国有企业人力资源开发存在的问题及对策

● 尹晓燕

一、存在的主要问题

目前，国有企业在人力资源开发与管理方面存在的主要问题如下：

1．人力资源部门职能定位不够明确

国有企业人力资源部门的普遍问题，一是职能定位偏差，人力资源管理体系与企业战略和发展脱节。部分国企还没有真正意识到人力资源工作对提高组织核心竞争力的价值；许多国企还是受限于过往人事管理实践方式，把大部分时间消耗在人力资源支持系统，而更有价值的人力资源开发、激励子系统缺乏必要的人财物资源支持。二是职能范围不完整。国企中人力资源部与党群管理、综合管理和企划发展部门等职能范围界定常常存在交叉重叠，容易引起角色的混乱和冲突，影响人力资源管理和开发的效果。三是认为人力资源管理和开发就是人力资源部的事情，高层管理者和直线经理没有意识到自己应该承担的职责。

2．人力资源管理制度缺乏系统性和科学性

主要表现为：在人员选拔任用方面，以国企领导人的产生为例，依然以组织调配任命制为主，市场化和公开招聘较少，缺乏竞争上岗和淘汰下岗的有关规定和程序，仍然存在“能进不能出，能上不能下”的问题。在激励约束方面，薪酬设计的激励性不强，平均主义倾向明显，价值分配不合理。大多数国内企业都没有进行严格的岗位分析，很难设计和执行科学的绩效管理，并进行合理的价值分配。作为简便易行的折中办法，大部分国企都采用了薪酬与职务、职级挂钩的方法，其后果是引导员工想方设法晋升职务或职级。

3．人力资源从业人员整体素质亟待提高

我国目前人力资源行业整体“门槛”较低，相当比例的人力资源从业人员没有接受过系统的人力资源管理和开发的学习和训练，人力资源部门发挥的作用有限。由于没有扎实的理论基础，不了解员工招聘、培训、激励、绩效等模块的工作原则和技术工具，不了解最新的研究进展，严重限制人力资源管理职能的发挥。

4．对存量人力资源的培训和开发重视不够

目前，国有企业对存量人力资源资源的培训经费投入普遍不足，国有企业的人力资源增值能力十分低下。一项调查显示，国企中30%以上只是象征性地拨一些培训费，年人均仅10元以下；20%左右国企年人均培训费10-30元；大部分企业已基本停止了培训方面的投资。另一方面，国企对存量人力资源开发的观念不强，手段有限。国企内除了晋升，员工很少有机会能够调整岗位或者工作内容，加上绩效管理体系本身的不足，大部分员工都存在职业倦怠的问题，“混日子”的现象并不少见，员工的潜力和能力没有得到充分的发挥。

5．人力资源开发实施不够科学

一是员工培训缺乏系统的计划和明确的目标，表现为应付性、随意性和临时性，不能针对组织、员工和绩效问题进行科学的培训需求分析，培训的效果不佳。二是绩效管理的实施不够科学，国企的绩效考核主要目的是评估员工的业绩，以及用于培训、绩效改进和薪酬调整，没能与员工能力素质开发和职业生涯规划相结合。三是采用组织变革方式进入人力资源开发且成功的国企较少。

二、对策与建议

（一）革新思想观念

1．树立以用为本的人才使用和开发理念

当前和今后一个时期，我国人才发展的二十四字指导方针是：服务发展、人才优先、以用为本、创新机制、高端引领、整体开发。以用为本的内涵是：充分发挥各类人才的作用和能力，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为各类人才发挥作用提供机会和条件。人才的价值体现在知识、技能和能力三个层次，其最高层次是人才的思维和创造能力，即综合运用既有知识和技能，自觉自发提出、分析和解决问题的能力。要发挥国企中人才真正的价值，科学的办法是通过充分授权和激励，调动引导人才主动的为企业思考和解决问题。

2．建设国企高管和企业内部劳动力的市场化配置机制。一要实现国企中高级管理人员选拔市场化，切断国企和政府官员之间角色互换的通道，把权力还给市场，建立以市场化配置国企领导为主体的选任机制。二要重视国企内部劳动力市场的建立和运营。以公开公平、竞争择优的方式进行企业内部劳动力资源配置，不但可以降低劳动力的更替成本，减少招聘风险，而且会联动产生岗位空缺递补，从而对内部员工形成一种有效的激励。

（二）完善内部管理

国企应该加强人力资源管理和开发制度建设。在制度设计时应注意以下几点：制度目标设定，要兼顾组织目标和员工个人价值；制度建设的动因，要逐步由外部驱动转向内因驱动的企业自发行为；制度建设的路径选择，理想做法是由企业和专家共同研究设计。

此外，高层管理者、直线经理和人力资源从业人员需要调整工作方式提高制度执行力，措施包括：明细部门职责划分和功能定位；提高人力资源服务人员专业素质和职业规范；高层管理者和直线经理注意避免受个人感情影响，采用更客观的态度进行管理和决策；高层管理者注意倾听外部专家和人力资源人员的合理建议，避免固执己见等。

（三）丰富HRD实践方式

1．充分利用外部资源，转变人力资源部门职能定位。人力资源管理和开发领域的很多业务都可以通过外包来实现。据2003年的一项统计，中国企业人力资源部门花费在事务性工作上的时间比例达63%,花在战略性工作上的时间大约为30%。合理的采购人力资源外包服务，提高人力资源管理部门运行效率，是发挥人力资源管理和开发战略伙伴等职能的基础。

国有企业由于历史和传统的原因，内部阻力较大，使用人力资源管理外包服务的数量和深度远低于社会平均水平。实行人力资源外包有两重目的：一是操作层面的考虑，包括人力资源管理职能不同阶段的需要，对专业性较强的稀缺专家的需要、人力资源信息技术产品的需要等，主要是为了整合外部资源，提高效率。二是战略层面的考虑，包括分权式组织管理结构、改善企业文化和企业内部政治行为、组织管理和组织发展的需要等。

2．完善培训体系，提升培训的实施效果和价值。一是完善培训的动力机制，注重加强培训及其与企业文化、人力资源其他模块的有机联系，例如建设鼓励学习和创新、包容和开放的企业文化，进行学习型组织建设，实施科学的培训和绩效考核等。二是加强企业的知识管理，注重建立企业的知识管理体系，树立企业知识管理的理念，通过知识管理储备培养人才的知识资源，形成 “人才的模具”。通过培训体系的建立和实施，按照企业的需求内部定制人才；储备“稳定的”组织知识，帮助企业摆脱对特定类型人才的依赖，确保可持续发展。

3．加大存量人力资源的培训和开发力度，激发内部人才资源活力和潜力。要充分借鉴国际企业管理经验，探索利用正式培训、人才评价、工作实践和开放性人际关系等形式对存量人力资源进行培训和开发。正式培训包括让员工参加公司或者教育机构提供的各种课程和研讨会；人才评价包括对员工的绩效、行为、技能以及人格特征等进行评价；工作实践包括扩大岗位职责、岗位轮换、晋升或者调动；开放性人际关系主要指导师制，即指定一位经验更为丰富的资深导师帮助员工更好的理解公司并开展工作。

4．完善激励约束机制，激发员工潜力，提升企业绩效和核心竞争力。人力资源管理由价值创造、价值评价、价值分配三个环节组成，形成封闭循环。国企首先要制定合理的薪酬政策，在分配中坚持效率为先的原则，打破平均主义思想包袱，解决薪酬的内部公平性问题，加大对创造核心价值的企业家、核心人才的奖励力度。同时，薪酬要和工作业绩和能力素质水平挂钩，要与绩效考核结合起来，让员工明确自己的差距和努力方向。其次，要注意提供学习和成长机会等非物质的激励手段，帮助员工发挥潜力和实现自我价值。最后，要尊重员工个人的差异，提升激励的个性化水平。

5．适时开展组织变革，推动企业和人力资源转型，实现高层次的HRD。组织变革涵盖了HRD所有实践形式的全部内容，是系统化、最高层次的HRD手段，也是推进国企改革、实现国企人力资源转型的根本手段。国企的HRD变革可以按照从“树立现代HRD理念”，到“改革人力资源管理和开发体系中的基础环节”，到“改革人力资源管理体系中的其他环节”的路线进行。但在实施中要注意选准时机，充分营造和利用有利条件，包括：宏观经济环境压力（政府要求改革）、企业自身经营存在的问题（如长期亏损或发展缓慢）、培养变革领导者、对员工进行观念的变革和心理上的准备等。

1．[美]诺伊：《人力资源管理赢得竞争优势（第五版）》，中国人民大学，2006年版。

2．刘昕：《现代人力资源管理教程》，中国人事出版社，2009年版。

3．萧鸣政等：《人力资源开发及其价值》，载 《中国人才》，2002年第6期。

4．王振中：《从国企改革看人力资源开发》，载《中国劳动》，2003年第7期。

5．陆建新等：《国企改革的突破口是干部人事制度改革》，载《理论前沿》，2006 年第 17 期。

6．朱砂：《谈国有企业人力资源开发存在的几点问题及对策》，载《现代经济》，2009年第10期。

7．林江波：《企业内部劳动力市场与人力资本运营》，载《经济论坛》，2005年第12期。

8．林泽炎：《当前企业人力资源管理制度建设需要关注的几个特点》，载《中国人力资源开发》，2005年第3期。

9．夏俊英：《国有企业人力资源开发的几点思考》，载《商场现代化》，2007年第7期。

10．董克用：《我国人力资源管理面临的新环境与新挑战》，载《中国人力资源开发》，2007年第12期。