试论出版企业激励性薪酬体系的设计

◎ 李 阳

试论出版企业激励性薪酬体系的设计

◎ 李 阳

设计能吸引和留住优秀知识型员工并激励他们不断开发自己潜能的薪酬系统，是转企改制后每一个出版企业追求的目标。激励性薪酬体系的设计必须以公平性、竞争性、激励性、层次性、动态性和系统性为原则，建立集以能力为导向的绩效薪酬、以岗位为基础的宽带薪酬以及短期性薪酬(短期激励)与长期性薪酬(长期激励)于一体的新薪酬体系，促进出版企业的长远发展。

出版企业；激励性；薪酬设计；薪酬体系

薪酬是人力资本使用的成本支出，是出版企业对员工人力资本要素贡献的回报，是企业员工的工作目标和行为动机产生的源泉。同时，激励机制是出版企业改革最为关键的部分，薪酬体系也是人力资本使用效率的决定性因素。因此，转企改制后设计合理的薪酬体系，是出版企业人力资本使用的首要任务，也是优化出版企业激励机制的重要策略和手段。

一、出版企业薪酬的内涵

一般而言，薪酬是劳动者通过提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳，本质上是劳动者与所有者之间的一种公平的交换关系。从具体的分类情况来看，对薪酬概念的界定会因观察角度的不同而有所区别：一种是广义的，认为薪酬是一个组织对自己员工为组织所付出劳动的一种回报或答谢，这种回报包括物质的和精神的两个方面；另一种是狭义的，认为薪酬是指员工通过在一个组织里付出劳动而获得的物质利益，它仅是物质的回报而已。朱静雯对书业企业薪酬管理的分析就是从这一狭义层面界定的，她认为薪酬是指“包含企业付给员工的工资、奖金或奖励、福利等多种形式的报酬”。①

广义的薪酬包含物质性报酬和精神性报酬。物质性报酬是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而给予的物质报酬，有工资、奖金、福利等具体形式；精神性报酬是组织因员工为组织付出劳动或做出贡献而给予的非物质性报酬，有职位晋升、培训学习等形式。精神性报酬是广义薪酬的重要组成部分，是激励员工特别是知识型员工的重要手段。在本文的论述中，我们取广义的薪酬界定，指员工为出版企业付出劳动而获得的全部报酬，包括物质形式的和非物质形式的。

二、薪酬体系在出版企业激励机制中的作用

薪酬作为外部性激励因素，是一种十分有效的激励方式，因为薪酬提供的物质生活保障，不仅是出版企业员工生存和发展的前提，也是出版企业员工产生更高层次需求和追求的基础；而且金钱财富的多少，也代表了出版企业对员工工作成绩与能力的认可，更代表了社会对该员工人力资本的衡量，它还是一个人工作成就大小和社会地位高低的重要标志。

薪酬不是激励员工的唯一手段，除了薪酬激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被经营管理者运用的激励方法。转型后的出版企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，但只有根据自身特点建立起合理的薪酬体系，才能更好地发挥薪酬的激励作用。

三、出版企业激励性薪酬体系设计的基本原则

薪酬激励的目的是为了充分调动员工的积极性、主动性和创造性，稳定人才、吸引人才，实现薪酬资源与员工贡献的最佳配置，从而促成组织目标的达成。出版企业富有激励性的薪酬体系设计必须考虑公平性、竞争性、激励性、层次性、动态性和系统性六个关键原则。

1.薪酬分配的公平性

从出版企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，如何使这种“薪酬差别”既能鼓励先进，又能体现公平，被大多数员工所接受，这对薪酬管理来说越来越重要。通过比较，感到不公平者往往要求以补偿、报复和合理化的方法来恢复公平。②出版企业的经营管理者为了保证薪酬系统的公平性，应遵循三条原则，分别是：薪酬反映员工的价值；薪酬反映工作的价值；薪酬反映工作的绩效。

2.薪酬水平的竞争性

要使薪酬具有竞争性，并不是薪酬越高越好。薪酬的竞争性是一个相对的概念。出版企业各自所处的地理环境、经济环境和文化环境的差别决定了薪酬的竞争性对不同企业有不同的内涵。出版企业一方面想通过较高的薪酬吸引足够的优秀人才，另一方面则尽可能地减少人力资本的成本。由于吸引优秀的员工还受出版企业文化、品牌、员工发展机会等因素的影响，所以，笔者认为，所谓有竞争性的出版企业薪酬水平应该是，保证足够吸引所需的优秀出版人才的最恰当的薪酬水平，改制之初，其水平以处于同行业中等偏上为宜。

3.薪酬整体的激励性

出版企业在激励性薪酬模式整体设计上要坚持绩效优先、兼顾公平的原则。一方面做到不同部门和同一部门、不同岗位的员工之间保持合理的差距，对有突出贡献的员工给予特殊薪酬，激励全体员工产生更加高效工作的动力，使优秀人才脱颖而出；另一方面要结合企业情况并尊重历史，在保证关键及重要人才，即不可替代员工的情况下，也要考虑其他人才的发展。激励性薪酬整体设计对所有岗位的薪酬都设有一个正常的增长机制，只要员工安心做好本职工作，都能得到一个薪酬不断增加的机会，这样可以激励全体员工努力工作，形成合力，保证出版企业人力资源的整体开发。

4.薪酬体系的层次性

出版企业薪酬系统是一个多层面的体系，包括战略层、操作层和支持层。战略层面主要包括薪酬的分配哲学与文化传统以及企业对战略目标的支持；操作层面的设计主要指薪酬结构的设计；支持层是指能让薪酬体系发挥作用的基础性支持系统。出版企业的薪酬体系就是由这三个相互联系、相互作用的层面构成的整体。

5.薪酬设计的动态性

任何事物都处在变化发展中，科学的薪酬制度只是相对的，出版企业环境的变化和发展要求对薪酬体系予以相应的调整。薪酬体系的变动一方面能满足新的战略发展需要(如通过调整相关薪酬结构和不同薪酬等级的人员规模及比例来保证企业战略实施)，另一方面能充分体现市场的薪酬水平，从而保持薪酬水平的外部竞争性。从战术意义上来分析，出版企业薪酬系统的动态性要注意薪酬水平的动态调整须符合员工的经验曲线规律，还要注意与其他的激励体系相结合。

6.薪酬方案的系统性

薪酬方案的系统性是激励性整体薪酬模式的最显著特征。它要求在薪酬设计时一是要有全面设计思想，即设计时要考虑不同部门岗位员工的薪酬，也要考虑同一部门不同层次员工的薪酬，还要考虑每个员工过去、现在和将来的薪酬发展，形成一个薪酬体系；二是要让不同部门的薪酬自成体系又相互联系，考虑不同部门员工的工作性质和特点，设计出各具特色的薪酬体系，同时考虑不同部门的相互联系性，顾及不同部门薪酬水平的平衡性。

四、激励性薪酬体系设计的主要思路

构建一种既适合出版企业特点，又与社会主义新出版体制及人才强企战略相适应的，激励有效、竞争有序、科学公平、调控合理的新型薪酬体系，是转企改制后出版企业人力资源管理者需要解决的现实问题。笔者以为，转企改制后出版企业应建立集以能力为导向的绩效薪酬、以岗位为基础的宽带薪酬以及短期性薪酬(短期激励)与长期性薪酬(长期激励)于一体的新薪酬体系。

1.建立以能力为导向的绩效薪酬制度

以能力为导向的绩效薪酬制度中的能力是指，能够影响工作行为和绩效的技能、知识、经验、动机和价值观。员工能力的高低直接关系到员工工作绩效的高低。通过调节绩优与绩劣员工的收入，对出版企业员工的心理、行为进行调控，以刺激其行为，从而达到发挥其潜力的目的。

基于绩效的薪酬突出了薪酬的调节功能，此种薪酬制度设计体现了以“工作”为核心向以“能力”为核心的转变。员工由此得到的信息是“你的价值决定你能做什么，我们对你的期望越高，你的价值就越大”。

出版企业建立以能力为导向的薪酬制度的好处是显而易见的，它将员工收入直接与岗位责任、业务能力、工作绩效挂钩，解决了原事业体制下薪酬体系中存在的员工收入基本上由职称、学历和资历决定，反映不出岗位的差别和员工的实际贡献等问题。

2.设计以岗位为基础的宽带薪酬模式

所谓宽带薪酬模式实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的改进或替代。宽带型薪酬结构是与出版企业双效益导向、团队导向、能力导向、组织扁平化、流程再造等新的管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式，其最大特点是压缩级别，将原来十几个甚至二三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以适应新的出版竞争环境和业务发展需要。它具有以下特征：一是管理人员、行政人员、业务人员（编辑和销售）的薪酬线差距加大，薪酬等级减少。传统薪酬体系一般都有十个甚至二十几个薪酬等级，而转型后的出版企业灵活的薪酬体系设计一般采用五到九个薪酬等级为宜；二是员工的薪酬标准在某一薪酬类别的不同等级中差距比较大，特别是业务人员的薪酬等级间的差距更大，一般最高档与最低档相差一倍以上，范围增大和薪级增多，让每个员工，特别是业务部门员工，都有广泛的提薪空间；三是职务和薪酬等级主要取决于本人的业务水平，随着业务水平上升，职位和薪酬也上升，实际上是加大了薪酬中绩效目标的含量，鼓励员工提高自身的业务能力和水平。

与传统的薪酬设计方法相比，这种新型的设计体系，使得员工有可能在很长一段时间内，虽然在同一个岗位，但在同一个薪酬级别上，由于个人业务能力的提高，或者个人业绩的提升等原因，收入得到显著的提高。同时，这种新型的设计体系，也能适应员工终身发展的需要，为其提供施展才华的空间和不同的职业发展通道，使员工不再单纯地依靠职位的晋升提高收入。以外语教育与研究出版社（以下简称外研社）的编辑发展通道为例，过去由于出版社业务的快速发展需要大量的管理人员，同时为了激励优秀的编辑人才，外研社将很多业务能力突出的编辑放到了管理岗位上。但是对于那些只愿意从事编辑工作而不愿做管理工作的员工来说，这实际上成为他们的一种负担，而且部分高级编辑虽然精于编辑业务，但是他们的性格和综合素质并不适合做管理工作。为此，外研社进行了一系列的探索和尝试，制定了《外研社编辑岗位分级管理办法》，将所有编辑分为九级，为编辑的发展提供多重跑道，称之为“编辑发展双行线”，即通过“全面培养，专业发展”，使每一位编辑找到自己最擅长的工作，对于业务能力强而又不太适合，也不愿意从事管理岗位的编辑评定较高的级别，并给予相当于甚至超过中层管理干部的报酬，从而大大提高了他们的极积性。③

3.引入以长效激励为手段的延期分配制度

出版业转企改制以后，竞争更加激烈，风险和机遇并存，风险的广度和深度均在增加。员工的职业生涯设计和收入心理也随即发生了变化，其目标包括了两个重心，即当前收入最大化与未来风险最小化。过去的薪酬体系主要以年度回报为主进行短期激励，而新薪酬体系应该既要重视短期激励，也应重视长期激励。

转企改制后的出版企业新的薪酬体系设计应包括当期分配和延期分配制度。当期分配是指年内支付的工资、奖金等，旨在补偿已经付出的劳动，是短期性薪酬，属短期激励；延期分配是指通过社会保险计划、员工福利计划和股权期权计划等进行支付，旨在补偿风险损失，是根据长期行为结果进行的薪酬偿付，属长期激励。出版企业人力资本的绩效和成果具有滞后性、延期性和流动性，因此，长期性薪酬作为短期性薪酬的补充，对转型后出版企业优秀人力资本的吸引和保留非常有必要。

将延期分配引进出版企业薪酬体系，既反映了知识经济时代的特征，也是由出版企业的劳动特点所决定的。根据“马斯洛需求”定律，人的需求有递增性、层次性，依次是生存、安全、交往、尊重、自我价值实现需求。出版企业员工的需求大多定位在较高层次上，所以增加延期分配对出版企业员工的激励作用很大。

出版企业薪酬制度中延期支付制度的主要功能有两个，一是建立长期激励机制，即“金手铐”。人力资本产权激励是出版企业长期激励的有效形式。一般来说，人力资本产权实现的有效途径有两种，即员工持股和期权激励。员工持股是劳动者劳动力产权实现的有效形式，期权激励则是经营者人力资本产权化的有效实现形式。在转企后，逐步使企业的经营管理者、骨干员工（尤其是骨干编辑）享有一定股权期权，并以这种产权份额保证对经营者和骨干员工长久的责权利激励和制约，使他们着眼未来，消除短期行为，既享有应得的财富又承担投资的风险，从而使其更加尽职尽责，更多地关注企业的成长和发展，实现企业利益的最大化。④二是建立社会风险分担机制，即员工福利和保障计划。出版企业可采用自助式福利，即对员工需求进行全面调查，提出一系列福利项目，如健身、托幼、旅游、医疗保险、学习深造、晋升培训、出国访学等，再根据员工贡献和工作年限等条件给每位员工核定一个可消费的福利额，由员工选择自己的“福利包”，尽力消除福利的平均主义，还可给核心员工提供高级福利，如单独办公室、配专职助理、提供终身工作保障等。

延期支付的福利待遇在当前是一种承诺，员工在获得了既定受益权以后要承担履行工作职责的义务和风险，对出版企业来说也不需要即刻发生很高的人工成本。相对于基本薪酬和基于绩效的薪酬而言，福利有很强的合理避税功能，而且好的福利体系能满足员工的多样化需求。福利计划作为一种战略性的人力资源管理工具，必将在吸引、激励和保留出版人才方面发挥越来越大的作用。但由于福利具有平均性特点，且福利与绩效和能力挂钩不太紧密，所以在整个薪酬中不宜占太大比例。

注释：

①朱静雯.现代书业企业管理学[M].苏州:苏州大学出版社，2003:191.

②龚敏.组织行为学[M].上海:上海财经大学出版社，2002:139-140.

③于春迟.夯实管理基础——外研社蓄势于出版体制改革[N].中国图书商报，2006.9.1.

④蔡翔.当前高校出版社深化体制改革的几个问题[J].大学出版，2009.2.

（作者系湖南师范大学出版社副编审，管理学博士）