房地产企业全面预算管理中存在问题的思考

南京二十一世纪房地产开发有限公司 解志翔

房地产企业全面预算管理中存在问题的思考

南京二十一世纪房地产开发有限公司 解志翔

全面预算管理是实现房地产企业价值最大化的一种管理方法。本文对我国房地产企业全面预算管理存在的问题进行了阐述，从观念、制度等方面对房地产企业全面预算管理中存在的问题提出了相应的对策。

房地产企业 全面预算管理 问题 对策

所谓全面预算管理是指在企业战略目标的指导下，通过编制预算、财务控制与执行、评价与激励等措施，最终实现企业最大化利润与价值的一种管理方法。目前我国的房地产行业市场化程度越来越高，不论是企业内部控制还是外部资源利用，客观上都要求房地产企业对其各个环节的经营行为实行全面的预算管理。

一、房地产企业全面预算管理存在的问题分析

(一)企业的预算与战略目标脱节

由于目前房地产行业的预算标准比较缺乏，很多房地产企业多是套用传统预算方式，在进行预算编制时一般是在年度经营指导下编制年度预算，但是对于项目开发预算部分不重视，使得企业的战略实施过程中没有数据支持，企业的预算与战略目标脱节。

（二）管理制度和预算体系不完善

当前一些房地产开发企业和项目具体实施单位的各种预算管理没有建立系统、紧密的组织体系，松散、缺失的预算组织体系和管理制度使得企业对预算目标、考核、监督变成空谈，预算管理的作用也就无从谈起。

（三）全面预算标准不完整

建立在预算标准基础上的预算是一种标准化的预算，标准化的预算本身也是一种标准。房地产企业开发的工程项目多种多样，尚未形成不同产品统一的国家预算定额，预算制定的难度也由此产生。

（四）有效的控制与分析机制缺乏

由于房产企业对来源广泛的大量数据没有有效的分析，获取的执行状况也不同步，无法对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

（五）缺乏全员意识和考核力度

在预算的执行、控制和考核过程中，只有按照目标管理所强调的自我控制思想，实行自我控制、相互控制、自上而下的控制，按照目标管理强调成果的思想，才能合理评价并有效激励员工。

一般房地产企业只把预算视为一种财务行为，根据工程项目的进度情况来制定、控制预算，有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用。很多实行预算管理的部门和企业，考核也是流于形式，使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节。

二、房地产企业全面预算管理问题的对策研究

(一)纠正片面预算管理的观念

首先，企业管理层要从思想上给与重视和支持。第二，要注重目标与行为之间的关系，房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展。第三，要加强企业员工的集体和参与观念。

（二）健全全面预算管理的制度

根据该行业经验和企业自身管理模式特点，确立适用于房地产项目开发进度、成本、质量管理系统，做好项目和行业分析和预测报告。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（三）做好的基础性工作

基础性工作主要内容包括企业各项数据记录、定额应用、成本与计划、工作量测算、规章制度制定和企业员工再教育等，是专业管理工作中最基础的部分。基础工作对房地产企业的各项经营活动和企业的管理水平都有非常大的影响。

（四）改进预算管理工作方法和程序

（1）对房地产企业的全面预算编制与管理方法进行改进和完善。一般来说，房地产项目的开发周期都比较长。导致在开发过程中不确定性因素增多，预算编制能反映工程项目综合情况，有利于企业掌握项目的财务状况。

（2）改变预算管理的程序，变 “自上而下”的程序为 “上下结合”。具体程序是企业高管层制定总目标和各个部门的子目标；各子部门再编制预算计划，交由预算委员会审查；预算委员会通过预算计划后，将各个部门预算进行平衡，再对整个预算方案进行协调和修正；然后将预算的方案再交由各部门查阅，征求意见进行微调。

在整个预算编制中，房地产企业应做好的工作如下：

理顺审查部门预算：先对总体预算情况进行分析，将总预算根据部门分解。再对项目根据时间进度分解。最后把预算目标和责任落实到各个单位直至各个项目。

协调部门之间合作：房地产预算讲究的是部门合作、共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销、管理等，各个部门共同研究，分工编制预算。

监督现金流：房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上。因此，在方法上要求从粗到细，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

安排好编制预算周期：由于房地产行业项目开发周期至少2-3年，政策变化大，不确定因素多，要保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。

（五）加强企业预算的预警管理

（1）根据企业自身情况制定预警控制指标以及级别。按照企业工程项目预算实际数据与计划之间的差异，进行分析与预测，制定符合项目实际的预警控制线，同时进行监控，将监测结果和各个分部的实际指标关联。

（2）分析额外项目。在项目运行过程中，对于超预算的支出以及额外的变更项目，要根据实际情况分析，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，不能随意增减。最后按一定的流程选取最优方案。

（3）调整与变更预算。一般预算方案审查批准后，任何部门和个人不得随意进行调整。但是如果出现的重大因素对预算执行不利的时候，要采取措施弥补，当弥补措施无法满足需要时就需要对预算进行调整。

三、结论

房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，最终形成全员和全方位的预算管理体系。

[1]威廉·拉利.预算管理手册[M].王斌等译.北京：人民邮电出版社，2007

[2]夏爱兰.略谈房地产企业全面预算管理[J].财会月刊（理论），2006；5