地勘单位精细化财务管理初探

■ 张云滢

（云南省有色地质局，昆明 650051）

1 精细化财务管理的特点

精细化财务管理是精细化管理中的一个分支，是精细化管理模式中的核心部分之一，它首先强调了财务管理活动的全面性，即财务管理无论是针对预算、成本、收支还是资产管理等，都要以精细化为基本原则；其次是全员性，精细化管理应该体现在每个财务人员的日常工作中，同时对企业整体财务活动的组织和实施也离不开全体员工的积极参与，只有全员参与、共同努力才能使财务工作的效果达到最佳；第三是全程性，精细化管理要深入到财务工作的每一个环节、细化到每一个过程之中，从而实现对企业财务管理潜在价值的充分挖掘。因此，精细化财务管理就是要以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体业务，都建立起一套相应的工作流程和业务规范，在实践中狠抓落实，进一步拓展财务管理与服务职能，挖掘财务活动的潜在价值。具体来说精细化财务管理的特点主要体现在以下几个方面：

1.1 信息处理的精细化

财务工作的主要对象是对企业的各种经济信息进行处理，经过精细化处理的财务信息可以提高其准确性、增加其涵盖面，财务信息的相关性和有用性得到了增强，企业决策层根据精细化处理的财务信息进行经营决策时可以做出较为准确的判断。

1.2 工作流程的精细化

精细化的财务管理工作要求通过对财务工作流程的精细化，通过把财务工作的各个环节进行有效地细化、分解，再加以重新整合，进而达到各环节、各流程分工明确，协调配合，共同推动和提高企业财务管理工作的效率。

1.3 人员管理的精细化

财务人员作为财务管理工作的实施主体，其行为和主观能动性对财务工作的效率和成果有着决定性的作用，因此，精细化财务管理的目的不是单纯增加财务人员的工作内容和工作量，其主要目的还是要通过人员管理的精细化来实现对财务人员人力资源的充分挖掘。

1.4 预算管理的精细化

预算管理是实现企业经营目标、内部资源配置的效用最大化的有效手段，通过实施预算管理，可以使企业的效率大大提升，使企业效益事半功倍。要做好预算管理需要围绕企业财务从预算编制、预算执行、预算执行考核三个方面入手，实行预算管理的精细化。

1.5 企业战略的精细化

精细化财务管理的最终目的是为了实现企业的长远战略目标。企业的战略目标需要在企业内部进行逐一分解和落实，这要求企业内部的各部门、各单位要积极配合，本着一切从企业的大局和整体角度出发的态度抓好企业战略目标的细化，精细化财务管理是企业管理的一部分，有利于企业战略目标的分解和落实。

2 地勘单位精细化财务管理存在的问题

2.1 对精细化财务管理的重要性认识不足

地质勘查行业作为服务于经济建设和社会发展的先行性、基础性行业，各地勘单位是在高度集中的计划经济体制下形成和发展起来的，地勘单位财务管理、会计核算方式都具有很强的行业特点。近年来，地勘单位积极转变观念，结合自身的优势和劣势，努力在市场中求得生存与发展。但由于多年计划经济的影响，在部分干部职工的思想上，对财务工作的认识还停留在记账算账阶段，对财务管理在企业管理中的重要性认识不足，甚至不少财务人员对于财务管理的理解还是封闭、事后、静态为主要特征的传统财务管理观念，尚未建立起现代的精细化财务管理理念。地勘单位对精细化财务管理的重要性认识不足已经成为影响地勘单位走向市场的一大阻碍。

2.2 营运资金管理水平不高

国家西部大开发政策和云南省“桥头堡”战略的实施给地勘单位发展带来了千载难逢的历史机遇，近年来，很多地勘单位都处于快速发展期或扩张期，常常都会遇到因资金紧张而导致营运资金周转不灵的问题。但也必须看到，当前地勘单位对于营运资金的管理整体水平不高，有的单位一方面从银行融资贷款增加营运资金，另一方面又有大量的资金以现金的形式沉淀在银行里，没有发挥出应有的作用，导致企业整体资金利用率低，财务费用居高不下。有的单位流动资产大量被应收账款和存货占用，应收账款不能及时收回，存货周转速度慢，流动资产结构的不合理、营运资金周转不灵给单位的正常运转造成很大影响。地勘单位对于如何平衡现金管理、应收账款管理和存货管理的关系，如何根据生产经营实际情况进行银行短期借款和商业信用的融资管理上，都还存在很多问题需要解决。

2.3 成本费用核算水平不高

今天的企业面临的政治、经济、文化和自然环境与过去相比大不相同且竞争更加激烈，一方面科学技术高速发展，地勘单位在生产经营中也面临着大量的信息需要处理，另一方面传统会计成本费用核算靠手工已经难以胜任，虽然有的地勘单位已经引入并实施了会计电算化，但会计电算化的水平和深度还只是处于替代手工核算的阶段，不能及时准确地提供单位的各项成本费用信息。地勘单位在寻找企业化的途径时，各级领导干部往往更重视的是投资项目的选择和实施，或者寻求国家提供优惠政策来扶持，而较少考虑如何建立健全成本管理运行机制，如何提高内部成本费用核算管理水平。

2.4 财务人力资源作用发挥不充分

地勘单位在财务人力资源管理上存在很多问题，有的单位财务人员长期在一个岗位从事会计工作，没有定期或不定期的轮岗制度，这既不利于财务人员素质的提高，又容易形成内部控制系统的漏洞。随着云南省“走出去”战略的实施，云南省的国有地勘单位在印度尼西亚、老挝、缅甸等东南亚国家开展了大量的商业性地质勘查项目，这些项目亟需既熟悉东南亚国家法律法规和语言，又熟悉国内外会计制度的复合型财务人员，而会计人员的整体素质已明显不能满足地勘单位的发展要求。要把握住国家桥头堡战略实施和地勘单位企业化过程中的历史机遇，就必须重视财务人力资源的管理，充分发挥财务人力资源的作用。

2.5 预算的编制和管理不到位

在预算管理上地勘单位对国家下达给地勘单位的国家财政拨款部分，按照国家对地勘单位实施的事业费管理政策和内部各地勘单位实际情况实行的是粗放的二次切块分配。对于国土资源大调查、矿产资源补偿费项目之类的国家专项地质项目费用，则根据财政部和国土资源部制定的相关预算标准编制预算和实施管理。对于地勘单位自身在市场中开展的商业性地质勘查项目，部分地勘单位实行的是以内部计件承包或包干形式为主的简单成本预算控制措施，还有很多地勘单位甚至连简单成本预算控制措施都没有，更谈不上全面预算管理，因此，地勘单位的预算管理水平总体偏低，已难以适应新形势的要求。

3 完善地勘单位精细化财务管理的对策

精细化管理是一门科学，将精细化管理思想贯穿于企业财务管理中是一个循序渐进的长期过程，结合当前地勘单位实际情况，笔者认为可从以下几个方面着手：

3.1 转变财务管理理念,实现财务管理的精细化

要在企业财务管理中深化精细化管理，首先要转变财务管理理念，要从以下几方面着手实现：一是作风转变，即财务管理的作风要从机关管理型向社会服务型、经营服务型转变；二是职能转变，即财务工作职能要从初级记账核算型向现代经营管理型转变；三是观念转变，即财务管理观念要从四平八稳、按部就班型向风险预测、风险管理型转变；四是过程转变，即财务管理领域要从传统的事后静态核算向全过程、全方位的动态控制转变；五是手段转变，即财务管理手段从计算器、电子表格软件等简单初级处理向计算机电算化程序、ERP系统运用开发等各种现代化的管理方式转变。只有积极实行“五个转变”，才能实现财务管理理念的更新，才能营造出良好的现代财务管理环境，使地勘单位财务人员以创新的理念和意识参与单位经营管理，改变粗放的传统管理模式，促进地勘单位整体财务管理水平的提升。

3.2 提高营运资金的管理水平

营运资金是企业运行的血液，是企业最重要的资源之一，地勘单位要树立企业管理以财务管理为核心、财务管理以现金管理为重点的管理理念。对于大多数的地勘单位来说，其营运资金的主要来源是通过地质勘查、工勘岩土、矿业开发、多种经营等生产经营活动所取得的各类款项，而处于发展期或扩张期的企业，常常都会遇到因资金紧张而导致营运资金周转不灵的问题。因此，地勘单位在实施精细化财务管理的过程中，应该在企业内部建立统一管理、集中调度的资金使用机制，要把资金当作产品来经营，重点加强货币资金、应收款项、存货资金的管理。地勘单位应充分借助现代银行平台，根据地勘行业经营特点、风险、规模、管理方式，有区别地采用统收统支、收支两条线、结算中心、内部银行等不同的资金管理模式，保证单位能够控制全部资金，既能协同各方资金使用协调有序，又能降低资金沉淀成本。对于暂时性的闲置现金，要谨慎地选择理财工具，充分实现闲置现金收益最大化。在资金筹集环节要根据地勘单位的经营规模、业务特点、长短期资金需求等实际情况优化融资方式，科学合理地选择债权融资或股权融资渠道，充分发挥财务杠杆效应，降低资金成本，扩大边际收益。对于资金的管理具体可采取以下措施：

3.3 提高成本核算精细化水平

精细化的成本管理，是一种以企业的全局为管理对象的成本管理方法，在该管理模式下提供的成本信息可贯穿于企业的各个环节。成本核算精细化是深化地勘单位内部改革和创新，提高管理水平的有效手段，是强化内部管理的有效措施。精细化的成本管理是基于细化预算、细化成本项目的管理，精细化的成本管理要完善成本结转和归集的流程，要贯彻企业内部控制制度。随着地勘单位企业化改革的深化，必须进一步加强地勘单位的预算管理机制和决策机制，探索内部成本核算与预算管理有机结合的方法，完善内部成本考核机制，实现成本核算、成本考核与地勘业务工作流程的有机结合，逐步建立起基于全范围、全过程的成本费用控制系统，实现成本管理的科学化和精细化。

精细化成本管理要加大对重点业务和重要财务数据变动的跟踪，加强财务分析，定期或不定期地向企业决策层提出各种财务分析报告。财务分析要以成本核算的精细化为前提，财务分析的价值体现在透过数字看本质，体现在通过不断总结企业经营成果，发现运行中存在的问题，洞悉未来发展的趋势，提出应对的措施。

3.4 加强地质项目的核算和控制

地勘单位地质项目的管理要注意区分项目类别采取相应的管理办法，地勘单位的地质项目按照资金来源和性质可分为：中央补助地方地质勘查专项基金项目、国土资源大调查专项资金项目、矿产资源补偿费项目、国外矿产资源风险勘查专项资金项目、省级地质勘查专项资金项目、省级扶贫地质勘查专项资金项目、地勘单位内部安排地质项目和社会市场地质项目8类。对于地质项目的管理，首先要严格贯彻有关国家专项资金项目管理的有关规定，对各类项目实行分类管理；其次可以应用现代计算机技术对项目材料和成本进行定额控制，防止财产损失和浪费。将项目名称、金额、费用开支标准等信息存储到计算机系统中，便于随时掌握各项目的支出结构情况，为预算执行分析提供基础，同时也可以避免一些人为因素影响，增强预算管理应用的刚性，进而实现项目控制管理的精细化。

3.5 细化财务岗位设置和分工

人员是企业管理的主体，人力资源是企业发展的重要资源。做好财务管理的基础是财务人员，要提高整体财务管理水平，地勘单位就必须根据实际情况和工作需要加强对财务人员的培训，不断提高各级财务人员的能力和素质。地勘单位财务人员的管理精细化，就要根据单位实际情况细化设置相应的财务岗位，对于财务岗位的设置和分工关键是要注意做到相互监督、互相约束，应通过明确各个岗位的具体职责，推行量化考核制度。要制定财务人员资格认定、培训考核、任期轮换等一体化管理制度，必要时还可以在财务人员中引入竞争机制，实行财务岗位竞争上岗。通过以上财务岗位的精细化设置和分工，可以充分发挥出财务人员的作用，促进地勘单位财务管理工作的顺利开展。

3.6 推行全面预算管理，实现过程财务控制

预算是实现组织目标的路径，是对企业内部资源的分配与调整。要做好企业全面预算，首先要建立预算管理标准，设计预算编制参考指标体系、评价指标体系以及预算编制与审批程序，为实现预算的科学、合理、规范创造条件。地勘单位要重视预算管理，结合地勘部门专业性强的特点，单位领导应带领财务人员和专业技术部门人员成立预算管理领导小组，深入项目工地现场收集信息，制定出符合实际情况的、切实可行的预算管理标准体系。其次要将经营计划、预算管理与绩效考核相结合，实行各责任中心自我约束、自我控制的机制。应根据地勘业务的性质和单位组织架构，构建起分级核算的责任中心，把预算指标细化分解到具体的责任人，形成事前预算，事中控制，事后监督考核的全面预算管理格局。预算执行管理是预算实施的关键环节。就地勘单位而言，应以预算项目文本为依据，推动预算执行的精细化。预算执行的精细化，既有利于预算的执行，也便于对预算执行情况的审计和监督检查。最后，要建立实施预算执行检查、反馈、纠偏整改以及考核的运行机制。预算管理必须通过对预算执行结果的分析和考核体现预算的权威性，因此，应将其制度化并严格执行奖惩。只有推行全面预算管理才可能实现对过程的财务控制，过程财务控制伴随着全面预算管理的实施，又促进了全面预算管理系统的有效运行。

[1]龚强.地勘单位精细化财务管理研究[J].中国国土资源经济,2010,23(7):43-45.

[2]郄欣.对国有企业实施财务精细化管理的相关探讨[J].财经界,2010,(7):123-125.

[3]汪中求.细节决定成败[M].北京:新华出版社,2009.

[4]张磊.地勘单位精细化财务管理研究[J].现代商业，2010（29）：220.

[5]章显中.企业预算控制[M].北京:中国人民大学出版社,2009.