动态环境下企业危机常态化管理策略研究

暨南大学管理学院 朱必吨

动态环境下企业危机常态化管理策略研究

暨南大学管理学院 朱必吨

在动态环境中，企业受到大量不确定性因素的影响，企业内外部各种均衡状态很容易被打破，造成组织的波动，引发企业的危机，而且危机发生的频率越来越高，日益成为企业日常经营中的一部分。如何在动态环境下对企业危机进行常态化的管理，并将其上升到一个战略的高度，以提升企业危机管理能力和水平是本文要研究的主要内容。

动态环境 危机管理 核心能力 常态化管理

1 企业危机管理的基本内涵

1.1 企业危机管理的定义

企业危机是指一个会引起潜在负面影响，对公司未来的获利率、成长甚至生存可能带来潜在威胁的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。

企业危机管理则是指组织对可能产生危机的所有因素进行预测、分析、化解、防范，以实现防止和回避危机，在危机发生后，及时启动危机处理预案并进行有效的控制，尽可能的将危机所造成的损害限制在最低限度，同时，抓住任何有利契机，转危为机，促进企业可持续经营与发展的管理过程。

1.2 企业危机的类型与阶段

现代企业危机类型多种多样，主要包括外部危机、公害危机、战略危机、组织危机、创新危机、品牌危机、诚信危机、供应链危机和职能危机等。

关于企业危机阶段的划分，学术界有多种划分方法，从危机的发展演变及应对过程来划分，可以将企业危机划分为五个阶段，即企业危机的酝酿期、发生期、处理期、恢复期和学习期。企业危机在不同的阶段有不同的特征，而危机管理的关键就是要将危机扼杀于酝酿期，危机管理的最高境界就是能够妥善处理危机，并从危机的解决中获利，转危为机。

2 现代企业面临的动态环境

科学技术正发生着日新月异的变化，知识扩散速度明显加快，消费者需求呈现出差异化和个性化，市场竞争日益全球化，这些变化都导致现代企业的经营环境更趋动态和复杂。同时，技术、消费者需求和商业运营模式，乃至整个社会宏观环境的变化等因素对经营环境的作用呈现出不连续的非线性动荡的特点，企业的经营决策与预测能力被严重削弱，这些都会造成企业危机。

2.1 市场环境的波动性

企业运营的市场环境复杂多变，主要可分为宏观和微观市场环境。宏观市场环境主要表现为国家各种政治经济政策的变化和调整、国家或者行业政策法规的出台、税收和财政政策的调整以及国内外经济形势的变化等。这些宏观市场环境的变化所带来的影响往往是全局性和普遍性的，它可能影响和危及到某一个或诸多行业。微观市场环境的变化主要表现为劳动力市场、产品市场、消费者市场、竞争者市场和行业微观动态等的变化和调整。

2.2 供应链的不稳定性

在变化迅速的市场经济条件下，供应链也有脆弱的一面，具有相当大的不稳定性。

首先，由于各种自然灾害的发生会影响物资供应，破坏供应链的稳定性。

其次，各种人为因素也会导致供应链的不稳定性。供应链中某一个环节出了问题，就可能产生连锁反应，影响到供应链上多家企业，特别是当供应链上有些企业是独家供应商供货时，潜在危机更大。

再次，由于IT技术的缺陷和信息传递方面的问题，使得规模日益扩大、结构日趋繁杂的供应链上信息错误发生的机会增多，储存和传递安全性存在威胁。

2.3 企业内部环境的复杂性

企业内部环境的复杂性主要表现在个体、企业软文化和硬技术三个方面。

首先，领导者的认知体系、决策人员的思维模式、主观判断等存在差异性，影响决策。同时企业高层领导更替与权责交接等也会影响企业内部危机管理能力。

其次，组织文化的包容性和耐受力决定了企业在突发性事件面前能够平稳的度过最初的冲击而免于陷入严重的危机。企业内部危机管理制度的完善程度、企业员工的危机意识及危机文化等都会引发危机的产生，也影响危机管理的能力。

最后，企业的技术水平参差不齐，资源享有程度存在巨大的差异性。

2.4 各种突发灾害的不可预测性

目前，随着各国经济的快速发展以及片面追求经济的增长，忽视生态环境的保护，使得各种突发性自然灾害的发生概率显著提升。这些突发灾害的不可预测或难准确预测性对企业的影响是严重的，而且通常会影响到某个行业或者诸多行业。比如SARS事件，它可能影响到餐饮、旅游和交通等诸多行业。

3 动态环境下企业危机常态化管理策略

企业复杂多变的经营环境，使得企业运营不再只注重内部效率性的管理，还必须要能够有效地应对外部环境的变迁(朱延智，2003)。科技发展迅猛、消费者偏好差异、行业竞争等多种因素，都使企业面临突发事件成为常态。因此，必须加强危机常态化管理能力建设，以增强企业生存发展能力，实现可持续发展。

所谓危机常态化管理，是指将危机管理作为企业管理的重要组成部分，企业从战略制定、战略管理到日常经营管理决策应当具有危机意识，建立危机管理制度体系，以达成有效降低危机发生或减少危机损失的危机管理模式。在分析我国现有企业危机管理模式的基础上，总结出以下危机常态化管理的策略和方法。

3.1 基于供应链稳定性的危机常态化管理策略

在动态环境下，企业供应链存在一定的脆弱性和不稳定性，进而引发各种危机，这就要求企业对供应链危机进行常态化的管理，确保供应链的稳定性。

第一，建立“生于忧患”的危机意识。危机意识特指防范与应对企业危机内涵层的思维意识。以宝洁为代表的一些跨国公司早已把“居安思危”的理念融入了其企业文化中，将供应链风险视为必须解决的问题植入管理防范体系。

第二，发展多类型、多地域的供应渠道，与关键供应商建立起信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。此外，还须对每个供应商适时进行跟踪调查评估，随时了解供应商的供货情况。

第三，建立多种信息传递渠道，防范信息传递风险。供应链上企业之间的互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，这就要求给予支持的网络基础设施必须确保供应链所要求的数据传递的及时、准确、完整和安全。

第四，建立供应链危机管理预警系统和应急预案。企业必须将供应链危机管理纳入企业日常管理的活动范围，建立针对供应链不同环节和企业危机的预警系统，形成虚拟的供应链危机管理组织，并制定完善的供应链危机应急管理预案。

3.2 基于企业生命周期的危机常态化管理策略

企业的成长过程一般可以划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。企业在不同的发展阶段都会面临危机，由于企业在生命周期的不同阶段，有不同的特征，所以危机的来源也不同，故危机应对措施也会表现出一定的差异性。

3.2.1 企业生命周期各阶段的危机来源

在分析企业不同生命周期阶段特征的基础上，结合动态环境下企业危机产生的诱因，可以得出企业生命周期各阶段的关键危机来源如表1所示。

表1 企业生命周期各阶段的危机来源

3.2.2 企业发展各阶段危机应对和管理的重点

根据企业生命周期和危机发展周期这两个动态过程的特点，得出不同发展阶段的企业在危机的不同阶段进行危机应对和管理的重点与要求。根据两个变量因素，将整个危机管理情况共分为20类(表2)，以便在动态环境下进行危机的常态化管理，提高危机管理的针对性。其中，鉴于处在创业期和衰退期企业的危机来源比较集中，而且危机发展阶段具有一定的连贯性，故对创业期和衰退期企业的危机只做危机阶段合并后的管理重点分析。

表2 企业生命周期内危机发展不同阶段的管理重点

3.3 基于企业自身职能的危机常态化管理策略

一个正式的组织必定具备一定的组织职能，在很多时候，企业的危机就来源于企业自身职能的薄弱环节或者职能管理的疏忽。企业危机管理就是要将危机防范与管理意识融入到企业自身的日常职能管理中，以实现危机的常态化管理。

3.3.1 领导管理职能

企业的领导层在企业决策和危机成功应对过程中起着至关重要的作用。企业领导者首先，要树立危机意识，培养和塑造企业的危机文化，将危机管理提升至企业战略管理的高度，融入到企业日常管理的每一个环节；其次，必须加强学习，提高决策能力和水平，增强危机预防和应对能力。在决策前，可利用SWOT分析法和智囊团充分论证决策的科学可行性，避免决策和战略危机的产生。

3.3.2 人力资源管理职能

常见的企业人力资源管理危机主要包括企业高层领导的集体跳槽或者频繁更替、管理人员决策的失误、员工的欺诈行为、员工集体罢工和员工内部冲突等。

人力资源危机管理一方面需要“以人为本”，形成人才培养机制和任人唯贤的企业文化，吸引并留住优秀的内外部人才；另一方面，要加强人员管理，防止危机来源于企业员工工作的不尽责，形成高度责任意识和完善的责任追究制度。

3.3.3 质量管理职能

加强产品的质量管理，必须从源头供应商抓起，杜绝不合格材料进入生产环节；严格产品的安全和性能设计，反复试验和论证后再投入生产；加强生产环节的质量控制，实行全过程的无缝隙监控；强化产品的质量检验和质量认证，杜绝不合格品进入消费市场；监控产品物流和运输环节，实现全过程的无污染和损坏；做好售后服务工作，适时更新和改进产品的设计。

3.3.4 危机公关管理职能

危机公关包括内部公关和外部公关两大类。内部公关就是要处理好员工与股东的关系；外部公关最主要是要处理好与媒体、政府、受害者、顾客和竞争者的关系。在危机爆发前，经营好与媒体、政府的关系，保持对相关群体动态变化的敏感性。在危机爆发时，主动坦诚面对媒体和消费者的责难，勇担责任，并迅速行动，采取令人信服的措施解决危机。抓住契机，通过媒体和消费者口碑宣传企业面对和解决危机的正面形象和态度，转危为机。

3.3.5 组织学习职能

组织学习可以分为三个层次：个人、团队和组织。企业文化的形成一般得益于组织的学习，个人和团队的知识积累和创新只有上升到整个企业组织层面，将其制度化并贯彻在员工日常工作的流程与管理中，形成企业危机管理知识库，才能推动知识的利用，增强企业危机的常态化管理能力。

在动态环境和高度不确定的情况下，组织学习可以提高应对危机的能力，而通过有效的知识管理才能保证企业源源不断地获得处理危机的相关知识，并对其进行积累和创新应用。

3.4 基于动态核心竞争能力的企业危机常态化管理策略

所谓动态核心竞争能力主要是指企业在具有动态、复杂和开放性的环境中，对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力和环境的适应能力，它是企业可持续竞争优势和企业危机管理能力的主要来源。

从企业应对危机能力的角度来看，企业的动态核心能力主要由战略能力、组织能力、市场能力和技术能力四大部分组成(郭际，2010)。培养企业动态核心竞争能力，加强危机常态化管理，可以帮助企业适应快速变化的环境，避免或减少危机的发生，在危机发生时，能使损失最小化并使企业迅速恢复到正常经营的状态。因此，企业必须在日常的管理过程中，着重培养企业的动态核心能力。

企业危机常态化管理就是要将危机管理理念融入到企业动态核心能力形成的每一个环节，时刻保持对危机的警惕性，适应动态环境的变化，实现与动态环境的互动，同时通过在动态环境中把握机会与创新变化建立新的竞争优势。企业所拥有的资源和内外部环境是不断变化的，企业不可能永久保持某种竞争能力。为了在提炼企业动态核心竞争能力的过程中实施企业危机的常态化管理，首先必须构建危机管理团队，加强对他们的危机管理能力培训，明确危机管理责任意识；其次要培育企业的危机文化，形成基于危机意识的共同愿景；最后要加强组织学习和知识管理，增强对动态环境变化的敏感性和分析应对能力，定期进行组织自我诊断和优化。

总之，在动态环境下，加强企业危机的常态化管理就是要在宏观上实行危机全过程、全方位、全人员的危机管理，在微观上要进行企业危机文化、制度、应急体系的构建和定期的总结、学习、提高。

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1005-5800(2012)07(c)-054-03