校长领导力在高职院校发展中的作用——基于对宁波职业技术学院办学实践的观察

□孙 健 任君庆

校长领导力在高职院校发展中的作用
——基于对宁波职业技术学院办学实践的观察

□孙 健 任君庆

面对迅速发展的职业教育，高职院校校长必须提升领导力，这是学校发展的迫切要求，因此，有必要对高职院校校长领导力进行深入分析。宁波职业技术学院是近年来职业教育领域改革的排头兵，在校长领导力建设方面颇具成效。结合宁波职业技术学院的办学实践，论述了校长领导力内涵与特征；分析了校长领导力在高职院校发展中的作用；提出了高职院校校长领导力的提升方式，力图对高职院校校长领导力建设有所启示。

高职院校；校长领导力；领导力提升

校长是高职院校领导的核心，校长是否具有较强的领导力，关系到高职院校的凝聚力和成长力；关系到高职院校的改革、发展与未来。因此，深入分析高职院校校长领导力，具有极其重要的意义。

一、校长领导力

(一)领导力

过去几十年里，在组织发展过程中，领导力（leadership）一直是一个具有战略性的理论与实践问题。近年来，领导力日益成为组织管理理论与实践聚焦的关键主题。在美国人力资源研究会的一次调查中，要求312名被调查者列出他们认为最紧迫的与人有关的问题，70%的被调查者认为领导力是最重要的[1]。

学界关于领导力的解释，众说纷纭，存在诸如交易型领导力、变革型领导力与分布型领导力等观点。在众多纷杂的“理论众林”中，有一个主流的基本共识，即领导力是一种能力。著名管理学者斯蒂芬·P·罗宾斯认为：“领导力就是影响一个群体实现目标的能力”[2]。本文认为，领导力是指领导者能够明确组织使命，通过有效确定目标、设计路径、实施举措等环节，从而影响组织成员，实现组织目标与愿景（vision）的能力。当然，这种能力不仅仅是单一能力，而表现为一系列能力，“领导力可以被形容为一系列行为的组合”[3]，是以组织中种种联合能力的形式表现出来的。

按照经典领导理论，领导和管理的最大区别就在于，管理更倾向于按照组织目标实施已有的步骤，而领导则更注重目标的导向作用，确定方向，制订战略以引起组织的变化。领导者做正确的事，而管理者把事做正确。也就是说，领导者对方向、愿景、目标更感兴趣。目标反映了组织的价值观、理想与追求，Leithwood、Begley&Cousins认为，领导力体现在认同组织所要达成的目标以及实现组织目标的过程中[4]。杰出的领导者必须能够明确清晰地阐述变革目标，并且得到组织成员的广泛认同和支持。

领导力分布于组织结构之中，能够有效地影响和改变组织的发展。领导力要求领导者在组织成长的过程中，超越传统的问题解决方式，具备一种着眼长远、注重未来的倾向，创造适应性的变化，使组织的价值得到不断延续。

（二）校长领导力

20世纪90年代初，领导力理论被引入学校管理的研究领域，并引起广泛的关注。校长作为学校领导主体，在引领学校发展的过程中具有举足轻重的作用。校长领导力的研究对当前高职院校发展具有深远意义，能够将高职院校与学生成长、社会发展与国家未来紧密连接起来。校长领导力的研究是围绕校长在实现学校目标、推动学校发展的过程中展开的，是校长主体性力量的充分展示。按照本文对领导力的定义，校长领导力是指校长能够明确学校使命，通过有效确定目标、设计路径、实施举措等环节，从而影响学校全体师生，实现学校目标与愿景（vision）的能力。校长领导力是一种内生于学校并作用于全体师生的能力，它是由相互关联的能力构成的集合。

无论外部环境如何变化复杂，高职院校要想在竞争性的环境中持续发展，归根结底，是与校长领导力分不开的。在美国的《学校领导者标准》与英国的《国家校长标准》中，校长都被设定为学校的领导者，突出强调校长的领导作用。校长领导力是增强学校效能的关键，校长必须使自己的工作真正立足于学校的长远发展，准确地理解、把握校长的特定活动范围、行为模式与职责，通过确定目标、设计路径与实施举措，影响全体师生的具体行为，最终达成目标。

校长领导力的构成可以分为两个层次：第一层次是校长自身专业素质，主要表现为校长的认知、意志、态度和思维等方面；担任领导角色的校长虽然具有正式职位，但这并不意味着校长就必然具备领导力，校长领导力的发挥离不开专业素质，专业素质是校长领导力实施的基础。第二层次是校长影响他人的能力，即校长对学校全体师生的影响力，这是校长领导力发挥的关键。校长主要通过授权与校园文化等手段影响他人并实现领导力。

（三）校长领导力的特征

校长领导力强调通过引导师生员工对学校的价值认同和内在承诺，进而实现学校组织结构和制度的改变，最终实现学校发展的目的。校长领导力具有以下三点特征：

首先，校长领导力具有方向性。校长领导力的重要体现是建立合理的前瞻性目标，为学校的发展提供方向性指引。这种共同目标定位是基于不同学校的历史传统与现实条件，是一个不断发展的过程。对于校长而言，方向的正确与否直接关系到学校发展战略的成败。为了在领导的过程中，尽可能少走弯路，尤其是关系学校发展的战略问题更需要明确方向。领导力特别强调领导过程中的方向性，校长需要根据学校所处环境，结合学校发展现状，制定科学合理的发展方向，提高目标的针对性。

其次，校长领导力具有共享性。Leithwood认为，“领导力要经过双方协商并与他人共享”[5]。领导力重视领导者与组织成员彼此的内在需要和动机，强调构建一种以共同愿景与共同价值追求为基础的和谐关系，激发组织成员的内在需要，发挥组织成员的最大潜力。只有合理利用、充分发挥学校全体师生员工各自的特长和技能，也就是说，只有领导力得以共享，组织责任得以共同分担，才能形成更加持久、更加充满活力的领导力。只有师生员工积极参与领导过程的每个环节，学校目标的实现才能更加顺利。在提高校长领导力的同时提高师生员工的集体归属感，激发他们的主观能动性。

最后，校长领导力具有变革性。变革性在当前学校改革的背景下具有特殊的意义。领导力通过激发学校成员的潜在工作动机和能力，进而促使学校发生根本性的、彻底的改变。校长领导力的立足点就在于变革，即通过变革学校组织结构、文化和制度，从而对学校发展形成长远而深刻的影响。校长领导力产生有一个过程，在变革中生成，在变革中发展，变革是领导力的基本品质。校长领导力只有通过学校组织变革才能体现出来，离开学校组织变革，任何校长都无法施展领导力。

二、校长领导力在高职院校发展中的作用

战略管理学派主张领导力的作用过程实际是一个目标导向的过程，领导者应首先确定目标，然后再设计路径和实施举措，也就是目标、路径与举措构成了领导力作用的三个环节，如图1所示。按照学校发展过程中领导力作用的顺序，校长领导力在高职院校发展中的作用表现在有利于明确学校发展目标、规划学校发展路径与实施学校发展举措三个方面。

（一）有利于明确学校发展目标

校长领导力作用的首要体现就是有利于明确学校发展目标，在学校成长的各因素中，设置明确清晰、切实可行的发展目标，对学校的成长影响最为重要。目标作为学校成员认同的核心价值的体现，可以起到激励与规范全体成员观念与行为的作用。学校发展目标可以用一系列定性和定量的指标来衡量，代表学校未来发展的阶段性状态。学校发展目标一旦明确，就会使所有成员产生强大的驱动力与凝聚力。校长在确立学校发展目标，引导全体师生员工树立共同目标的时候，应该把握学校未来的发展趋势，促进办学理念的形成，将师生员工的个人目标与学校目标结合起来。

学校发展目标表明学校的愿景与定位，是学校未来发展的总结性概括。这一目标是建立在学校全体师生的共同愿景基础之上的，要让全体师生员工认可这一目标，并且积极实现目标，就必须不断向成员宣传办学理念与办学目标。经过全面权衡和考虑，以苏志刚校长为首的领导层将宁波职业技术学院的办学目标定位成“创建特色鲜明的国家示范性高等职业院校”，办学定位定位成“立足港城、服务社会、产学合作、争创一流”，历史使命定位成“为中华民族的伟大复兴培养更多的具有良好职业道德、熟练专业技能和可持续发展能力的应用型人才”。从而明确了宁波职业技术学院未来的发展方向。同时，从2005年开始，学校面向全体教师多次举办校本培训与特色讲座，统一对办学思想的认识，增强对发展目标的理解，为推进学校发展铺平了道路。

（二）有利于设计学校发展路径

路径是到达目标的途径与手段，校长领导力作用不仅体现在有利于明确学校发展目标上，而且体现在有利于设计学校发展路径上。本节从设计模式路径、设计资源路径与设计组织路径三个方面分析校长领导力的作用。

1.设计模式路径。模式是指组织中相对稳定成熟、标准化的业务运作流程或业务活动的组合。面对不断变化的社会要求，高职院校校长必须放弃传统模式下只是对已有事务简单处理的方式，要能够创新设计模式，从模式的执行者转向模式的发起者，并在新模式下带领全体成员共同实现学校目标。例如，宁波职业技术学院自创办以来，着眼于区域经济发展，努力创新办学模式，积极探索互惠双赢的工学结合人才培养模式。在实践中，宁波职业技术学院领导层创新地提出“三三”模式，即“三位合一、三方联动”模式，“三位合一”是指把产学研贯穿于合作办学、合作育人、合作就业的全过程；“三方联动”是指政府、学校、企业（行业）三方有机结合，建立互动合作机制，共同开展人才培养[6]。

2.设计资源路径。学校发展目标的实现需要多种资源支撑，而学校的资源总是稀缺的，这就意味着必须扩展学校人财物等各类资源来源，校长要依据学校所处区域的情况，大力地借用外部资源。例如宁波职业技术学院执行校长苏志刚认为，立足区域、依托区域、服务区域是高职院校形成特色的关键，也是获取外部资源的关键。宁波职业技术学院要充分利用区域优势，积极为区域经济发展提供人才、科技、文化等多方面的服务，只有这样才能得到区域的支持。学院充分利用地处宁波经济技术开发区的区域优势，坚持走产学研相结合的办学之路，获得了当地政府与企业源源不断地资源支持，使政府的政策、财力资源及企业的设备、资金和人才资源等为学校所用，不仅拓宽了学校办学空间，而且增强了办学实力。例如，亚洲最大的注塑机生产企业海天集团投资1000多万在校内建设海天学院大楼，投入300多万的数控设备用于海天学院的专业教学，20多位海天集团的技术人员担任海天学院的兼职教师。2007年和2008年，宁波市政府配套投入6000万元用于学院的国家级示范性高职院校建设。2008年起，市政府又按本科生生均7250元标准给学院拨款，是浙江省第一家按本科生生均经费标准拨款的高职院校，为学院发展提供了坚实的资源基础。

3.设计组织路径。作为高职院校的校长，不仅要洞悉组织结构的发展趋势，而且要综合考虑各种影响组织结构变化的因素，根据学校发展目标变化动态地调整组织结构。有时甚至还需要打破原有的组织结构，建立更加灵活的组织结构。值得注意的是，过去最常见的繁琐复杂的科层制组织结构已经越来越不适应高职院校的发展，而精简化组织就成为各类组织的发展方向。例如宁波职业技术学院组织理念就是机构精简、务实高效。学院实行“小行政、大教学”组织模式，实行全员聘任制、干部竞争上岗制，行政管理人员的总数控制在教师人数的10%，突出教学在学校的中心地位，架构“行政围着教师转”的组织结构，改掉高校普遍存在的机构臃肿、人浮于事的弊病，提高了管理效益。

因此，对于校长而言，只有合理设计组织的模式路径、资源路径与组织路径，才能够实现路径与目标的协同，才能够持续推进学校的有序发展。

（三）有利于实施学校发展举措

有利于实施学校发展举措是校长领导力作用的最具体表现，科学的举措体现了领导力运行的状况，是校长通过一系列举措来引导规范学校全体成员的思想和行为，以达成学校发展目标的过程。如果一所学校没有目标，就会迷失方向，而如果不重视目标的实现，那目标就只能成为空想。制定目标仅仅是领导力的逻辑起点，要将它变成现实结果必须依靠举措，举措是目标与成效之间不可或缺的一环。校长作为组织最高领导，要跟踪举措实施情况，分析是否需要改进，如何改进，从而确保举措实施的效果。

社会发展对高职院校的专业设置、培养规格、教学方法、教学内容以及学校管理等方面提出了变革的要求。这就要求高职院校积极实施各项举措，应对外界挑战。程序严密、合理有效的举措有利于学校发展的良性运转，保证学校运行的正确方向。

学校发展举措必须具体化、条文化为学校发展的各项制度，制度决定效率，健全科学的制度能有效协调高职院校内部成员的关系，明确工作程序和责任，合理配置高职院校内外部资源，最终推动学校发展。宁波职业技术学院在实践中认识到，只有不断通过制度创新，才能建立互惠共赢的学校发展新机制，在执行校长苏志刚的带领下，宁波职业技术学院制定并实施了一系列行之有效的制度，例如，改革学生质量评价制度，采用校企共同考核，以证代考与答辩式考核等形式，提升了学生培养质量；创新多元筹资的投入制度，实行董事会领导下的院长负责制。政府通过董事会实行对学校的管理，新的管理体制使学校建设实行了多元投资，建设经费由宁波市教育局、开发区管委会与学院共同投入。董事会成立以来，教育局与开发区按1:1投入，共投入2亿多元，学院筹资1.5亿元，企业投入0.15亿元。多元筹资体制，明确了各方的责任，保证了建设经费的足额到位，加快了学院发展；强化合作办学制度，校企共建二级学院，如学院与海天集团、敏实企业、华丰集团、华建集团等一大批企业实行了紧密型合作，建设了以企业命名的海天学院、华丰对外经济合作学院、minth学院、华建软件学院4个二级学院。校企共建国家示范专业，如与敏孚企业合作建设的机电一体化专业成为教育部教改试点专业，与迅达公司合作的物流专业、与华丰公司合作的建筑工程技术专业成为国家示范建设专业[7]。

三、高职院校校长领导力的提升

高职院校校长领导力是一种着眼未来和预测未来的能力，它必须立足于对未来准确把握的基础上，对其提升是一个动态的持续过程。校长领导力提升强调通过具体手段，提高校长的专业素质，激励学校成员的动机。从校长领导力构成的角度看，校长领导力提升包括增强校长专业素质、充分授权全体成员与积极塑造校园文化等三方面。

（一）增强校长专业素质

高职院校校长既是一种职业，更是一种专业，一个注重远景目标、具有强烈使命感与责任感、始终保持敏锐思考力、懂得激励成员的校长，才能被认为是具有领导力的校长。

Helsing,Howell&Kegan指出，“学校所处的外部环境越来越动荡，为了适应环境变化的要求，校长需要采取相应措施来进行变革。这一过程要求领导者具有相应的适变力，也就是从心理上适应外部环境，并开展变革的能力”[8]。这种适变力来源于校长的专业素养，它不仅仅要求对知识与技能的掌握，更是要求校长从心理上构建内在信念与愿景。它能使校长明确自己的使命，以新的方式接受变革，高瞻远瞩地思考学校战略问题，制定出符合学校发展的规划，更加坚决有效地开展工作，促使学校朝着预定的目标前进。宁波职业技术学院执行校长苏志刚要求他和他的团队必须成为“职业化的学校管理者”，也就是从职业化的角度，对校长素质提出了更高的要求。

爱岗敬业、和蔼可亲、公平诚信、严于律己等高尚品质，都是具有领导力的校长所必备的。所以校长要加强自身专业素质的修炼，要有自我反省的道德自觉，提升自己的道德领导力 (moral leadership)。校长要善于在实践中不断地学习、系统思考，在平日的工作中注意自己的言行，不断地加强自身修养，以自身的高尚品德来感染师生员工，激发他们的工作热情。另外，通过不断地学习，校长可以提炼和借鉴他人的经验，总结得失，这些都有助于校长专业素质的增强。

（二）充分授权全体成员

校长领导力也是对学校成员的影响力，校长领导力能否提升，关键在于全体成员是否全心全意拥护领导、尊重决策、执行指令。目前部分高职院校校长领导过程专断色彩较浓，封闭性较强且偏重于控制，倾向于通过外部奖惩来激励学校成员完成任务，这是一种典型的交易型领导模式，这种模式压抑了学校成员的积极性和创造性。

授权是校长领导力提升所依赖的重要途径，是校长动员和鼓励学校成员致力于实现目标的重要举措。校长通过授权激励学校成员采取达成目标的最佳行动，这种激励不仅是在情感上给予支持，更是给成员独立运作的空间。通过授权，“教师为发展学校愿景出谋划策，提供知识，提供远见，从而积极参与动态的领导过程；教师在学校价值观及其塑造的愿景方面增强了主人翁意识，从而获得更强的个人责任感；教师通过积极参与以及对结果承担个体责任，更加意识到学校的重大使命以及完成使命与自己日常工作的关系”[9]。

授权使得学校成员的智慧与能力被释放出来。满足了学校成员高层次需求，让学校成员认识到自己的价值，增强他们的责任感和工作动机。扩大了学校成员的自主性和效能感，表现出更高的满意度，增强了其对共同目标的理解。校长要学会充分授权学校成员，使多数学校成员可以从参与中获得更多的经验，增强对自己的信心，对自己的行为负责，从而提升校长领导力。授权的对象不仅包括教师，而且包括学生，宁波职业技术学院于2002年成立了“大学生教学管理委员会”（以下简称教管会），是在学院教务处领导、团委指导下的学生自主管理组织。教管会由院、系二级学生会学习部、各班学习委员及学生代表组成，由院级学生会学习部长担任主任，系级学习部长担任教学助理，聘请了教学副院长、教务处处长、学工部部长为专家委员会顾问。学生参与教学管理承担的主要工作：参与教学质量评价、参与日常运行工作、参与学校部分决策、参与各种教学调研等，教管会在学生与学院教学管理人员之间架起了沟通的桥梁，教管会充分行使自己的民主权利，献计献策，提高了学生当家作主的积极性[10]。

（三）积极塑造校园文化

高职院校校长领导力提升的重点是要积极塑造校园文化，学校作为一个共同体，要使学校内的广大师生形成共同意志和共同愿望，遵守集体规范，必须要在学校里形成一种彼此信任、尊重合作、积极进取、勇于创新并注重学习的校园文化。

一所学校的文化能够提供一种对策，能够帮助决定事情将要怎样发生，以及这些即将发生的事情是如何被解决的。校长可以通过沟通协调的方式发展学校文化，增强学校认同的核心价值与信仰，缓解学校内部冲突与矛盾。美国密歇根大学Kezar教授认为，“在学校环境里组织文化的构建面临的最大的问题就是文化冲突。因为学校是由不同兴趣的团体构成的，这些团体都有着不同的价值观，所以冲突常常存在。在处理这些冲突时，校长首先应该扮演调解者的角色”[11]。

通过积极塑造校园文化，高职院校校长能够控制学校发展走向，使其各个环节围绕预定目标而行动；协调学校发展各方面关系，提高资源配置与利用效率；针对学校运行中的各种问题，把握和利用最佳决策及其实施时机，进行快速和有效解决。在这样一个和谐宽松的文化氛围中，校长领导力将会以难以估量的方式壮大起来，推动学校突破成长的极限，保持不断发展的态势。

文化建设必须依赖于载体，例如标语、口号以及各类活动。宁波职业技术学院将校园文化建设融入到校训、校风、学院精神与育人理念中，其校训为“勤、信、实”；校风为“和而不同”；学院精神为“创业、创新、创优”；育人理念为“以素质为核心以能力为基础”。正是在这些理念的熏陶下，学院的校园文化蓬勃发展。另外，为了创设高品位的校园文化，宁波职业技术学院以文化品牌建设来进一步推进校园文化的建设，如以项目化的方式投入50万元资金，专门启动“名片工程”，用身边的成功案例鼓舞在校学生的学习激情和校正人生方向，把学生从一名缺乏自信的中学生打造成为一名阳光自信的大学生。为使“名片工程”建设扎实高效地开展，学院从组织领导、制度规范、经费开支等方面提供保障，专门成立“名片工程”领导机构，在此基础上广泛发动，全员参与，使得“名片工程”于2008年被评为第二届浙江省高校校园文化品牌。“名片工程”提高了校园文化品位，增强了学校凝聚力，为宁波职业技术学院校长领导力提升打下了文化基础。

总而言之，通过宁波职业技术学院办学实践可知，校长领导力对于高职院校发展具有巨大的推动作用，必须积极采取措施提升校长领导力。

[1]宗骞.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学,2004(1).

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学精要[M].柯江华,译.北京:机械工业出版社,2001:205.

[3]詹姆斯·库泽斯，巴里·波斯纳.领导力[M].李丽林等,译.北京：电子工业出版社,2009:12.

[4]Leithwood K,Begley T,Cousins B.Developing expert lead ership for future schools[M].Routledge,1994:7.

[5]Leithwood K.The Move toward Transformational Leadership [J].Educational leadership,1992,49(5):8-12.

[6]苏志刚.创新高职院校体制机制,提升服务区域经济能力[J].教育研究,2008(10).

[7]苏志刚,任君庆.基于制度创新的“三三”办学模式——记宁波职业技术学院的特色办学之路[J].职业技术,2010(1).

[8]Helsing,Howel,Kegan.Putting the“Development”in Professional Development：Understanding and Overturning Educational Leaders Immunities to Change[J].Harvard Educational Review,2008,(fall):437.

[9]罗伯特·欧文斯.教育组织行为学:适应型领导与学校改革[M].窦卫霖,温建平,译.北京:中国人民大学出版社,2007: 231.

[10]周艺红，邵冠灵.高职学生参与教学管理的实践思考——以宁波职业技术学院为例[J].太原城市职业技术学院学报,2010(6).

[11]A.Kezar.Understanding Leadership Strategies for Addressing the Politics of Diversity[J].The Journal of Higher Education,2008,79(4):406-441.

孙健(1977－)，男，江苏镇江人，清华大学教育研究院博士后，博士，研究方向为职业技术教育学；任君庆(1963-)，男，宁波职业技术学院研究员,科研处处长、高教研究所所长,研究方向为职业教育政策和高等职业教育。

本文系浙江省教育规划2011年度重点研究课题“校长特质与高职院校发展研究”（课题编号：SB129，课题主持人：任君庆）阶段性研究成果之一。

G718.5

A

1001-7518（2011）15-0024-05

责任编辑 殷新红