“组 织 文 化”论

蒋珊珊

（宁波大红鹰学院，浙江 宁波 315175）

正如每个人都有其独特的个性一样，一个组织也具有自己的个性，这种个性称之为“组织文化”，也称“组织人格”或“组织气氛”。

但无论从宏观还是微观角度来讲，文化因素无疑对组织行为具有重要影响。一般认为，组织文化是指组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。其表现的具体特征有：组织鼓励成员创新、冒险的程度，成员做事方式的风格，组织内部的人际关系导向，团队精神，成员的进取心和竞争性，组织的稳定性，等等。

一、组织需要组织文化

社会主义市场经济体系的不断完善，企业改革的不断深化要求企业的组织文化与时俱进，建立一套锐意进取的满足企业发展要求的先进的企业文化和价值观体系。组织文化的建立可以在以下几方面发挥其在企业运作中的功能。

1.强化组织成员对企业的认同感。

2.组织成员注重自身利益时更能主动兼顾组织利益。

3.增强整个组织的稳定性，文化是一种黏合剂，通过为组织成员提供言行举止的标准，把整个组织聚合起来。

4.文化作为一种意义形成和控制系统，能够引导和塑造员工的态度和行为。

5.方向指引。企业需要一种文化提供共同的价值观体系，从而保证组织中的每一个人都朝同一个方向努力。这是组织文化最重要的功能。

企业构建了组织文化才能塑造企业的核心竞争力，从而在今后相当长的时期里得以生存和发展。从某种意义上来说，组织文化的构建是一种企业发展战略。

监理单位需要加强施工人员内的施工监督力度，在开展防水工程关键部位施工阶段，需要进行旁站、监督，对施工过程、成品保护的逐项检查，并对隐蔽工程桩做好验收记录、检查记录、分项检查记录，要求每道工序必须经过隐蔽检查，签署认可之后，才能开展后续施工[2]。

二、存在于组织中的文化类型

由于生存发展的环境不同，组织文化呈现出较大的差异性。一所研究型大学的文化与一个制造型企业的文化是不同的，不同类型大学的组织文化也会有所不同，甚至在组织内部的各个部门之间也存在文化差异。组织文化类型大致分为四种。

1.权力型。权力型组织文化依靠以往的经验和权力源的意志与决定进行工作，缺乏严格的工作规则和成熟的业务流程，工作中的官僚行为较少。组织的决策是基于极少数领导者的强大影响力，突出个人决策而不是集体决策，对挑战行为进行独裁和压制。权力型组织文化对外部的威胁和机会能迅速作出反应，工作中组织给个人很多信任。组织通过工作的结果来判断员工的绩效，但却很少关心达到结果所采用的手段。

2.角色型。角色型组织文化通过组织文件和规章制度进行工作，其权力和影响力主要来自功能部门，工作描述是非常重要的。在员工的招聘甄选过程中，要考察员工能否满意地完成这个角色的职责，但超出角色规定的行为是不受欢迎的，甚至被看作是破坏性的。在这种类型组织中，所处位置是权力的主要来源，反对个人权力，各个功能部门的权力根据组织规则进行界定。组织的效率依赖于工作任务和职责分配的合理性，而不是依赖于个人。

3.任务型。任务型组织文化是以工作或产品为导向专注于某项服务。任务型组织文化力求把适当的资源和人员有机地组合在一起。和其他文化类型的组织相比，任务型组织文化的影响被广泛分散，权力和影响主要来自于专家的权威，而不是所处位置或者组织授予的个人权力。任务型组织中的每个人都倾向于认为自己具有影响。任务文化是一种团队文化，工作是大家的共同目标，而不是某个人的目标，消除了员工之间身份地位和工作风格的差异。任务文化型组织的适应性非常高，为特定目标组成的团队、项目小组可以根据环境的变化及时进行改组、撤消。

4.个性型。个性型组织文化不多见，在大部分组织中都没有它的踪影。但许多人坚持这种组织文化的价值。在个性型文化中，个人是中心。即使有部门或组织，它的存在也仅仅是服务和帮助个人的。在个性型组织文化中，一般不存在控制或者管理的等级。组织为个人服务，并且依赖个人而存在。个人可以离开组织，而组织一般没有权力驱逐个人。员工对组织的忠诚度较低，一般将组织看作是一个做对自己有益事的地方。具有这种文化倾向的个人较难管理。影响力来自于共享，权力一般是基于专家的身份。个性型文化组织有时会变成任务文化型，但通常是变成权力或者角色文化型组织。

三、优秀组织文化与学习型组织

学习型组织的概念，是当代管理大师彼得·圣吉在其《第五项修炼——学习型组织的艺术与务实》中系统提出的。书中指出学习型组织的五项标志，以及必须经过五项修炼：五项标志即超越自我、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考；五项修炼即个人熟练、心智模型、共同愿景，团队学习、系统思考。

学习型组织理论是以系统动力学为基础发展起来的一套系统企业管理理论，本是为企业管理量身定制的。学习型组织的标志和特征对于处于日益激烈市场竞争的企业具有很大的诱惑力，因此其概念一经提出就迅速传播开来。

学习型组织是一种引发持续性学习过程的发展性力量，它的作用是长期的、渐进式的。任何组织绝不能仅把学习作为学习型组织的目标，因为它只是建立学习型组织的手段。创建学习型组织可考虑以下具体工作先行，一是建理念、搭框架，形成具有企业特色的管理、经营和服务理念群，落实创建活动领导机构和工作机构。二是建愿景、立标杆，明确企业与员工理想、信念的具体内容，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动。三是抓重点、带全面。学习型组织的模式也许很难有个标准的范本，但如果一个组织具备了注重学习、鼓励平等交流、开放进取、共同目标、激励创新的特征，这样的组织无疑也就具备了学习型组织的最基本要素。

学习型组织已被称为 “21世纪企业组织和管理方式的新趋势”，学习型组织理论要求组织中的每一个成员不仅要终身学习，不断补充新知，而且要开放自我，与人沟通，最终达到从个体学习、组织学习到学习型组织的目标。我们理应保持清醒的头脑，结合行业特点，建设符合中国国情的学习型组织。

四、组织领导对组织文化建设的推动作用

人们通常将领导者的重要性看得很高，认为领导者指引组织方向，决策组织战略，执行战略决策；更有人认为领导者主导组织文化，其个人魅力直接决定组织的氛围。但是对于组织动态的要求而言，领导者既有生命的局限，又有能力的局限，故而领导者自身可能会成为组织的掘墓人。因此，组织要突破领导者个人的局限，需要将领导者个人行为转化为组织行为，将领导者个人能力转换为组织能力，将领导者个人经验内化为组织知识。领导者自身也要接受组织目标、组织使命、组织理念的领导。

领导指明了方向，如何朝着既定方向而不断实现目标，这就需要组织拥有相应的能力，其中的核心是领导力。领导力不等于领导者的能力，而是一种有效整合组织核心团队的组织力量。领导者的素质对于构建组织领导力十分关键，因为他是组织核心团队的整合者，领导者要有诚实的品格，长远的眼光，宽阔的胸怀，坚韧的意志。

一个组织的生存发展，领导是方向和源动力，领导力是手段和推动力，领导者则是主体和创造力。领导是在组织的正前方，指引组织的方向；领导力体现在整合组织的能力；领导者是组织的核心，带领组织的成员。领导者带领组织成员前进在领导的方向，领导者带领组织成员打造组织的领导力；组织的短期绩效及可持续发展能力，是检验领导者胜任素质的标准。

领导把自己的人格特征与组织文化有机结合起来，才能使一个组织健康持续地发展。

五、构建优秀组织文化，推动组织持续发展

构建优秀的组织文化，绝非一朝一夕的事情，我就自己对企业，以及企业所面临的变革的环境的理解，提出一些方向性的理念。

1.创新。当前市场环境充满了挑战，市场参与者不能再固守于按部就班的工作方式，要鼓励创新，鼓励竞争，鼓励开拓新的市场，开拓新的业务领域。

2.协作。协作就是要求企业与企业之间、员工与员工之间，创造一种合作、协调、沟通、互助的氛围，通过团队精神的开发和利用，充分发挥人、财、物的网络资源优势，达到“1+1＞2”的目的。

3.严谨。工作看似简单，但任何一项细微的差错都会造成无法补救的过失。所以在文化中要提倡一种严谨的工作作风，这里牵涉到质量，而质量管理的一个重要方面就是员工的严谨的工作方式。

4.忠诚。企业的可持续发展需要有一支有能力、有实力、稳定可靠的员工队伍，尤其是一支对企业忠诚的员工队伍。

5.诚信。诚信是忠诚的另一面，这里是针对客户的。信用经济时代对企业诚信提出了越来越高的要求，也使诚信成为了企业发展中一种不可或缺的资源。

6.温情。包括员工之间的人际关系，企业的客户关系，企业的信誉和形象，以及企业对员工的关系，都应该体现这种温情。

总之，我们必须深刻认识组织文化，认识到组织文化就是一种生命力，是构建企业核心竞争力的重要力量，其地位是举足轻重的。优秀的组织文化能使组织内人力资源和效力发挥到最佳，引导组织发挥出潜在的巨大能量。

［1］张德.组织文化学.高等教育出版社，2004.3.

［2］萧鸣政.人力资源开发学.北京高等教育出版社，2002.

［3］苏勇.现代企业文化的系统研究.厦门大学出版社，1997.

［4］吴照云等.管理学.经济管理出版社，2003.1，第四版l：3536.

［5］崔华芳著.魅力型领导.中国时代经济出版社，2003.8.

［6］［美］彼得·圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务.上海三联书店，2003.7.