创新导向型领导如何创造卓越绩效——以腾讯公司为例

● 刘 超 付金梅

由于在制度和文化建设方面存在一定缺陷，民营企业的发展在很大程度上取决于企业家的领导水平。本文引入腾讯公司案例探讨了创新导向型领导对组织绩效的影响机制。

一、案例企业及其领导风格

案例企业简介

腾讯公司2004年在香港上市。目前已经发展成为全国市值、收入及利润方面均排名第一的互联网综合企业，拥有行业领先的自主创新能力，专利授权数高踞全国第一。公司提供的提供一站式在线生活服务，包括互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务；通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台开展具体业务。公司在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面拥有相当数量的专利申请。2007年，公司在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家创新研究院——腾讯研究院，进行互联网核心基础技术的自主研发。

笔者将案例企业的领导风格总结如下：

1.经常研究竞争对手的产品和行动并获得改进组织的想法，一旦发现对手的创新之处，就立即实施“移植”。

2.企业领导者对所有新产品和新服务，在第一时间进行亲自试用，并认真提出问题。

3.提出新的具有创造力的想法来改善产品、服务和工作流程。

4.鼓励员工积极提出意见，注重沟通协调。

5.具有很强的管理能力和高度的责任心，能够“量体裁衣”为企业制定出符合企业实际的发展战略。

6.具有强烈的创新意愿和战略眼光，重视产品创新与管理创新。

二、领导风格对组织绩效的影响机制

1.全员创新与组织绩效

组织学习与组织创新行为能够显著提升组织绩效。腾讯在不断研究和学习竞争对手的基础上开展渐进式创新，强调创新不仅是个人和团队的创新，更是全员性的创新。公司管理层在做好自身创新工作的同时，还要求全体员工密切关注和研究竞争对手，并随时提出改进意见和创新性想法。

公司管理团队通过仔细研究，发现竞争对手在培育高端客户方面成绩突出，并且十分关注社会主流人群的价值取向、生活方式和兴趣爱好，积极参与此类人群的活动以提升企业知名度和培育主流客户群。对此，腾讯做了多方努力：一是自2007年起公司先后成为博鳌亚洲论坛、夏季达沃斯世界经济年会的互联网合作伙伴，并成为一些赛事的重要赞助商；二是加大了品牌广告的投放力度，以提升公司在“主流人群”中的影响力；三是不断满足主流人群与塑造高端品牌的需要。

公司管理层要求技术员工经常体验本公司及竞争对手所推出的新产品，时刻关注富有创意的服务与产品，努力寻找潜在客户的需求。在产品设计细节方面也颇具创新之处，使数亿QQ用户与公司牢牢地“粘”在一起。公司不是简单模仿竞争对手经验，还对其产品进行渐进式创新。通过向竞争对手学习，公司提高了组织的竞争力和客户满意度，并最终提升了组织绩效。

2.组织危机与组织绩效

腾迅也存在着管理职能与组织规模膨胀不相匹配的问题。由于管理制度的不完善，导致了一些人事纠葛；大量引进新人后，由于后续管理跟不上，新员工权益纷争严重；没有培养出优秀的管理团队，影响了公司的凝聚力和执行力。为此，公司管理层从调整管理团队结构入手，做了大量改进工作。一是建立了员工管理和专业双通道的职业发展体系。员工可以根据自己的特长和兴趣，选择走管理的发展路线，也可以选择技术、设计、产品、市场等专业发展通道。在专业通道上发展可以获得和管理通道发展相同的认可和回报。比如技术人员发展通道设计成：初涉者→富有经验者→技术骨干→行业专家→行业资深专家→业务权威六个逐层递进阶段；管理人员发展通道设计为：基层经理培训培训→基层经理培训→后备中层经理培训→中层经理培训培训班）四个发展阶段；二是借助外脑--著名的华信惠悦管理咨询公司帮助研究解决管理团队问题；三是帮助新员工尽快融入企业，提高其对组织的忠诚度。为更好地培养新员工，管理层设计了全方位的培养体系，包括三方面内容：⑴新人培训=3.5天封闭培训（介绍公司、企业文化、制度流程等内容，让新员工快速了解公司，认识未来的工作伙伴）+岗位培训（掌握岗位技能）+1对1导师（帮助新员工无论在工作、生活还是在文化方面，都给新员工传递更多的学习经验）。⑵职业培训=职业化素质培训+专业技能培训 （让新员工职业化程度和专业水平获得持续不断的提升）。⑶管理培训：分层分级的领导力培训体系。

3.愿景管理与组织绩效

2006年初，公司大幅度地调整了系统架构，使组织结构与公司业务发展策略相匹配。当员工人心浮动、人们对组织发展方向、薪酬福利方案、职业发展前景等产生较大怀疑，尤其是新旧员工之间开始难于相融并出现较大分歧时，公司领导人马化腾首先设法凝聚人心，使管理团队和全体员工都对组织的愿景与目标达成共识。接下来，他调整了新旧员工的薪酬方案，新方案中采用了股票、期权、年度奖、季度奖、创新奖等各种激励手段。薪酬方案的合理性对组织上下能否形成共同愿景有直接重要影响。新的激励方案兼顾了公司整体利益与员工利益，员工利益与管理层利益，并很大程度上注意保持个人能力、绩效与薪酬的协调。与此同时，他与组织重要成员共同修订组织愿景，并乐于与员工共同分享组织愿景。组织领导与员工共同制定愿景和分享愿景的过程对人心凝聚起到了很大作用。马化腾说：“我认为领导人最重要的事情就是为管理层和员工制定一个令人信服的愿景，说服他们，激励他们的斗志，并且为了达到目的而共同奋斗。”

4.发展战略与组织绩效

摩根士丹利根据虚拟物品销售与管理方面所取得的成就将腾讯列为最具创新性的公司之一，而许多学者认为：腾讯在中国互联网行业中的重要地位与其较弱的创新能力是不相称的，并将腾讯的发展模式总结为“走别人的路，让别人无路可走”和“一直在模仿，从未被超越”，认为腾讯小打小闹式的渐进式创新，与腾讯行业龙头地位不太相称。马化腾并不掩饰自己有雄心进入互联网的中心地带——搜索引擎。虽然腾讯在此领域落后主要竞争对手将近10年，但他相信腾讯的空间足以来啃这块硬骨头。实现这些目标必须有相匹配的高端技术基础，马化腾很早就意识到这点并着手创建一个金字塔状的创新研发体系。在公司管理层团队持续数年的努力推动下，该计划目前已初具雏形，形成了一套比较成形的金字塔状研发架构，包括腾讯研究院、创新中心、产品业务创新部门，这三级研发体系分别专注于长期、中期以及短期不同的研发阶段并投入不同层次的创新资源来扶持。马化腾提出，腾讯不能只顾自己发展，要关注产业链和谐发展的开放和分享的战略转型问题。如果该战略得到实际执行，将对腾讯长远业务产品与布局将产生极大的影响。

5.创新气氛与组织绩效

宽松的创新气氛有利于推动组织绩效。腾讯的创新气氛较之其他竞争对手更为浓厚。马化腾认为管理者的工作其实就是搭戏台，培育良好的工作环境，并不断帮助别人成功。在公司里，无论是技术还是管理技能方面都有比自己高明的专才，他不能大包大揽，不做喜欢发号施令掌控资源的独裁者；虽然他一直认为自己技术上是个好手，但不要做技术研发的最高权威。凭借自己多年积累的商业嗅觉和技术研发背景，他决定自己就作新产品与新服务的首席试验官。他搭建的戏班子中，文武相宜，文有管理经验丰富的职业经理人，武有业内顶尖的技术研发团队。而做网络游戏的其他互联网企业，创业元老们往往既做技术研发又做管理的最高掌控者、执行者。他们认为无论是技术还是管理都是自己最精，永远都是他们告诉别人如何做。

为了广泛搜集员工与客户创意想法，马化腾和他的管理团队创建了三个创新平台，使每个员工都能方便地发表见解。这三个平台分别是面向公司内部的创新论坛、用于在产品研发出来后第一时间收集用户反馈的QQ实验室网平台上以及公司的BBS论坛。员工还可在内部BBS上自由讨论新想法。公司高管、内部技术专家以及来自员工中的技术高手会进行互动答疑，从某个程序研发细节的困惑、如何巧妙帮助客户解决问题，到打印机卡纸等问题都有。宽松的学习气氛以及成员间学习成果快速分享，极大地促进了组织创新能力的提升。腾讯采取了网络化开放式的研发方式，工程师们针对关键问题分成1-2人的小团队扁平化的组织，开发后的产品原型直接放到QQ实验室网平台上，供用户试用，以迅速收集用户对产品的批评意见。公司的办公空间非常自由和舒适，到处摆放着沙发、咖啡桌，供应各式点心，并配置了二十多间小会议室，员工有了创意或想法，随时可以找到讨论的空间。

三、管理启示

第一，渐进式创新需要耐心和细心，需要不断积累，以积小胜为大胜，不断研究竞争对手的长处，高度重视用户对新产品的体验，并在对手成型的模式上不断推陈出新。

第二，渐进式创新需要创新导向型领导来引导。领导者不但要自己亲自去收集创意发现知识，还会以自己言行督促组织成员搜集知识、追求创新，为员工创建宽松的组织学习环境，容纳和催生了更多创新型的人才，使组织及员工创新能力不断得到提升。

第三，企业处于急速变革期时，更需要创新导向型领导。这种领导乐于与组织成员共同制定并分享组织愿景，愿意与组织成员分享学习成果，从而凝聚人心，调动员工创新的积极性。

第四，良好的创新氛围对于互联网企业创新能力与组织绩效至关重要，能够有力地推动组织创新。

1.Piccolo,R.F.&Colquitt,J.A.:《Transformational Leadership and Job Behaviors:the Mediating Role of Core Job Characteristics》.载 《Academy of Management Journal》，2006年第49期。

2.Shin,S.J.&Zhou,J.:《Transformational Leadership,Conservation and Creativity:EvidencefromKorea》， 载《Academy of Management Journal》，2003年第46期。

3.Tierney,P.,&Graen,B.B.:《An Examination of Leadership and Employee Creativity:The Relevance of Traits and Relationships》，载 《Personnel Psychology》，1999年 第52期。

4.Ekvall,G.,&Ryhammar,L.:《The Creative Climate:Its Determinants and Effects at a Swedish University》， 载《Creativity Research Journal》，1999年第12期。

5.万蕊：《马化滕:拥抱创新》，载《商学院》，2007年第10期。