有效激励与约束机制的职业经理人绩效评价探析

魏秋

（黑龙江省农垦总局人力资源和社会保障局，哈尔滨市 150036）

随着中国加入WTO，经济全球化、技术进步、产业升级提速，企业管理者角色的转变已经影响到企业的生存和发展，因此，实行有效的激励和约束机制，调动其积极性，规范其经营行为，成为企业发展的关键。这就有必要对职业经理人的有效激励和约束机制进行理论和实践上绩效考核分析。

1 企业职业经理人的激励与约束机制相关理论和引入原因分析

1.1 职业经理人的激励与约束机制相关理论分析

谈到职业经理人的激励与约束，首先要谈到人力资本。人力资本指具有知识、技术、体力、经验等价值存量的人力资源与货币资本有效结合，能为企业创造持续增量现金流的、资本化了人力资源。人力资本同非人力资本相比，具有显著特征：人力资本与其所有者天然融为一体不可分离；人力资本难以度量性；人力资本具有强外部性；人力资本的难监督性[1]。

由于人力资本的特点，只有有效激励，才能发挥其潜力。德鲁克认为，与其他资源相比，人力资源的特殊性在于它必须通过有效的激励才能开发利用，并为组织带来可观的经济价值[2]。通过激励他们的责任心，从而对自己的工作产出负责。美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人力资本的能动性曾作了专题研究，结果表明，如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20%～30%；如果得到激励，一个人的能力则可发挥到80%～90%，这就是激励强化原理[1]。因此，职业经理人作为一种重要的人力资本，应对其进行有效激励。

委托——代理理论指出，在企业管理者不是企业完全所有者时，就会有职业经理人和股东的角色和目标冲突，即“委托代理人问题”，出现代理成本。经营者实际上掌握了企业的控制权，从而产生了经营者利用控制权侵犯所有者利益的可能性，这也正是企业经营者激励约束问题产生的根源[1]。

1.2 引入职业经理人的激励与约束机制原因分析

激励具有理论基础，并且激励具有普遍性。管理学中行为（心理）科学研究，首先关注的焦点是“人性”、“需要”、“动机”、“目标”和“结果”等这样的个人行为要素及其关联机制，认为这些才是激励效率的基本要素，是组织激励过程的基础和关键环节。因此，人力资源管理可以看作是一种“激励过程”，即：从满足人的多层次、多文化、需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖酬值，以最大限度地激发员工工作动机、劳动热情，使他们按照组织所要求的“行为”方式去积极、能动和创造性地运用其人力资源，从而最大化地实现组织的预期目标[2]。

仅仅依靠激励是不够的，亚当·斯密说过，很少有领薪的管理者像管理自己的钱财那样来管理别人的财产。报酬制度以赋予企业经营者剩余索取的方式建立了一种经营者利益和所有者利益相一致的利益激励机制，尽管这种激励机制使企业的所有者与经营者一损俱损、一荣俱荣，但并没有排除冒险的经营者无视所有者的资本安全或经营者导致企业失败的可能。现实生活中，因企业的经营者不负责或不适当地行使剩余控制权而导致失败的例证并不少见。因此，在通过报酬制度对经营者实行利益激励的同时，构建企业经营者的监督约束机制也是非常重要的[3]。

所以，职业经理人的有效利用离不开激励与约束机制，而职业经理人的有效利用也正是经理市场对其进行配置的意义所在，因此，职业经理人的激励与约束是完善经理市场的重要方面。

2 现行激励、约束机制类型及绩效考核分析

2.1 年薪制

所谓年薪制，是以年为记薪单位的一种分配制度（这里的记薪单位并不具有决定性的意义，只是与周、月相比，时间要长一些），年薪是以较长时间为记薪单位所发放的能够进入现在或未来效用函数的各项收入及福利的总和。

实行年薪制主要从物质刺激角度，激励职业经理人，是对过去单一固定工资的改变。虽然，它为职业经理人带来了一定的高收入，为职业经理人与一般员工拉开了收入差距，但是，由于年薪制的标准只与企业的短期经营状况相关，实行年薪制很难相信经理人会寻求企业长期经济利益得到最大化，即寻求企业成长，实际上经理人寻求的是自身年薪收入的最大化。所以这种激励方式不利于职业经理人成长与企业的长期发展。

从本质上讲，物质刺激体现为一个合同关系，也就是代理人的绩效与对其补偿之间的函数。对于企业家来说，由于其行为难以观测，因此，决定企业家报酬的很大程度上是结果而不是行动，即经营业绩。由于经营业绩一般是阶段性的（如年、半年等），而不是连续生产，因此，企业家收入以经营周期为单位来确定，即年薪制[4]。

年薪制的实施需要具备一定条件：职业经理市场和职业经理人的选拔机制是实行年薪制的前提。年薪制作为一种激励方式，经理人的能力决定了激励能够达到的效果。所以，职业经理人的选拔机制尤为重要，应是市场化、公开化，这直接影响到年薪制实施的效果。产权明晰，企业家的年薪制由谁决定，也影响着年薪制的实施，从委托——代理理论上讲，只有当经理人的委托方是企业剩余权的拥有者，即企业家的行动会直接影响到他们利益时，委托方才会有动力设计出诱使经理人发挥最大努力程度的契约。从这个角度讲，国有企业所有者缺位，实施年薪制的条件值得商榷[4]。

2.2 股票期权

股票期权是指公司授予一定对象在一定时间内以一定价格购买一定数量公司股票的权利，是薪酬制度中股票激励的一种，本质上是一种金融衍生工具。其具有以下特征：①股票期权主要是一种激励制度，通过利益长期“捆绑”，实现经理人自身价值和企业价值最大化。②股票期权的收益人一般是董事会的董事长、公司总裁及一些高级管理人员和一些具有特殊作用的技术科研人员。③股票期权是一种选择权，是一种权利而非义务。④股票期权实施的目的是达到“多赢”。⑤上市公司比较适宜实施股票期权。这主要是因为股票期权实施的前提是企业的股票要具有流通性，即股票期权受赠者的利益来自股票在证券市场上的买卖差价。

正因如此，股票期权备受青睐。Towers Herrin咨询公司和沃顿商学院的合作研究结果显示，目前全美最大500家上市公司中78%的企业，对企业家实行了经理股票期权（ESO）报酬制度，据著名的《Fortune》报道，目前全球最大500家企业中已有89%的企业，实施高层经理人员股票期权计划。

总的来讲，股票期权具有以下的意义：股票期权制度不但可以激励经理人员，增加对他们的竞争压力，而且较高的收入可以激励企业家积极加入到职业经理的队伍中来，而过高的收入又会引起其他有志之士对控制权的争夺，而且这种经理市场的竞争会对经理代理成本起到很好抑制作用。股票期权制度有利于提高企业的竞争力。企业的竞争就是人才的竞争，企业在竞争中不仅要有先进的机器设备，而且还有各方面的优秀人才，尤其是具有创新意识的优秀管理人才和技术人才，这是企业生存和发展的关键，也是在国际市场竞争中立于不败之地的关键，股票期权制度的合适运用，会对经理配置起到很好调节作用。

实行股权激励有利于经营管理人员（主要指高级管理人员）对公司的责任心。因为，一方面高级管理人员持股以后，其个人利益于企业公司利益紧密结合在一起。另一方面于高级管理人员职位越高，其所持股份就越多，他的个人利益的收入和风险就越大，其对企业公司的责任心也就越强，有利于高级管理人员提高决策水平[6]。

但是，股票期权的制度同样存在障碍：①业绩不真实，经理人可以操纵利润。来自股票期权的收入已成为高级管理人员薪酬组合中最主要的部分。股票期权赠予额过高，风险收益诱惑过大。一方面，当公司业绩较差时，为避免股票价格下降导致自己的股票期权收益降低或化为乌有，高级管理人员就有足够的动机操纵利润、披露虚假财务信息以提高股价进行套利。另一方面，作为经济人的经理人，以追求利润最大化为目的，当公司经营业绩较好时，经理人员也有动机甘冒道德之风险，不惜弄虚作假，虚报利润，造假账，从中获取巨大收益。②监督不力，主要体现股权结构高度分散，美国的公司治理结构中，股东持股分散，小股东地位微不足道，普遍存在“搭便车”心理；公司董事长身兼CEO之职，不可能代表股东监督自己；独立董事不独立，难以履行监督职责。③外部机构监督弱化，股票期权收益主要是在股票市场实现，股票市场价格是对外部披露的会计信息在资本市场传递信号作用的结果。而会计信息的真实性有赖于会计师事务所等中介机构的执业道德、业务水平及有效监督，但会计信息失真，使监督效果弱化，即使是在市场经济发展较充分的美国，通过安然、世通、施乐等大公司的丑闻，人们不得不对市场监管提出质疑[7]。

因此，在我国实行股票期权要注意应具备市场环境，公司是成长性企业，且成长性在市场上能够表现出来，股票市场价格具有长期成长性，市场价格具有成熟表现。从外部环境方面讲，实行经理股票期权制必须要有一个健康、完善的资本市场。经理股票期权制得以正常运作的关键是资本市场上的股票价格能够反映企业的绩效，公司高级管理人员的经营业绩可以通过股价来反映。实行经理股票期权制还需要有完善的法律制度、良好的道德环境[5]。

2.3 MBO（管理层收购）

MBO是指管理层利用自有资金或通过负债融资或股权交换等其他一些经济手段，利用少量资金获得公司所有权与控制权，并获得预期收益的一种行为，它是杠杆收购的一种，它的收购目标主要是针对那些具有成长前景和具有很大管理潜力的企业。

MBO可以造就中国的职业企业家阶层，是人力资本实现价值的重要途径。在中国，尤其是国有企业家任命，其把资产卖给由上级任命，不具备长期任期的管理团队。通过MBO可以把资本从缺乏效力的所有者手中最后集聚到优秀的企业家手中。企业作为货币资本和人力资本的契约组织，MBO可较好解决货币资本、人力资本的矛盾。辽宁盼盼集团戴集体的帽子，过去国家也没有出一分钱，在某种意义上就企业家人力资本创造出来。现在可以通过MBO把红帽子摘掉，使人力资本货币化、合理化。

但是，MBO不是提高人力资本价值，创造企业业绩的决定力量。在MBO模式中，管理层通过杠杆收购企业所有权正是将剩余索取权分给经营者的一条途径。事实上，在我国国有企业改革实践中，湖南友谊阿波罗、粤美的和宇通客车等一系列改制中MBO的运用，都说明了MBO在我国很强的生命力[6]。但以上分析中暗含着这样的假定：管理层具有经营该企业的特殊才能，企业在资本市场上受到严格的监管。但是，在实际操作过程中也存在股权的激励范围、运作程序、信息披露、购买股票资金来源及法律、法规缺乏等方面问题[9]。

可以看出MBO作为一种创新，既是一种激励，解决委托——代理问题的方式，同时也是对委托——代理理论的反叛。但从完善经理市场的角度讲，有利于中国经理市场的完善、发展，既让职业经理人充满挑战、动力，又会为职业经理人向企业家型经理人过渡提供必要条件。

2.4 职工持股

职工持股是公司的职工出资购买一定份额的股份，即成为公司的所有者。职工持股是党的十六大提出“确立劳动、资本、技术和管理等生产要素按贡献参与分配原则，完善按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度”的体现。公司职工作为劳动者，享有按劳分配的权利；作为出资者，享有按资分配的权利。职工持股使按劳分配与按资分配相结合，体现了职工劳动的价值和出资的价值，有利于提高职工对企业经营管理的参与程度，调动职工的劳动积极性，增强职工主人翁责任感。实行职工持股的公司如果股份分散在职工个人手里，会造成职工在运作时信息不对称，公司治理缺乏监督制约，容易导致公司内部人控制，使小股东权利受到侵害。因此，要提高公司治理的有效性，必须加强监督。[8]职工主体可以联合起来，组成职工持股会，选举自己的代表，经法定程序进入董事会和监事会，这就解决了职工直接有公司股份出现的那种股份小且分散难以参与企业决策的问题。使职工持股会按法律赋予的地位和职权，既可参与企业决策，又可以对企业董事和经理人员的活动进行监督。一方面，对经营管理层的“法人专制”和“管理腐败”形成约束机制；另一方面，使经营管理层压力感、使命感和危机感增强，不断加强自身建设，提高决策水平、管理能力。

职工持股是对经理人实行约束的一种形式和机制，在实际操作过程中，要使职工真正成为主人，对经理层有约束力，还应赋予他们相应的职位和权力。

2.5 平衡计分卡

面对日益激烈的市场竞争，企业不仅要对有形资产进行投资和管理，还应有效配置和利用有形资产和无形资产。这种变化要求公司的绩效考核也应与时俱进，平衡计分卡作为一种新的评价工具，在这种情况下应运而生。

平衡计分卡（Balanced Scorxard）被《哈佛商业评论》称为75年最具影响力的战略工具。据Gartnet Group调查表明，到2000年止，在财富杂志分布的世界前1000位公司中，有70%的公司采用了平衡计分卡系统。博意门的管理咨询专家也早在1996年就将平衡计分卡引入中国。

职业经理人的激励与约束价值的衡量离不开正确的绩效考核，因此平衡计分卡为合理评价经理人提供了新的思路。

平衡计分卡系统保留了目标分解法中对财务面考核，又增加了对客户内部运营和学习成长的考核。[11]它将职业经理人的目标，成长衡量指标及绩效驱动因素动态集合，克服了年薪制，股票期权激励的单纯依靠经济指标的短期化激励。很多企业实践证明平衡计分卡可以帮助企业家们建立绩效评价体系以实现目标，而企业的精英们也可能对自己工作得到了合理评价而满意，实现职业经理人和企业的“双赢”。

平衡计分卡有如下优点：能用量化的指标追踪跨部门、跨时段的绩效变化；对达不到预期目标的实际绩效表现，分析原因；能为制定新的工作绩效为出发点的激励机制提供依据。但平衡计分卡也存在一定问题：①平衡计分卡没有系统的衡量标准，带有较强的主观色彩，所以只具有相对的准确性。②将平衡计分卡运用于企业预算中会使企业的战略意图变得明显，一旦被竞争对手获得，对企业而言是一种不小的危险；平衡计分卡对管理信息的质量有较高的要求。③平衡计分卡只是提供了一种思路，构建了一种计量框架，而不是一种普遍适用的体系，不同的企业面临不同的环境，需要不同的战略，如处理不当，是对经理人工作绩效评价的失真，将影响到职业经理人工作的热情、潜力的发挥。

但是，将平衡计分卡引入企业预算中，对传统的预算是一种有益尝试，它是针对传统预算以财务指标为主的片面性和注重眼前利益的短视行为进行深刻的改革，为职业经理人的激励提供新的依据。[10]

［1］胡宇辰，周巍.股票期权制度的理论基础与运行环境分析.管理现代化，2003（1）：36-37.

［2］陈红.有效激励；降低人力资源成本的重要途径.管理现代化，2004（1）：14-18.

［3］刘建成.国企高级管理者的监督约束：基于东方锅炉股票贪污案的分析.管理世界，2003（10）：130-137.

［4］张宪定.企业家选择、激励与监督.国统计版社.2002.

［5］罗志先.国有企业产权改革的法治基础.中国标准出版社.2002.

［6］彭善枝，彭浩涛.股票期权制度的困惑与出路.经济管理，2004（5）：47-50.

［7］对经理股票期权制度市场环境的思考.国际金融报.2001-09-21.

［8］于吉.聚焦职工持股.企业管理，2004（3）：23-27.

［9］李惠.广东上市高管薪筹激励机制.资本市场，2004（3）：62-63.

［10］解决人才危机之道、人才为什么会出走？.中国企业家，2003（5）：125-128.

［11］方宗.平衡计分卡并不那么完善.经营管理者，2004（1）：2-4.