胜任力培训对员工可雇佣性的影响

张清

（安徽财经大学 商学院，安徽 蚌埠233041）

胜任力培训对员工可雇佣性的影响

张清

（安徽财经大学 商学院，安徽 蚌埠233041）

胜任力为企业战略人力资源管理提供了重要基础。企业可在培训需求分析、培训方式选择、培训成本分析等方面的基础上，通过对员工胜任力的培训提升其初次就业、维持就业或再次就业的能力，从而提高员工的可雇佣性。员工初次就业时需理性的职业选择，在工作中不断提升其技能，尤其提高其深层次的胜任力；同时企业需不断拓展员工的可雇佣渠道，培育员工的职业发展能力，从而加大员工可雇佣性的砝码。

胜任力；冰山模型；可雇佣性

一、引言

胜任力为企业从传统型人力资源管理模式向战略型人力资源管理模式转变提供了坚实的基础，以胜任力模型为导向，企业可以实施有效的招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理等活动，使人力资源管理与企业经营发展战略紧密结合，促进企业形成核心竞争力。胜任力概念最早是由McClelland[1][2]（1973，1998）认为胜任力是与工作绩效直接相类似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，它可以区别优秀绩效者与一般绩效者，由实践而得，它具有不易造假且不易模仿的特质。

在工业经济时代，企业管理员工的方式是终身雇佣制，在这种雇佣制下，一方面，企业向员工承诺工作保障，使得企业降低了人才流失的成本；另一方面，员工向企业承诺工作忠诚和努力，不仅有利于员工获得终生的职业和生活保障，而且也有利于其获取企业所提供的培训机会，进而提升员工的可雇佣性。在知识经济时代，企业处在一个不断变化的环境中，为适应外部环境和提高自身的竞争力，需要对其组织结构进行调整，从而会打破传统的终身雇佣模式，导致现有的雇佣政策变化多端，雇佣关系也随之改变。因而，员工需要对自己的职业生涯进行规划，不断提升自身的知识、技能和其他特性，以获得最初就业、维持就业或再次就业的机会。对企业来说，企业只有向员工提供可雇佣性的契约，才能吸引人才和降低人才流失率，从而降低经营战略调整所带来的风险。

二、基于胜任力模型的员工培训

基于胜任力的培训不同于传统岗位技能培训。传统的岗位技能培训主要目的是传授从事某项工作所必备知识和技能。Spencer[3]等人（1993）提出冰山模型，将各种胜任力描述为在水中漂浮的一座冰山。冰山以上部分代表浅层次的特征，如知识、技能等；冰山以下部分代表深层次的胜任力，如社会角色、自我形象、态度、个性、特质和动机等。在企业实践中，胜任力培训目的在于发现优秀绩效者与一般绩效者的差距，实施有针对性的培训。

第一，培训需求分析。进行培训需求分析的目的就是确认差距，明确优秀绩效者与一般绩效者之间的差距。胜任力模型下的培训需求分析，要从组织与员工两个角度进行，以达到双赢结果。组织角度主要是对企业未来的发展方向进行分析，对组织的整体绩效做出评价，确定培训内容。员工角度是从员工的绩效考核结果进行分析，找出员工工作中存在的问题，分析问题产生的原因，确定解决当前问题的培训需求。

第二，培训方式选择。员工知识、技能培训可以采用传统教学模式，如课堂教学，传授给员工新的知识以便于对本职工作有更深入的认识，传授给员工新的技术以便于能更好的适应此工作。员工的个性、态度、动机应采用角色扮演、管理游戏等方式进行，角色扮演是一种情景模拟活动，关键在于如何通过解决问题来锻炼其人际关系处理能力。

第三，培训成本分析。冰山模型的冰山以上部分相对易于改进和发展，培训成本相对较低。但浅层次的胜任力只是对胜任者基础素质的要求，它往往不能把优秀绩效者与一般绩效者区别开来。冰山以下部分则相对难于改进和发展，且越往水下，难度越大，培训所需要花费的成本就越大。但深层次胜任力又是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，这时就需要进行综合的权衡分析，当进行胜任力培训所花费的成本超过选拔招聘所需要的成本时，则直接进行招聘是更为经济有效的方法，否则可以选择培训。

三、胜任力培训对员工可雇佣性的影响

Hillage&Pollard[4]（1998）认为可雇佣性是获得最初就业、维持就业或再次就业所需要的能力。谢晋宇、宋国学[5]（2005）从个人必要特点视角、证明个人的必要特点而获得岗位的视角以及综合视角解释可雇佣性。谢晋宇、宋国学[6]（2006）针对现有的教育模式，提出了可雇佣性教育模式，要结合学生特点以及专业学科特点来设计教育模式。朱飞[7]（2009）从高科技企业的雇佣关系转变入手，认为应该建立以可雇佣性为核心的心理契约和员工管理系统。王绪辉[8]（2010）认为员工可雇佣性的影响仅体现在维持就业和再次就业上。

（一）胜任力培训对员工初次就业的影响

员工初次就业一般是针对毕业生而言。毕业生为了找到一份满意的工作，他们会接受各种的学习和培训，以提升自己的可雇佣性，这种胜任力体现在择业过程中所表现出来的行为：一是在择业准备中的行为，如相关资料和信息的收集、与相关人员的沟通、对自己形象的包装、面试相关资料的收集与演练；二是在面试中表现的行为，如面试中的音容样貌、言谈举止等，这是最重要的方面；三是在择业后表现出的行为，如对自己失败行为的总结等。这些行为中有一部分是由知识、技能等浅层次的胜任力决定的，但很大一部分是由态度、动机和个性等深层次的胜任力所决定。个人在初次就业时会按照自己所接受过的胜任力的培训选择相应职业，判断自己的可雇佣性与职业的匹配状况，如果可雇佣性与职业相匹配，个人就会选择相应的工作。

（二）胜任力培训对员工维持就业的影响

员工选择职业后，在工作过程中要重新开发可雇佣性。企业的培训是以胜任力模型为基础的，胜任力模型强调与企业战略和企业文化相匹配。把员工具备的胜任力素质与企业独特的胜任力模型相对照，实施具有针对性的培训，使得员工能够更好地融入企业氛围，使得员工维持就业成为可能。企业所实施的胜任力培训包括了培训需求分析、培训方式选择和培训成本分析等，这为企业更好地适应不断变化的环境提供了可能，当企业受外部环境影响需要重新制定战略时，胜任力培训可以事先针对企业战略，确定相应培训内容和重点，保证员工能尽快学习新的知识和技能，适应新的岗位，从而积极地应对变革带来的冲击，使员工在变化的环境中维持现有就业岗位。

（三）胜任力培训对员工再次就业的影响

当企业结构重组、员工无法适应企业氛围或者员工想得到自己职业上更好的发展空间时，这时就需要提升员工再次就业的可雇佣性。胜任力培训强调与企业战略和企业文化的匹配，这使得员工面对新的就业机会时，需要更加慎重考虑。浅层次的胜任力培训，可以在短时内提升知识和技能，这为在再次就业提供可能。但是在再次就业时，更为重要的影响因素是深层次的胜任力，这些在短期的培训中难以改变，必须通过持续不断的培训才能得以提升，增强员工个人的竞争力，这也是在重新获取新的就业岗位时最为重要的方面。因此，员工在再次就业时会慎重的选择，衡量其转换新工作岗位的收益和成本。

四、对策与建议

可雇佣性的提升要以胜任力模型为基础，掌握就业技巧，适应宏观环境和用人单位的要求。浅层次的胜任力是员工从事各项工作必备的基本能力，可以通过学习和培训来获取；而深层次的胜任力是我们在初次就业、维持就业或再次就业方面最为关键的能力，决定着员工能否被录用或重视。

（一）理性选择员工的初次职业

员工在初次进行职业选择时，需要具备一定的可雇佣性，向企业展示其可雇佣性。可雇佣性包括两大技能：一是专业技能，即个人在自身岗位上取得进步，发挥个人潜力和为实现企业战略目标做出相应贡献的技能，这实质上就是浅层次的胜任力；二是一般技能，即除了专业技能之外的技能，这实质上是深层次的胜任力。企业在招聘员工时需要考虑其浅层次的胜任力，更需要考察其深层次的胜任力。专业技能和一般技能相结合提升员工的可雇佣性，毕业生在这一基础上进行理性的初次职业选择。

（二）拓展员工的可雇佣渠道

企业需要不断拓展员工的可雇佣渠道，鼓励员工参与同行交流活动，参加各种职业团体和协会，参与行业性的研讨活动等，减少培训成本。一方面，员工通过接受进一步教育和培训，不断更新自己的知识，就可避免知识面过于狭窄和就业转换的刚性，提高自身就业能力，这样使得企业具备了战略调整灵活性和升级扩展实力。另一方面，员工为了获得更高的薪水而跳槽到其他不关心提高员工价值的企业里，也会面临知识技能过时而被淘汰的威胁。只有在重视员工可雇佣性的企业中，员工的利益才可能真正得到保障，只有自身不断更新知识技能才能真正避免被解雇。

（三）培育员工的自我职业发展能力

企业通过培训引导员工积极参加一些项目来开发他们的一般技能和专业技能，为企业未来发展储备人才。企业应该建立相应的职业发展通道，职业发展通道是个体在一个组织中所经历的一系列结构化的职位。职业发展通道设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每个员工可能沿着本组织的发展通道变换工作岗位。传统的、单一管理职务的职业通道十分狭窄，限制了大量员工升迁空间。企业应大大拓宽员工的职业生涯道路，让每一个员工都能找到适合自己的职业通道，使他们可以在不同的职业道路上取得进步和发展，员工晋升和发展空间变得更宽，从而能够在重新寻找新的就业岗位时具有一定的优势。

（注：本文为安徽财经大学校级青年科研项目《胜任力模型在员工培训中的应用研究》的阶段性研究成果，项目编号：ackyq1064zc）

[1][2]McClelland D.C.Identifying Competencies With Behavioral Event Interviews[J].Psychological Science,1998,(4).

[3]Spencer L.M.Spencer S.M.Competence at wok:Models for Superior Performance[J].John Wiley&Sons,1993,(2).

[4]Hillage J.,Pollard E.Employability:Developing a Framework for Policy Analysis[J].Labour Market Trends,1999,(17).

[5][6]谢晋宇,宋国学.论离校学生的可雇佣性和可雇佣性技能[J].南开学报(哲学社会科学版),2005,(2).

[7]朱飞.中国高科技企业的雇佣关系变革:特征、问题及其管理对策研究[J].生产力研究,2009,(11).

[8]王绪辉.基于胜任力的员工培训对提升员工可雇佣性的影响研究[J].黑龙江对外经贸,2010,(2).