提升重庆服务外包企业创新的策略与着力点

□ 卞 彬 朱文刚 姚 蕾

提升重庆服务外包企业创新的策略与着力点

□ 卞 彬 朱文刚 姚 蕾

探寻软件与信息服务外包企业的创新基因，将跨国公司“归核化”战略发展趋势与重庆外包企业运行现实结合起来研究，显得十分迫切。创新既是发展的捷径也是发展的唯一出路,需要外包企业转变思维定式，找准发展趋势，确定科学正确的经营战略，增强战略管理能力和战略创新能力。服务外包企业创新着力点是企业突破已结构化的产业的约束，运用技术创新、产品创新、商业模式创新或组合来改变现有产业结构或全新产业的过程。

一、研究与开发过程的技术创新

信息产业已列为重庆市优先发展的战略性产业之一，而软件与信息服务外包正是信息产业的切入点。服务外包是指企业将信息服务、应用管理和商业流程等业务，发包给本企业外的第三方服务提供者，以降低成本、优化产业链、提升企业核心竞争力的商业行为。创新已成为企业生存之所需、发展后劲之所依、前途命运之所系，其可以从四个方面加以考察：研发创新能力、管理创新能力、营销创新能力、整体盈利能力。

研究与开发创新是指由技术的新构想，经过研发或技术组合，创造出新产品、新工艺或新客户等，获得实际应用，并产生经济、社会效益的商业化全过程的活动。研发创新应成为创新型企业的主基调，并起决定作用。研究与开发创新的模式包括：一是内生型技术能力模型，是指企业在生产技术活动实践中，通过独立的探索，特别是通过自主创新过程中发现、掌握或创造新的技术知识，提高自身技术能力的一种自我积累模式。二是引进型技术积累，是指在技术发展相对落后的情况下，后进企业通过各种渠道学习先进企业的经验，引进、消化、吸收先进企业的开放技术，实现技术积累的一种模式。三是技术推动和市场拉引都无法单方面的对企业技术创新过程提出完整的解释，技术和需求常常表现为一种相互作用的方式而存在，往往是在技术的推动和市场需求拉引的共同作用下导致技术创新，因此，形成了技术推动-市场拉引综合作用模型。四是交互作用模型，是技术推动-市场拉引综合作用模型的深化，而单一的技术推动和市场拉引模型是交互作用模型的特殊情况。五是链环-回路模型、该模型由潜在市场、发明或设计、详细设计和试验、再设计和生产、市场营销等5个环节构成链环回路，研究和知识是各环节都需要的东西。

研究与开发创新的策略选择，提高企业持续创新决策能力要求企业建立并完善创新决策系统和选择科学有效的决策方法，从而解决整个创新活动中不确定因素所带来的一系列问题。一是获取自主成果产权己经成为创新型企业做大做强的最为根本有效的途径。创新型企业是市场经济的率先探索者和实践者，在行业中具有很好的代表性，非常注重自主品牌创建，并将带动行业向健康方向发展。企业通过创新而取得的产品生产权、经营权和销售权等，可以制定较高的产品价格而获取超额利润。二是从技术成熟度上看外包策略。创新型企业的建立必须导入技术创新项目，要导入的这些技术创新项目必须是新颖性非常强，要有利于形成独立的创新产权。随着全球信息网络系统的迅速发展，网上信息服务、电子购物和网上贸易、电子银行和网上金融服务，已经成为服务信息化标志。三是从技术对业务影响的关键程度上看外包策略，创新型企业在创新过程中，所形成的创新成果不仅具有商业价值，而且往往形成企业自主的成果产权化，如专利、新技术、专用软件、行业标准、品牌商标等。四是加强产品关键核心技术和前沿技术研究。选择具有引领带动作用，并能够实现突破的重点方向，集中力量突破一批支撑产业发展的关键共性技术，应考虑横向拓展策略，即从ITO向BPO拓展，以加速产业规模化发展为目标，组织实施若干重大产业创新发展工程，推动要素整合和技术集成，努力实现重大突破。

二、服务外包企业的产品创新

产品创新是指技术上有变化的产品的商品化。企业能否不断推出新产品,是考证企业竞争能力的重要标准,也是检验企业核心竞争能力、动态竞争能力、自生能力的重要依据。产品创新过程一般分为三个阶段：模糊前端阶段、新产品开发阶段和商业化阶段。服务外包企业的产品创新，最起码有四个方面需要重点做：第一个是IPO，信息技术外包，让专业的外包服务公司为企业的软件应用、信息技术进行开发。第二个方面是叫BPO，业务流程外包，这涉及到企业的非核心业务，比如说数据、财务方面的处理，还有呼叫中心等等。第三个是数据中心，不仅有很好的运营管理，而且能够降低运行的成本；不仅承担了简单的数据存储业务，而且提供了附加值很高的增值业务。重庆将打造“2＋10”新兴产业集群，其内容之一，就是建设面向全球服务的云计算产业园。第四是设计平台和研发中心，资源在全球进行配置以后，有些企业连研究开发都外包出去，让别的公司帮他做设计。

产品创新的策略选择，一是产品创新成果的关键是“客户的需求”，更注重从客户的角度，“客户价值最大化”是追求目标。评价创新成果的标准可以有很多，但最重要的一条应该是创造满足客户的需要。创新不在大小、不在是否完美、不在是否时髦，更重要地是要以“顾客”为导向。创新远离了市场和消费者，研发将沦落成为技术人员的“自我陶醉”。服务业的无形研发投入最终决定于用户的使用体验。二是产品创新体现在战略定位的差异化。在信息化时代，企业在市场竞争中有三类基本的战略可以采用，即成本领先、差异化和集中战略。差异化战略通过向用户提供独特产品和服务，由此获得溢价报酬，厂商更看重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易。厂商坚持有所为有所不为，注重细分市场、满足特定客户需求、提供个性化产品或服务。通过战略重组舍弃不能真正贡献利润的业务方向，利用行业的调整期适时进行企业策略的调整，将资源集中在企业最具能力的领域，通过行业聚焦和服务聚焦走以市场为导向选择产品创新路线。不能盲目地追求最高、最新、原创的产品技术，不注重集成创新和引进消化吸收再创新。三是从产品创新风险上看外包策略，任何新技术在其诞生之初都面临着两个不确定性，即技术前景的不确定性和市场前景的不确定性，这是由新技术产业化这一行为的固有特性决定的。由于服务外包企业外部因素的影响和服务外包企业内部因素的影响，委托方和代理方之间存在着信息不对称，使得企业始终处于风险之中。企业对风险的把握，直接决定着信息技术资源外包的成功与否。

三、服务外包企业的商业模式创新

服务外包业是创新型产业，既是技术革命，又是产业革命，它还将引发管理革命，其发展将给外包企业管理带来全方位的、有些方面甚至是颠覆性的变革。由于信息技术的广泛应用和网络经济的发展，互联网所特有的高效运行能力、完善的资源共享机制和低廉的运行成本等特点，促使企业重新审视传统商业模式。模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新等。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面因素，而不是纯粹的技术特性。商业模式创新是拓展市场需求的重要途径。企业的商业模式不仅决定了企业的自制／外包决策，而且还影响外包对象、外包模式，以及供应商的选择。通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱，创新＝科技创新＋商业模式创新。创新能力和突出的服务能力是众多跨国企业选择外包提供商的标准。商业模式的创新不仅能够极大地降低产品经营的市场风险，而且能够充分挖掘产品的内在价值。一个成功的商业模式便是：实现何种客户价值的提升，提供这种客户价值的产品或服务是什么，是否获得“独特的竞争优势”，并给竞争者进入形成一定的壁垒，这便是成功商业模式的核心。往往成功商业模式的创新会改变整个行业的竞争规则，打破既有的格局。

商业模式创新的策略选择，一是商业模式创新虽然也表现为企业效率提高、成本降低，由于它更为系统和根本，涉及多个要素的同时变化，因此，商业模式创新表现的更为系统和根本，它不是单一因素的变化。市场营销阶段可以说是检验创新成功与否的关键环节。如果研发并成功转化而来的产品不能顺利进入市场，并获得消费者的认可，创新则谈不上是成功的。二是在商业模式创新中，创新不是一次性、一时性或间断式的创新，而是持续性创新。现在创新不仅需要改变产品的功能，更需要满足客户的情感需求以及个性化需求。以消费者需求为驱动的创新流程有助于推出受市场追捧的产品，因为处于不同价值链的环节，将决定企业商业模式的要素特点，对企业商业模式有不同的要求。在项目研究早期，就仔细聆听消费者的需求，在研发过程中不断测试消费者的意见反馈，并对具体问题做出及时的处理或改进，从而构建一套系统的、以消费者为中心的创新体系。三是企业要成功实施业务外包，必须选择正确的外包对象，即要确定那些业务适合外包，那些业务必须自制。根据外包的程度与范围，信息系统外包可以划分为软件外包、系统外包和业务外包。企业要经常与外包商进行业务谈判，故对合同的技术细节应有充分的了解，技术成熟度决定了企业对外包商准确定位服务需求的能力。在对IT活动进行经济分析时，必须首先考察企业内部IT组织是否达到经济规模。尽管目前许多重庆外包服务供应商由于企业规模和实力的限制，在采用混合交付模式上尚有一定困难，但为提交更灵活的全球交付模式，也可考虑采用发展海外合作伙伴的方式，以改善对客户的服务交付能力。

四、服务外包企业的组织创新

服务外包企业组织结构的优化与创新问题从更高的层面来看，实质上反映了该行业的企业管理由经验式管理向科学管理转变的过程。以往人们只是注意到服务外包作为一个新产业发展的研究,却很少注意到它对企业组织创新的影响。企业组织创新就是企业组织的调整、革新、重组,以使原来的企业组织更加和谐、合理，是把企业战略、规划转化成为效益和成果的关键。企业创新需要具有充分的柔性、敏感性和适应性的组织机构，以减少对原有组织结构的冲击和相应的风险。服务外包业务活动的特殊性对承接企业的组织结构设计也提出了新要求。

企业组织优化创新的策略选择，一是组织创新设计。服务外包有各种类型,但无论那种类型的发展,都要求企业组织优化创新。很多专业性数据生产企业，总部设在一个城市，营销部在另外一个城市，扫描部在第三方城市，生产部在第四方城市，各部门之间的空间距离被拉大，增大了各部门之间的沟通与协调的难度。在现行组织结构模式中，矩阵式组织结构既适合于项目管理又能较好地满足上述要求。服务外包企业在业务活动的组织方面选择矩阵式组织模式，而其高层依然是以职能型组织结构为主。二是在组织结构方面，由非信息化组织向信息化组织转化。服务外包企业属于订单型生产类型，接到订单后根据订单的要求组织加工或提供服务。一个公司要面对众多发包企业，承揽来自于多个发包企业的类似业务，而每个发包企业对业务的要求又不尽相同。由于电脑及通讯技术的应用，使得许多程序化工作能大部分甚至全部由电脑完成，使在非信息化组织中主要从事信息收集、整理、传输等非决策性事务的员工基本上被电脑所替代。所以，在信息化组织中，管理者管理幅度加宽，组织层次减少，也使非信息化组织的 “高耸结构”转变为信息化组织的 “扁平结构”。扁平型结构是技术创新的引致结果，同时反过来因其管理层次少、信息传输快、决策迅速等特点有助于及时准确地创新做出相关的决策。三是在组织性质方面，由单一的实体组织转型为实体组织与虚拟组织的共存。虚拟团队组织可以使不在同一地点的专家为同一个项目共同工作。虚拟团队组织是指所有团队成员都距离很远，但是他们能够通过各种先进的信息技术来进行紧密的合作，比如电视会议、群件、电子邮件和互联网聊天室等。虚拟团队组织既提高了企业有限资源的利用效率，又可借助专门公司处理专项业务的专项技术提高“内部服务”的效率及效果。

五、服务外包企业的整合能力

创新是各种创新要素互动、整合、协同的动态过程，这要求企业与所有的利益相关者之间建立紧密联系，以实现创新要素在不同企业、个体之间的共享，构建创新要素整合、共享和创新的网络体系。服务外包企业创新活动是一种交互过程,同时也是一种社会化过程,它的成功演化需要一种网络环境，包括金融服务、人才服务、技术市场以及咨询公司、信息情报中心、会计事务所、律师事务所等因素在内的服务环境也是创新型企业的持续创新的重要影响因素。任何单方面的能力，都不足以保证企业持续和稳定的创新活动。

服务外包企业整合能力创新的策略选择，一是外包是合作双方建立在一种信赖基础上的并非完全买卖的契约。企业间存在的产品流、信息流以及制造商、客户和竞争者的群聚从整体上提高了效率,并增强了专业化趋势。企业规模日益成为客户选择海外外包服务商的重要因素，外包不完全是一个技术的问题,它包括了一种信赖关系的建立,一种文化的融合。外包需要合作双方像建立婚姻关系一样来经营,一旦双方走到一起,彼此就要共同承担风险,共同克服困难。企业之间的合作通常是技术上的能力互补，通过研发合作获得互补的技术资源，这也是研发合作的最主要动机。为了保持创新能力,企业要么不要太依赖于供应商,要么同创新能力强的供应商结成“战略联盟”。联盟换言之是虚拟组织，指为响应已经出现或即将出现的市场机会而组成的公司或集团联合体。企业间的合作创新主要有合同、技术许可证、联合研究、合资、创新网络等形式。国际经验表明，产业联盟的直接好处是能减少单个企业的研发投资、降低研发风险。二是创新是个长期的、动态的复杂工程，需要不同的部门与人员的共同参与。上至董事会、总经理等决策层面，下至研发部、市场部、生产部等执行层面，在企业内部形成统一的创新共识，加快服务外包企业的整合，以推动其规模和能力的提升。三是服务外包十分广泛,涉及IT服务、人力资源管理、金融保险、会计、物流、研发、产品设计等众多领域是通常意义上生产性服务业的重要组成部分。创新的来源和过程不仅与企业自身的努力相关，还涉及外部环境中，还包括政府、大学、研究所、社会中介，也就是国家创新系统的其他方方面面。企业要通过和相互依赖性强的其他企业(包括专业供应商)知识生产机构(大学、研究机构、工程设计公司)中介机构 (经纪人和咨询公司)客户相互联系形成技术互补、降低交易成本,取得协作经济效益，将重庆打造成为西部服务外包第一城。

作者单位：重庆行政学院经济学教研部

责任编辑：张 波