访了杨少伟，“他们认为小贷的管理模式适合推广到全行。”杨少伟说，但这难度比较大，招行全行的管理变革需要一定时间。

招行小贷中心变传统的贷审会模式，实行授信双人审签制，设计了五岗分离的信贷流程、五重风险防范屏障以及五大风险防控技术，这些制度保证让招行的小企业贷款不良贷款率仅为0.41%。

“现在招行小贷中心近6000个企业，平均每天放贷20个企业。”杨少伟说，他还在小贷中心总部成立了一只神秘部队，这个神秘部队共有6名成员，他们的职责是去全国的分中心实地督查。

彭淼就是这个神秘部队督查的对象，他是招行小企业信贷中心北京分中心信贷一部经理，之前在北京分行，2009年12月调入招行小企业信贷中心北京分中心，北京分中心现有27名员工，其中客户经理12名，彭淼一个人要负责20个小贷客户。

“小贷审批速度变快了。”借助无纸化办公系统，小贷中心实现24小时在线审批，以前一笔贷款审查时间是一个月，现在约5天，“如果材料齐全3天就可以出审批结果。”整个信贷流程耗时比以往缩短一半以上。虽然速度变快了，他的工作却比以前更辛苦。“白天跑客户，晚上写报告，三个月做一次贷款检查。”几乎每天都精疲力尽。

One bank：从部门银行到流程银行

拨打95555。

如果你足够细心，可能已经发现招行零售银行做出的改变了。今年元旦之后，招行的信用卡和一卡通客服号码合二为一。以前，招行信用卡客服电话有点长“400-820-5555”，几乎很少有人能记得住。

这正是IBM咨询为招行推进“流程优化”项目已经落地的一个项目。虽然看起来仅仅合并号码非常简单，但这背后需要复杂的系统整合。而更为关键的是，这个项目是招行零售银行落实“one bank”策略的阶段性成果。

一直以来，中国的商业银行都是“部门银行”，设立很多部门，按照部门划分职责。但“部门银行”的缺点是，在做业务的时候往往从部门而不是客户的角度出发。部门之间会存在利益冲突，不能很好地协同。“部门银行不能充分整合资源，这个部门这么说，另外一个部门另外一个意见，要说营销，几个部门都一窝蜂地跑到客户那里，重复营销，多头营销，互相掣肘，让客户感觉你们不是一家银行。”招行总行办公室主任秦季章说。

花旗银行在全球正是以“one bank”策略著称，强调企业文化、人本环境、控制体系、工作流程、市场定位、经营理念、操作平台、服务界面“八个统一”，应该说，这也是全球商业银行界领先企业的共识，即：强调集中化的管理模式，强调风险控制与规范管理，强调基于市场的持续创新，总体来看，更加强调集中控制、强调对市场的快速反应。

招行希望能改变原有的部门各自为政的局面，而要真正实现以客户为中心，就是要让客户感觉到你是一个银行，不是多个银行。这是招行二次转型中的一个重要环节，即变部门银行为流程银行，彻底改变部门银行的体制。所谓的流程银行就是业务流程不是以某个部门为出发点进行设计，而是从客户端发起，按照有效服务客户的原则来设置流程，所有部门的职责是要服从于流程的需要。

这种整合并不是简单地把什么东西都整在一起，而是基于产品、渠道和客户资源，先总体上看哪些方面要进行整合，再具体地渗透到设计里。目前招行零售业务的整合已基本完成，已处于运行状态。整合后，信用卡、零售银行客户、中高端私人银行客户都在更为统一完整的零售平台上得到更为有效的服务。

在one bank中“最关键的是解决跨部门的问题。”陈力说，他是IBM大中国区全球企业咨询服务部合伙人，也是招行项目的总监。而在这个过程中，招行也需要借鉴不同银行的先进经验，比如后台运营管控模式，借鉴汇丰银行的集中运营体系领域；交叉销售领域，研究富国银行美国银行等业务经验；精准营销，借鉴新加坡和台湾的银行，客户细分以及客户策略借鉴欧洲的银行，当然这个过程中也要结合招行自身的情况。

跨部门已经是咨询公司需要应对的最核心的问题之一了。德勤咨询合伙人卢卫东发现，通常情况下，银行的业务部门和IT脱节，“业务觉得IT问题多，觉得IT跟不上需求。”咨询公司经常要去搭建这个沟通的专业桥梁。

整个招商银行，没有人比招行零售银行部更想知道如何进行精准营销，如何用先进的IT技术挖掘数据，这是零售银行部向IBM咨询的重中之重。目前招行私人银行客户1.6万人，金葵花客户约80万，5万元以上存款客户约300万。而招行理财经理人员紧缺，有可能不能很好地服务到招行的每一个客户。

“我们让客户经理掌握更多的工具，更多地与客户交流。”招行总行零售银行部副总经理胡滔说，这就需要搭建精准的营销体系，招行的CRM系统要方便客户经理管理客户。招行零售银行部的I理财客户经理从I理财客户中挑选了30万最具网络属性的客户，通过邮件、电话、短信、QQ、MSN、新浪微博和客户互动，这是零售银行的新尝试，这个尝试效果是招行销售基金超过30亿元，销售理财产品超过260亿元。“我们现在更愿意去适应客户，客户喜欢用什么沟通方式就用什么。” 胡滔说。而这正是招行二次转型中马蔚华一直强调的“以客户为中心，提升客户价值。”

招行信用卡中心总经理刘加隆认为二次转型后，招行信用卡对客户的了解比之前多得多。招行信用卡征信经理会去人人网、开心网、新浪微博了解客户，看看申请信用卡时是不是填写了真实信息，而这些举措显著降低了银行信用卡的风险。

信用卡IT升级后，招行的征信系统也做出了显著的改进——给什么人发卡、是否发都通过模型由系统事先计算得出。这些数据参照点包括性别，籍贯，年龄等。比如按照系统的计算女性出现坏账可能性更小，那么就会更偏向女性。系统设置里如果是籍贯在某些特定城市，发卡与升级卡的可能性也会更高——因为按照以往的数据分析，这些城市的客户出现坏账的可能性更低。

“外界说招行这几年没创新，我不这么认为。”招行零售银行总经理刘建军说，招行二次转型后，主要在做这些精细化的管理，这是内生竞争优势，就像内脏一样“未来银行的创新不在客户端，在后端的系统”。

但和“一卡通”创新的那个时代已经不一样了，现在的招行正在遭遇同行们的迅猛追赶和“围堵”，2008年，兴业银行的净利润只有113亿元，四年时间里增长了220%以上；民生银行同期净利润则只有区区78.85亿元，四年增长约350%。而招商银行当时的净利润已经达到210亿元，分别约为前两者的2倍、2.5倍。到了去年，兴业银行、民生银行的净利润已相当于招商银行的70%、75%左右。

马蔚华最近准备做一件事，大刀阔斧把分行的考核指标砍掉2/3，这绝对是个大举措，他希望能给分行的创新留出更多的空间。他显然觉得，招行可以跑得更快，更快一些。