企业外部成长战略下高成效培训初探

高健

企业外部成长战略下高成效培训初探

高健

企业的经营战略要求企业实施与之相适应的高成效培训。对于外部成长战略企业来说，实施高成效培训需要理清外部成长战略与高成效培训的关系，并全面分析实施高成效培训存在的障碍，进而明确高成效培训的主要任务。

企业；外部成长战略；高成效培训

在市场经济下，企业为了获得更大的竞争优势和创造更多的财富，就必然实施一些经营战略计划来实现目标。通常，企业的经营战略主要包括集中战略、成长战略、投资抽回战略，而企业成长战略又包括两种方式，即内部成长战略和外部成长战略。[1]外部成长战略主要依靠与第三方建立的关系，如合并、并购、战略联盟、合资企业、许可证经营和特许经营。[2]对于一家企业来说，选择何种战略来实现既定目标将会对培训产生重大的影响，同样，培训成效的高低也直接关系到企业战略的实施情况以及战略目标能否实现。

一般情况下，培训关注的是企业员工的基本技能，但随着企业经营战略的制定，对员工和管理者提出了更高的要求，高成效培训也就应运而生了。高成效培训是与企业的战略性经营目标联系在一起的培训，它通过采用一种指导性的设计程序来确保培训的有效性。[3]外部成长战略下的企业通常采取横向一体化、纵向一体化和集中多元化来完成整合重组，在这一过程中，外部成长战略既有明显的优势也存在很多缺陷，现有的培训体系已经不能适应企业的发展，这就对高成效培训提出了明确而具体的要求，如整合被兼并企业与本企业的培训系统等；培训作为企业战略的一个组成部分，要想发挥更大的作用，就必须在外部成长战略下强调一种更高的目标，即成为知识共享和创造的有效途径。此外，还必须与财务战略、市场营销战略等一样上升为战略状态，形成与企业外部成长战略相一致的高成效培训体系，并能通过采取有效的措施来满足企业外部成长战略对培训的需要，从而有力地保障企业外部成长战略目标的实现。

一、企业外部成长战略下实施高成效培训的障碍

企业战略必然要求形成与之相适应的培训战略，企业的外部成长战略同样需要一个有强劲动力的培训战略与之相配合，那就是高成效培训。然而，选择外部成长战略的企业要想一蹴而就地实施高成效培训几乎是不可能的，其面临的主要障碍就是培训体系之间存在的差异性。

（一）培训需求分析的复杂性

培训需求分析一般包括组织分析、人员分析和任务分析三部分内容。[4]外部成长战略企业不仅需要对自身而且还要对被兼并企业的经营战略、可利用的培训资源以及管理者和员工对培训项目的看法等进行分析，理清企业之间不同的经营模式；人员分析同样要考虑被兼并企业管理者的管理水平和员工的基本技能，判断谁需要培训以及确定他们是否已经做好了接受培训的准备；任务分析在明确被兼并企业员工需要完成哪些任务时，要与本企业的任务保持一致，上述情况都加大了培训需求分析的复杂程度。

（二）培训课程内容的宽泛性

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型，将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。[5]外部成长战略企业由于经营战略的特殊性，在对被兼并企业进行培训需求分析时比较困难，会忽视企业间员工的技能掌握程度以及存在的文化价值观的不同，造成大部分企业往往沿用本企业一贯的培训课程内容或当前社会上企业运用比较广泛的培训课程，对包括被兼并企业在内的所有员工进行相对笼统的、缺乏针对性的培训。

（三）培训成果转化的低效性

培训成果转化会受到转化氛围、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、技术支持以及自我管理等方面的因素的影响。[3]在外部成长战略下，兼并其他企业会带来一些冲突如管理者冲突和文化冲突，以及相关的经营问题。这些冲突和经营问题进而又会影响管理者和同事的支持程度，管理者和同事支持程度的高低又直接关系到员工运用所学技能的机会以及技术保障的强弱。总的来说，兼并其他企业后的培训成果转化氛围不利于员工将获得的新技能有效地运用到实际工作中，造成了培训成果转化的成效不高。

（四）培训方法选择的随意性

用于帮助员工学习新知识和新技能的方法很多，绝大部分企业都采用面对面课堂讲授法和录像观摩法。但随着新技术的运用，应用高科技来进行培训的做法也越来越普遍。然而，对于部分外部成长战略企业来说，它们没有考虑到外部成长战略具有的特殊性，而与一般企业一样仍然按部就班地使用应用比较普遍的几种培训方法；或者企业虽然注意到了外部成长战略需要使用不同的培训方法来保障培训的有效实施，但因缺乏对本企业和被兼并企业关系的具体信息的掌握，往往选择的培训方法都缺乏科学性，不能有效地帮助员工接受培训的内容。

（五）培训评估结果的偏颇性

对培训结果进行客观评价，有助于员工得到及时准确的反馈信息，进而促使员工不断地优化自己。培训结果可以划分为五种类型：认知性结果、技能性结果、情感性结果、成效以及投资回报率。[6]外部成长战略企业往往忽视被兼并企业员工与本企业员工在认知情感以及技能方面的不一致性，如本企业强调的是员工的认知能力而被兼并企业可能注重的是操作技能，而对所有员工设计统一的培训评价方案以及采用统一的培训评价标准，这不利于客观地评价员工的培训结果，进而引发一些员工的不满，阻碍企业的可持续健康发展。

二、企业外部成长战略下高成效培训的主要任务

企业培训的目的是为企业的经营战略服务，同时，也要与员工的个人发展相结合。企业外部成长战略下的培训体系存在的若干问题，对高成效培训提出了更加具有挑战性的要求。

（一）强化需求分析的系统性

《学记》有云：“杂施而不孙，则坏乱而不修”。杂乱无章的教与学是不可能取得成效的，在教学或培训前要对学习需求进行系统分析。企业要解决因实施外部成长战略而带来的培训需求分析的复杂性，就必须强化需求分析的系统性，确保复杂的需求分析系统变得有序。（1）要有分析的对象系统。企业培训部门要把被兼并企业的管理者和员工纳入到现有的培训需求分析中来，明确被兼并企业的管理者的管理水平和员工的基本业务技能，并与本企业中的管理者和员工的水平区别开来，确保培训者能够直观有序地看到他们之间的差距，进而划分出不同的被培训群体。（2）要有分析的程序系统。培训需求分析一般分为组织分析、人员分析和任务分析三个阶段，但在现实应用中，这三个阶段往往同时进行，因此，企业培训部门要按照程序对本企业和被兼并企业的培训资源、培训任务、人员状况等进行系统分析，避免遗漏某一阶段的分析。（3）要有分析的方法系统。培训需求分析要按照一定程序进行，就必须有一定的方法系统做保障，如使用电子化人力资源管理系统（e-HR），对包括被兼并企业人员在内的所有人员进行资料分析或调查分析。

（二）提高课程内容的针对性

孔子教导学生时说过：“生而知之者，上也；学而知之者，次也；困而学之者，又其次也；困而不学，民斯为下矣。”这从侧面反映了每个人的学习能力和学习动机是不一样的。如果培训与员工的自身水平、当前工作经验和工作任务有效联系在一起，使培训有意义时，员工是最愿意去学习的。[7]要使培训内容更有意义，就必须有针对性地对不同的员工提供不同的培训内容。一方面，要依据系统的培训需求分析确定被兼并企业和本企业中员工现有的知识层次与技能层次以及能力差距，并针对被兼并企业所有人员的业务水平以及基本技能选择适当的培训课程，如针对文化冲突开设企业文化课程，逐步实现与本企业人员的业务水平以及基本技能相持平，以及设法采用员工熟悉的思路和逻辑思维以及模拟员工真实的工作环境将培训内容传授给他们；另一方面，要考虑到企业间培训课程内容的差异性，当被兼并企业与本企业所要求的技能相差很大时，培训部门就要针对不同的要求选择不同的培训内容，绝对不可按照一个标准实施一刀切，同时，在一定条件下要让员工结合自己的能力测评报告，自己来选择培训内容，从而提高内容选择的针对性和员工接受培训的积极性。

（三）确保成果转化的有效性

企业在外部成长战略下会遇到管理者的冲突、文化的冲突以及合并后各种工作方法和程序的冲突等问题，要使被培训者将在培训中所学的知识技能和行为更有效地运用到实际工作中，就必须营造良好的培训成果转化氛围。（1）调节文化的冲突，获取管理者和同事的支持。在培训前对管理者和员工进行企业文化的灌输，让他们了解企业的文化是什么，明确自己在培训过程中的职责，例如，给与员工足够的时间接受培训，向员工说明接受培训的原因以及怎样更好地利用培训等。要给员工提供一个相互交流讨论的平台，让他们可以共享自己在转化培训内容时的成功经验以及遇到的一些阻碍转化的因素，同时，企业也应该为每位受训者安排一位导师，以便于提供建议和指导。（2）保证受训者有足够的运用所学能力的机会。在培训之前，培训部门就要做好员工接受培训的善后工作，确保每位员工有应用培训内容的机会。当员工接受完培训后，管理者要积极鼓励员工大胆地使用他们学到的新知识、新技能和新行为，并对培训内容的应用情况给予及时的评价反馈。

（四）实现方法选择的科学性

在选择培训方法时，培训方法的流行度以及技术含量不应成为主导的决定力量。外部成长战略企业必须依据自身状况以及员工的思维习惯，科学地选择培训方法，从而使培训的效用达到最优化。（1）应该选择团队建设培训方法，帮助合并后企业的员工受训者分享自己的经验和看法、理清企业的文化发展脉络以及培养对企业的认同感。比如，户外拓展训练、交叉培训、协调培训和行动学习法，等等。这些方法大都包括以下几个步骤：寻求能使团队正常运行所需要的感受及其信念；自由讨论，各抒己见；设计方案把在团队中所学的东西应用到实际工作中。（2）通过强调认知改变的多元化培训解决队伍多元化问题，让员工清楚自己的固有观念是如何影响其在多元化队伍中的个人行为的，以及学会用欣赏的眼光对待企业间所存在的文化差异；对管理人员和员工进行强调行为改变的多元化培训，让他们知道在工作场所中应该遵循哪些基本行为准则。[8]例如，要让企业人员知道，在本企业中带有某种性别或文化内容的歧视观点和行为是不妥当的。

（五）保证评估结果的公平性

培训评估作为企业培训的最后环节，体现企业和员工从中获得的收益，是极其重要的，也是必不可少的一环。由于兼并企业后的员工存在工作的相对复杂和多样，以及效率的影响因素比较多元等问题，所以必须采取措施保证培训评估结果的客观与公平。按照柯克帕特里克的培训评估模型，可以将培训评估分为四个部分：反应评估、学习评估、行为评估及成果评估。只有通过客观公平的评估才能体现出高成效培训对外部成长战略的支持，也有利于高成效培训的不断优化。要保证培训评估结果的客观公平，就必须选择适合企业自身的培训评估模型，并针对兼并企业后的员工的现状设计合理的培训评估标准，给予被兼并企业的员工充足的接受培训的时间，确保两家企业的员工处于同一起跑线；制定相关的规章制度，强化培训评估过程的监督作用，使评估者能以客观公平的标准来评估所有员工的培训成果，避免某些评估者不合理地行使自己的权力，在评估过程中对关系不太好或者关系较好的员工掺杂个人情感。

[1]李非.企业集团理论·日本的企业集团[M].天津：天津人民出版社,1994：42-48.

[2]李良智,查伟晨,钟运动.创业管理学[M].北京：中国社会科学出版社,2007：127-130.

[3]雷蒙德·A·诺伊.人力资源管理：赢得竞争优势（第五版）[M].刘昕，译.北京：中国人民大学出版社，2011：345-349.

[4]I.L.Goldstein,E.P.Braverman,H.Goldstein“Needs Assessment”in Developing Human Resources[M].Washington:DC:Bureau ofNational Affairs,1991:5-35.

[5]百度百科.培训体系[EB/01].http://baike.baidu.com/view/1446195.htm，2012-02-02.

[6]P.Froiland.Action Learning[M].Newyork：Continuum,1994:27-34.

[7]K.A.Smith-Jentsch,F.G.Jentsch,S.C.Payne,E.Salas.Can Pretraining Expe-riences Explain Individual Differences in Learning？[J].Applied Psychology,1996(81):110-116.

[8]S.M.Paskoff.Ending the Workplace Diversity Wars[J].Training，1996（8）.

The High Effectiveness of the Training of Corporate External Growth Strategy

Gao Jian

Corporate strategy requires enterprises to implement corresponding to the high effectiveness of the training.For the enterprises of external growth strategy,the implementation of the high effectiveness of training need to sort out the relationship between the external growth strategy and the effectiveness of training and a comprehensive analysis of the main task of the implementation of the high effectiveness of the training obstacles,and then clear and effective training.

corporate;external growth strategy;the high effectiveness of the training

高健，男，曲阜师范大学职业与成人教育学院2010级硕士研究生，主要研究方向为成人教育课程与教学论。

G720

A 文献标识码：1674-7747（2012）19-0040-04

[责任编辑 金莲顺]