构建酒店与员工心理契约关系研究*

李 银

(盐城工学院 人文学院，江苏 盐城 224051)

构建酒店与员工心理契约关系研究*

李 银

(盐城工学院 人文学院，江苏 盐城 224051)

当前，酒店与员工关系存在两种行为模式，即经济契约模式和心理契约模式。经济契约模式下酒店与员工是直接的金钱利益上的买卖关系;而心理契约模式下，员工与酒店能产生一种荣辱与共的共鸣。针对当前酒店员工流失量大的状况，我国酒店与员工的关系迫切地需要向更加人性化的方向转变，即由经济契约向心理契约转变。

酒店与员工关系;经济契约;心理契约

古语有云:水能载舟，亦能覆舟。酒店与员工关系是由双方利益引起的，表现为双方之间包括合作、冲突、力量、和权力等各种关系的总和。这种关系的好坏直接决定了员工对酒店的满意度，而这种满意度会直接在其工作中表现出来，即对顾客的服务中表现出来——高的员工满意度会使员工为顾客提供超值服务，从而提高顾客的忠诚度，增强在同行业中的竞争力。广大的员工构成了酒店的核心主体，如何赢得他们对酒店的忠诚，在酒店与员工之间形成长期相互信任、合作的心理契约关系是酒店未来发展的关键。

一、酒店与员工关系存在的两种行为模式

(一)经济契约模式

经济契约模式是以功利主义为核心的价值观念为主导［1］。在这种观念下，酒店与员工关系更多的表现为雇佣与被雇佣，直接的金钱利益上的买卖关系;员工付出劳动，酒店所有者付出相应的报酬。即构成了酒店与员工之间经济契约关系。这种契约关系所带来的结果是:如果员工的技能水平达不到酒店所期望的，酒店便会毫不留情地辞退员工;而对员工来讲，如果另外一家酒店能提供给他们比现在更高的报酬，即使只有一点点，他们也会毫不犹豫地选择离开。

(二)心理契约模式

心理契约模式以情感交流为核心的价值观念为主导。在这种观念下，酒店与员工关系更多地表现为相互尊重、相互信任的合作关系;酒店不会轻易地辞退任何一名员工，一旦酒店发现员工工作状态不好，会对其加以调整并安排更加适合的工作给他，发掘他的潜力所在;而员工也不会仅仅因为有更高的报酬就离开酒店。维系他们两者之间关系的不只是经济上的报酬，还有他们之间不能替代的情感。

(三)两种契约模式的比较分析

如果说经济契约模式对待员工采用的方式是用心管理，那么心理契约模式则是用心经营［2］。管理和经营反映的是两种不同的脉络关系，管理是将酒店员工作为一种资源，主要从事资源性管理，如不同种类工作的分配、管理人员与操作人员的合理配置等问题。管理是一个制度化概念，主要是通过制定酒店的各种规章制度来规范酒店员工行为，保证酒店的正常经营。而经营则是将酒店员工作为一种资本，即人力资本，通过培训、研修、奖励以及各种有利于酒店员工的活动，来不断发掘酒店每个员工的潜力，为酒店带来更大的效益。经营是一个创造性的概念，主要通过树立生存理念、制定方针策略等手段来不断增强酒店活力。经济契约管理模式内容是建立更加细分化的指标体系，将酒店员工严格地限定在一定范围之内。而心理契约模式是在现有的人力资源的前提下，挖掘酒店员工的潜力，从而实现酒店未来发展的目标。经济契约模式中尽管员工仍然能够完成本职工作，但由于“契约”制度的关系，员工仅仅将酒店作为工作的场所。而心理契约模式是建立在“家”的基础上，通过信任这一纽带把酒店和员工凝聚在一起。

二、国内酒店与员工的经济契约关系

当前，国内酒店基本推行的是劳动合同制，采用自由雇佣制，承认劳资双方在身份和地位上各自独立，与员工的关系仍然停留在单纯的经济契约关系。这种关系导致酒店与员工相互之间的不信任感增加，进而使得酒店与员工关系危机重重，直接的表现就是酒店员工流失率高。

一般而言，企业员工的流失率在5% ～10%之间。作为服务行业的酒店业，人员流动率也不应该超过15%，但近年，困扰中国酒店业的一个主要问题是人员流动率过高，人力资源匮乏、队伍不稳定。据中国旅游协会人力资源开发培训中心所做的一项调查显示，我国酒店业人员流动率超过25%［3］，2010年12月，笔者对所在城市盐城的6家3－5星级酒店做了调研，结果人员流动率超过了40%，尤其是一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重，盐城6家星级酒店2008年6月招聘的50名大学生，到2010年底，已经流失了28名，频繁的人员流动给酒店业带来巨大的影响。可见，酒店与员工单纯的经济契约关系已不利于酒店与员工的共同发展，如何改变这种现状，已成为我国酒店业所面临的共同课题。

三、转变国内酒店与员工关系的具体策略

在越发激烈的市场竞争中，国内酒店业要想经得住时代潮流的冲击，必须转变旧有的酒店与员工关系，将简单的经济契约转变成更加人性化的心理契约。建立酒店与员工之间的心理契约，就是要让酒店与员工之间达成一种相互忠诚的模式。通过建立酒店与优秀员工间相互忠诚关系，去努力创造一种有利于吸引并留住员工的环境，让员工能够工作顺心、事业发展、安居乐业。同时，酒店也达到预定的发展目标，实现员工与酒店双赢的局面。建立酒店与员工之间心理契约的新模式，已成为酒店人力资源管理迫在眉睫的课题。

(一)树立“以人为本”的管理理念

树立“以人为本”的管理理念是建立酒店与员工之间心理契约的第一步，是每一个企业管理者都必须具备的。对于劳动力密集型的酒店业来说，其重要性就更加明显。人本管理简单的说就是以人为中心的人性化管理，它要求酒店管理者把员工看作是酒店的宝贵财富和重要资本，其中心思想是充分尊重每一位员工。人本管理要求酒店必须尊重员工，酒店管理者不仅要在物质上满足员工，更要在精神上关心员工，尊重他们的独立人格和情感，尊重他们在酒店的主人翁地位。让员工感到酒店是一个大家庭，而他是这个大家庭中不可或缺的一个。美国罗森布鲁斯旅游公司独树一帜，大胆提出了“员工第一，顾客第二”的口号［4］，并将其确定为企业的宗旨并付诸实践，使公司在短短的十多年时间里，从费城地区的一家小旅行社跻身于世界三大旅游公司之列。作为酒店，不能只拿员工当“奶牛”，而应该把员工当做“金矿”。只有酒店视员工为上帝，员工自然会视酒店为家园，从而使酒店与员工和谐共处，共同发展。

(二)规划员工的职业生涯

建立酒店与员工之间的心理契约，必须以科学的职业生涯管理为前提。对员工进行职业生涯设计，满足员工的心理需求;对员工进行多样性、连续性培训;将员工个人目标融合于酒店目标。

1.适当的职业规划

对于酒店的新入职员工而言，酒店应努力发现其特长、挖掘其潜力。通过对新员工进行岗位轮换的方法，让员工熟悉并掌握多个岗位的技能技巧，为日后胜任管理岗位打下基础;同时，通过换岗，更利于员工发现自己的兴趣所在，最大可能发挥自己的专长，制定个人的职业发展计划。作为酒店方，也要帮助员工制定职业规划，给予参考、建议和帮助。如，美国微软公司被称为是全球最能吸引人才、留住人才的公司，该公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，详细列出了员工从进入公司开始，逐级向上发展的可能及需具备的不同能力和经验，使员工对自己今后的职业发展有明确的目标。饭店方真诚地关心每位员工的未来，这样，员工和酒店之间会形成一种水乳交融的情感，而非单纯的经济关系。

2.得力的职业推进

为了让员工的职业规划得以实现，酒店应为每位员工提供继续教育和培训的机会。教育和培训的内容包括自信力的培养、岗位技能、礼仪礼节、文学修养等，从各方面丰富充实员工，为他们进一步实现自己的职业规划提供助力。在这方面，很多国际酒店集团做得很好，如，希尔顿酒店每年都要选择一批人才到密西根大学和康奈尔大学旅游管理学院进修学习;喜来登集团在全世界3个大洲设有5个培训中心用以训练中高级管理人员;我国的白天鹅宾馆定期选派优秀员工出国进修，这都很好地激发了员工的工作热情，对酒店产生一种很强的归属感。

3.及时的职业晋升

善于发现在工作中表现突出的优秀人才，及时给予晋升，以此满足他们对职业的成就感。然后，给予更高一级的培训，为将来获得更高的职位晋升提供铺垫。这样，通过不断的磨练、培养，员工的个人价值不断得到实现，酒店方也能够获得更多的人才，员工与酒店相互依存，形成良性循环。

(三)建立科学的薪酬管理制度

我国酒店业普遍实行岗位工资制，无论学历高低，能力大小，在同一岗位上拿同样的薪酬。这种薪酬设计的不合理使很多员工感到心里极不平衡。纵观我国酒店与员工关系产生危机的原因，当中有很大一部分是由于薪酬的不合理导致的。解决员工的薪酬问题也是建立心理契约的关键一步。

1.建立具有弹性的薪酬体制

在国外，酒店服务员有初、中、高级之分，其中高端宴会服务人员专业化程度非常高，同时，薪水和职业荣誉感也很高。我国的劳动局职业技能鉴定虽然有服务员初级、中级、高级的技能考试，但酒店并不看重员工所获得的技能等级，薪酬的高低只和岗位有关，和学历及技能等级无关，这无疑降低了员工对专业技能的进一步提高的动力，而高学历的人才更易流失也是由此原因导致的。因此，我国酒店业应重视员工技能的等级考核，将技能等级考核与学历和工龄相挂钩，将薪酬与技能等级紧密挂钩，设立宽度薪酬模式，每一个岗位的薪酬都由一个点转变为一个段，如，服务员的薪酬范围是1 200元—1 700元，而领班对应的薪酬范围是1 600元～2 000元，同一个岗位，由于技能等级和工龄的不同，所得薪酬是有区别的，建立宽度薪酬模式是建立酒店与员工心理契约的重要一步。只有诱人的薪酬才能吸引并留住人才。

2.建立具有竞争性的薪酬体制

建立酒店与员工的心理契约，必须制定出具有竞争力的薪酬体系。上海波特曼丽嘉酒店员工流失率从20世纪末的80%降到目前的不超过20%，一个非常重要的原因是波特曼丽嘉酒店90%以上的岗位薪酬居市场榜首，并且公开透明、形式多样，该酒店连续被《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合评为“中国最佳雇主”［5］。用强有力的薪酬体系吸引和留住员工——特别是酒店的核心员工，已成为当今酒店能否改善酒店与员工关系，取得成功和竞争优势的关键。

(四)构建酒店的精神脊梁

如果说酒店的组织结构是酒店的躯体，员工是酒店的血液，那么酒店精神就是酒店的灵魂，建立酒店与员工的心理契约关系，构建好酒店的精神脊梁分外重要。

1.树立有个性的酒店精神。酒店精神必须要具有自己的个性，这是区别于其他酒店的关键。酒店要有属于自己的文化内涵，使员工产生“酒店是我家”的理念，才能将员工与酒店融为一体。如，北京东方君悦大酒店的酒店精神为:开拓创新、群策群力、彼此关怀、鼓励成长、文化缤纷、以客为尊，道出了酒店与员工相依相存的境界。

2.设计良好的酒店文化仪式。酒店精神的传承，可以蕴含在酒店文化仪式中加以传承。独特的仪式有助于精神理念的强化，酒店可以通过举办文化仪式活动体现酒店价值观的主题，增强员工的归属感和自豪感。如，新员工入职时，可以举行由总经理亲自主持的入职仪式，让员工产生荣誉感;在重大节庆日，酒店可以举办一些别具风格且有纪念意义的活动，如由全体员工参与的面向市民的文艺晚会，一方面，让有才艺的职工得到充分展示，获得满足感;另一方面，可以在市民中充分展示酒店良好的员工素质和职业风范，潜移默化中，让酒店精神得以传承。

四、结语

在建立酒店与员工相互忠诚关系过程中，酒店方面的努力是主要的，不仅自己努力去做，而且要积极引导所有的员工达到这一目标。“路遥知马力，日久见人心。”只要遵循相互忠诚模式，酒店与员工建立起一种隐性的心理契约，就可以使酒店的经营管理水平和服务质量迈上一个新台阶，并在未来的市场竞争中占据有利先机。

［1］房晓莉.心理契约:企业与员工关系新模式［J］.车间管理，2006，(2).

［2］李英，刘海宁.企业与员工关系的比较研究与探讨［J］.商场现代化，2005，(10).

［3］姚唐，黄文波，范秀成.内部营销视角下饭店员工忠诚度研究［J］.旅游学刊，2008，(5).

［4］魏卫，袁继荣.旅游人力资源开发与管理［M］.北京:高等教育出版社，2004.

［5］上海波特曼丽嘉酒店再获“亚洲最佳雇主奖”殊荣［EB/OL］.

C912.6

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1006－5342(2011)08－0197－03

2011－07－02