企业不同业务及情境危机处理的差异化分析——以美国强生为例

辽宁大学新华国际商学院 沈桐羽

企业不同业务及情境危机处理的差异化分析
——以美国强生为例

辽宁大学新华国际商学院 沈桐羽

本文以以强生1982年美国芝加哥和2009年中国的两起经典危机处理案例为例，从危机的类型：一致性冲突性角度解释强生采取不同的处理方法的原因，进而提出了解决方案。

强生 危机处理 一致性 冲突性

近年来，强生公司频频发生“召回”事件，使品牌形象和消费者信心均受到很大影响。文章以强生公司为案例，分析强生在1982年和2009年两次经典的危机事件中采取的两种截然不同甚至相反处理方法的原因，包括从危机对象的不同，企业的机会主义行为，领导人的管理风格等方面，最终提出解决办法以及跨国公司未来面对危机处理的启示。

1 强生危机经典事件回顾——以美国芝加哥、中国为例

(1)美国芝加哥——1982。“泰利诺”(Tylenol)是美国强生公司在上世纪70年代末80年代的拳头产品。“泰利诺”作为一种替代阿司匹林的新型止痛药，是美国日常保健用品中销售量最大的品牌。在70年代末和80年代初所获得的成功曾经轰动一时。1982年9月底，美国芝加哥地区连续发生了7人因使用强生公司生产的含有剧毒的氰化物的“泰利诺”止痛胶囊而中毒导致死亡。

(2)强生中国——2009。强生婴儿洗发水风波源于2009年美国非营利性消费组织——安全化妆品运动联盟发布的一项报告，该报告称在美国、中国、澳大利亚、加拿大和印度尼西亚等13个国家所售的强生婴儿洗发水中含有致癌的二噁烷及释放出甲醛的季铵盐- 15。

从上述危机发生强生的处理方式看，1982年公司采取的是完全积极有效的应对策略，然而对近几年发生的质量问题却完全采取推卸责任的消极态度。那么到底是什么原因造成这两种处理方式的差异呢？

2 对危机处理态度截然不同的原因分析

2.1 危机对象种类不同，企业采取的危机处理不同

2009年，美国危机管理学者提出，从危机设计对象对待危机的态度来看，可以将危机划分为一致性和冲突性两类。一致性是指受到危机影响的对象具有相同的利益要求，对待危机的态度一致，易采取相同的行动。冲突性危机是指受到危机影响的对象中存在不同的利益取向，他们常常会因此而展开争斗。

(1)从发展历史看，强生的前身是手术敷料生产商，强生是第一家创造无菌外科敷料的公司，以此起家，并创造了市场销售量快速增长的奇迹。强生的医药设备创新、市场销售与发展速度皆在世界同行业领域中遥遥领先。早在多元化发展日化用品之前，其市值达到1900亿美元，是全球市值最大的医药企业。而强生涉足日化消费品——婴儿系列，最早开始于1893年的婴儿爽身粉。根据2009年清华大学“快速消费品行业分析报告”，快速消费品，有三个基本特点，①便利性；②视觉化产品：消费者在购买时易受卖场气氛影响 ；③品牌忠诚度不高：消费者很容易在同类产品中转换不同的品牌。两者相较，公司会投入更多精力在药品业务上。

(2) 从产品的生命周期理论看，药品在强生企业中高市场成长率、高相对市场份额的业务，符合明星产品特点。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量财源。

(3)从公司业务分布及收益回报上看，据强生2011强生公司财务报告，强生旗下的三大主业：消费品，药品，医疗机械和诊断设备，其药品收入占比高达41%，医疗器械和诊断仪器占比35%，个人消费品则占比24%。2012年第二季度财务报告，强生美国市场营收为74.5亿美元，基本持平，强生旗下三大业务部门营收均有所增长，其中处方药部门营收同比增长12%至62.3亿美元，主要得益于海外市场销售强劲，及汇率变动影响。医疗设备部门收入增长7%至65.7亿美元，这是强生收入最高的业务。消费者保健产品收入增长4%至37.9亿美元，该业务包括非处方药和皮肤、牙齿和头发护理产品。

图1

图2

2.2 经济学机会主义行为

企业追求的是收益最大化，在奖惩力度不够大的中国，可能不会花费大价钱来弥补损失。2009年《纽约时报》报道，根据美国安全化妆品运动联盟发布的报告强生公司婴儿洗发水含有的致癌物质，美国法院向强生做出赔偿22亿美元的判决，而在中国却由权威部门认证，产品符合国家安全标准，同样被纰漏有致癌物质，中国却安全通过，没有受到法律的惩罚。

2.3 企业领导的重视与参与

罗伯特伍德·约翰逊将军将强生公司从家庭式经营发展成为一个跨国公司。他敏锐地认识到一个公司的职责不应只限于产品制造和销售。在1982年的风波中，是强生公司当时的CEO，詹姆斯·柏克(James Burke)勇敢地站了出来。这个传奇式的睿智人物所做的，正是严格遵守信条，因为只有他清楚地认识到，在金钱至上的资本主义商业体制中，保持凌驾于利欲之上的博爱之心，才是致胜之本，他主张公司采纳公司信条，并要求管理部门将它作为日常经营理念的一部分加以运用。 公司现在的CEO韦而登近年即将下台，他认为目前强生的事件不能和1982年的相提并论，因为没有死亡现象出现，多次召回事件是导致此次换人的直接原因，强生在重压之下急需一个强有力的，能调动各方面资源与力量的组织者担当重任。

3 针对危机类型不同，企业发展的策略与启示——化危机为转机

(1)增加与消费者的沟通、交流，安抚消费者受创的心灵。企业处于危机漩涡中时，是公众和媒介的焦点，一举一动都接受质疑，应该第一时间主动与新闻媒介联系，消除公众的疑虑与不安。1982年公司管理层也通过媒体不断表示，公司坚决保护公众的利益，并保证彻底解决中毒事件，给消费者圆满的处理结果，为了让消费者随时了解危机处理的进展，强生公司开通了热线电话，坦诚回答人们的一切询问。而如今的强生中国通过媒体发表声明、召开新闻发布会等方式澄清，却忽略了与消费者直接的沟通与对话，甚至在面对患儿也只是轻描淡写地表示“不是我们的责任”。当消费者的利益得不到保障时，任何声明都是无效的，强生中国应当主动公布关于事件的信息，满足消费者第一时间的知情权，尊重并正视消费者的权益，做出一些缓解矛盾的措施，争取谅解。同时向有不良反应的消费者表达关切之情，提供补偿，展示作为国际企业的人文关怀。

(2)切实履行企业的责任，勇于承担。危机发生后，公众会关心两方面的问题：一方面是利益的问题，无论谁是谁非，企业应该承担责任，否则只会加深矛盾，引起公众的反感，不利于问题解决。另一面是感情问题，公众很在意企业是否在意自己的感受，因此企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰。1982年泰利诺产品收回后，强生公司理解协同联邦调查人员，医学人士，调查事件发生真相。同时对800万粒泰诺胶囊进行严格检测，查看其是否受到其他有害物质的污染(最后结果发现不超过75粒药品受到污染)。实际上，公众和媒体往往在心目中都已有了自己的评判，对企业有了心理上的预期，即企业应该怎样处理，我才会感到满意。

4 结语

在经济全球化、一体化不断发展的今天，危机出现更具有不定性，且范围较广，企业面临更大的挑战。文章以美国强生公司1982年和2009年发生的两起危机事件为典型案例，面对企业完全不同的处理方式，本文从危机对象不同的角度给出原因分析，进而针对危机种类的不同，给出企业面对不同危机对象时应如何调整自身采取有针对性的措施，以避免强生公司在2009年危机处理案例中，解决冲突性危机不当而出现的失误，以及1982年成功应对一致性危机的经验，较具有研究价值。

[1]德尔森.危机应对的全球视角——危机应对机制与实践比较研究[M].中国北京大学出版社,2009.

[2]罗伯特·希斯,王成,宋炳辉,金英译.危机管理[M].当代中国出版社,2011.

[3]Peters,R.and Waterman,M.E.,2009.Journal of International Business Studies,23(3).

[4]强 生 官 网 http://www.investor.jnj.com/investor-relations.cfm 06/2012.

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1005-5800(2012)07(c)-065-02